中国企业在研发管理上存在问题

中国企业在研发管理上存在问题绝大多数中国企业在研发管理上存在问题根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题、未形成系统、正确的研发理念市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中1;国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的很多研发主管和研发人员觉得失败是成功之母，抱着试一试的心态去搞产品研发流程和;规范会约束创新产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等;等一些企业甚至寄希望于四两拨千斤，总想通过一些绝招来搞研发还有，很多;企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体（包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等）的角度去定义产品研发、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确2的竞争定位通常也会制定年度产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫;在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达、在研发过程中缺乏业务决策评审中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项3;后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之

一、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作4;产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进来绝大部分中国企业的组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政，由于部门墙的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难一些企业采用了矩阵结构，然而部门壁垒依然存在，跨部门协作困难的问题并没有得到多少缓解首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识比如技术部门认为只要产品顺利转入生产就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发，但项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者项目组也并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼市场部认为，工程部的看法是，生产部觉得…另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持很多公司官本位思想突出，本位主……义和官僚主义较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的土壤不良、不规范、不一致、接力式的产品研发流程流程比较粗放、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的5;问题在国内企业中比较普遍流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程当然，很多情况下，流程是由职能管理部门闭门造车做出来的，流程不切实际，或者只是把当前本身有问题的做法固化，不按这种流程去执行，反而是一件好事很多公司制定了产品开发流程，但他们的流程只是一些零散的功能性流程（如硬件开发流程、测试流程），缺乏系统性，没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的作战地图和作战方案，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在部门墙林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计、项目管理薄弱6尽管项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，加之研发工作本身的不确定性、复杂性、涉及面广，研发项目管理的有效性也是比较差的包括时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正因为职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作衔接性也差进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段对成本目;标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法对风险估计不足，缺乏预防措施资;;源管理头绪多，尤其是在矩阵结构下，更是无所适从;;产品质量管理尤其薄弱在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审;计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式;、技术研发与产品研发未分离，缺乏技术研发体系绝大多数的中国企业没有解决好产品开发与技术开发的关系，产品开发与技术开发7;是混在一起的，没有实现分离一方面导致产品开发中要去突破技术难题，加长了开发周期，并带来了更大的风险，影响产品的成功，另一方面容易片面关注产品开发，缺乏专门的团队和相应的机制保障技术开发工作的开展，制约了技术研发体系的建设，关键技术和核心技术难以积累和提升国内企业技术研发体系的缺乏还体现在没有明确、清晰的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，缺乏相应的实验和试验体系，缺乏高水平的技术研发人才等方面即使在国内知名的大型企业中，也极少有成立了专门的技术研究机构的企业在经营决策和评价及激励机制方面的短期导向，是技术研发体系缺乏的关键原因、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知识积累及共享机制中国企业在产品的标准化、通用化方面普遍做得比较差，具体体现为零部件种类非8;常之多如各产品和各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用从产品设计的角度来说，就是缺乏模块化设计，缺乏对共用构建模块（，）的规划、开发、应用及维护国内一家高科技企业在进行器cbb件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，欧姆的电阻竟达种之多，commonbuildingblock经过分析，最后归并为种10012很多企业一开始不重视对研发知识进行积累，前人的经验无法传承，教训及问题无4法提示后人，产品开发的效率变得越来越低，经常犯同样的错误对知识管理重视起来后，又发现要建立有效的知识积累及共享机制是何其艰难的事情专家们太忙、对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、知识即权力的传统观念、缺乏分享文化等都是这些企业需要解决的问题、缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足9;研发人员的成长速度滞后于项目的增长速度是中国企业面对的普遍问题，反映了企业对研发人员培养的被动局面，表现为培养手段单一，未建立清晰的发展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，专业培训不足，对周边工作了解不够，交流机制缺乏，市场压力传递不到位等问题由于缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，职能化组织带来的横向责权缺失，对产品经理、项目经理等复合性人才的培养尤其不力中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高，但普遍职业化素质不足，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识华为公司曾经把研发人员的这些问题称之为幼稚病，在年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的反幼稚运动、缺乏有效的研发考核与激励机制97如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题一家精细化工企业的10;人力资源部在推行绩效管理方案时，研发部经理就提出做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的评价确实比较困难比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是鞭打快牛吗那谁还愿意去做高难度而重要的项目于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核这些问题让人难以理出头绪绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积…极性如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班以上十大研发管理的典型问题就象阻碍中国企业研发能力提升的十大顽症要解决这些问题，除了企业的决心和努力外，通过研发管理变革，引进和实施业界先进、成熟的研发管理体系是必由之路第二篇中小企业在合同管理上存在的问题中小企业在合同管理上存在的问题合同是企业从事经济活动取得经济效益的桥梁和纽带，同时也是产生纠纷的根源经营活动是风险与利益共存的活动，利益越大，风险也越大企业在日常的经济交往中极易陷入不法分子设置的合同陷阱中，企业就可能因此蒙受巨大的经济损失因而企业合同管理是企业管理的重要内容，搞好合同管理，是维护企业合法权益的最基本的要求友为合同管理系统以流程监控为基础，从风险管理的视角对合同管理进行的分析，形成合同管理的大功能模块，并最终落实对合同管理各环节的管控通过提高合同审批效率，加强合同履行的跟踪，对各种预警进行控制风险，快速5查询和统计分析来支持决策友为合同管理系统功能以合同为中心，以合同文本、合同审批、合同执行收付款管理预警提醒统计分析为核心应用，通过流“程来打通各个模块之间的血脉，建立起一个统一共享的合同信息管理平台，当我们””“”“”“”“”找到其中的一个信息点时，与此信息点相关的所有信息都被提取出来，供所有合同相关不同角色的人员使用合同管理是落实企业风险管理和内部控制的一项核心的管理业务，合同是企业对外交易的门户，合同管理的好坏直接影响企业的经营成败，然而长期以来，由于在合同管理中实行手工管理，合同审批流程不明确，信息利用水平不高，造成合同管理过程中业务处理效率低，浪费了大量的人力、物力，各部门之间合同流转时间长而且容易出错这样的机制已经无法适应时代的发展，成为企业合同管理的瓶颈企业合同面临问题如下采用手工管理合同，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，因此造成信息不集中，实时性不强，导致各部门协作，业务流程组建，监控制度执行方面效率不高，费时费力等问题，具体表现在如下方面）文档管理困难传统纸质合同与电子版合同共存，但对于不同的人员想阅读参考合同时，存在查找1不方便的问题尤其是领导需要了解合同文本时需要耗费很多时间）进度控制困难由于合同数目多，参与人员多，合同进度的控制基本靠手工和普通、管理2已很难满足公司发展需要，并且当领导想全局或全程了解合同情况时存在很大障word excel碍财务人员的付款依据也与进度密切相关，但同样存在障碍）信息汇总困难采用手工或管理时，由于不同部门的数据格式不统一，采集也不能够及时继3续，汇总工作需要耗费大量时间还不一定准确对于领导的决策时间有一定的影响excel）缺少预警机制缺少对合同进度、结款等关键节点的预警，不能准确地预测近期可能的收支项目，不4能帮助公司进行财务规划，掌控现金流，更好地发挥资金运作第三篇在三基工作管理上主要存在问题

一、在三基工作管理上主要存在问题、基础工作不牢靠，施工现场规程、措施执行打折扣，存在三惯思想首先从编制措施入手，技术人员要深入施工现场，使编制的措施具备指导性和可操1“”作性，提高班队长管理素质，规范职工的操作行为，在现场管理上不留死角打破过去的三惯思想，切实把工作做扎实、做到位要严格执行分级负责制，层层落实责任，纵向到边，横向到底，减少或杜绝管理中的漏洞，消缺补差“”、职工基本功差，对新生产、新工艺掌握不到位按照缺什么，补什么，干什么，学什么的原则，各班组的具体情况开展形式多样的2技术培训，加强学习，拓宽思路，分层次进行，坚持行理论培训与现场实际操作相结“”合对于新产品、新工艺及时邀请厂方技术人员到现场来进行培训指导通过培训和学习，提高职工岗位操作技能，以适应安全生产的需要

二、对可能造成重大颠覆性事故的安全隐患认真查摆，对技术、管理等方面认真分析，不留死角对于全矿大型固定设备及主要机电运输系统设备的维护检修管理，详细合理制定日检，周检、旬检、月检范围及具体内容，保证不留死角发现问题及时编制可行措施进行整改，比如运输队摘挂车定期开展平斜巷运输、矿井供电系统、提升系统设备使用管理等专项检查，认真落实检查问题、隐患的整改

三、班队长的使用上搞好班组长的定期考核淘汰工作，分队定期进行班组长评比，对不能胜任的班组长及时进行置换在班队长置换时要召开区队班子会议，不搞一言堂，确保公平公正，切实实现能者上、庸者下，确保班组长队伍的高素质，以充分兵头将尾的作用

四、作风建设上强化干部作风管理，加大各级干部的责任追究力度，坚持一事故一问题，一追查一处理，不姑息迁就各级管理者要做到有令必行，有禁必止，听招呼，守纪律，讲过的事要办，布置下去的工作要落实，而且要落实到位建立健全、修改补充完善各种管理制度，要做到用制度管人，通过制度约束干部的管理行为和职工的操作行为对三违的查出要做到公平公正总之，年的工作任务仍十分繁重，我们要坚持健康、前瞻、集成、精细的企业管理理念，以三基工作为主线，确保在安全上杜绝轻伤及以上事故2012第四篇中国物业管理存在的问题体制问题

1.从体制上考察我国两万余家物业管理企业，以上的是国有体制；如果我们再从物业管理企业产生的来源来分析，全国有以上属于房地产开发商自办的企业，80%属于房管所或后勤单位改制，只有属于产权自主型的物业管理企业70%法律法规滞后，体系不完善20%10%我国物业管理行业的立法明显滞后年的时间，没有国家级行业法规可以遵循

2.在退而求其次的情况下，国内第一部地方性物业法规《深圳经济特区住宅区物业管20理条例》的出台时间是年，而深圳成立第一家物业管理公司的时间是年，中间有年是法规空白期19941981政府职能的问题13（）政企没有完全分开，企业无法独立运作

3.（）政府职能错位或越位，政府仍习惯于对企业经营活动直接干预

1.（）管理层、管理部门过多，物业管理手续繁杂，往往一个小区的物业企业要应付

2.多个部门的检查管理

3.市场化程度不高20（）物业管理项目的获取大多是暗箱操作，市场竞争机制还未真正形成

4.（）市场化程度不高还表现在物业管理的价格管理体制与运行机制上

1.、物管企业规模小，难以发挥综合优势物业管理企业规模小，难以发挥群体优势，

2.而且绝大多数企业存在着经济效益差，亏损严重等问题

5、物管企业经营的风险问题、物业管理从业者的素质问题物业管理行业从业者素质偏低，管理服务不到位6原因7政府方面（）由于以前物业管理作为房地产业的一个售后服务部门，没能引起有关部门的重

1.视，以及物业管理涉及部门过多，因而导致物业管理法规制定不及时不完善1（）由于受传统计划经济观念的影响以及出于本部门自身利益考虑，政企没能真正分开，而且政府对企业干预过多，缺少服务意识2（）对物业管理的宏观管理目标不明确，是进行分业经营还是分业与联合经营共存，是强（）物业管理作为一个新兴行业，政府没有出台相应的扶持政策，导致物业管理3过分依赖于开发商，难以真正独立出来4企业方面

2.（）没有建立起真正的现代企业制度，产权不明，权责不清，不能独立经营运作（）发展方向不明确，限于现实情况，只能以副补主和靠开发商补贴，导致物业管理1服务质量难以提高，形成不计成本的恶性竞争，对整个行业造成伤害2（）由于法规不完善，经营风险意识不强，导致物业管理收益与风险极不对称，一件官司往往就会毁掉一个企业3（）由于物业管理在国内尚属新兴行业，缺少完善规范的教育培训体系，许多从业人员都是半路出家，导致物业管理的服务质量不尽如人意4社会方面“”（）由于大多数消费者刚从计划经济的福利中走出来，缺乏对物业管理的消费意识，

3.还在怀念过去的免费午餐1（）业主法制意识淡薄，加之法规不完善，业主只一味强调权利而忽视相应的义务“”（）社会关注程度不够，许多媒体只是关注所谓的新闻卖点，一有纠纷就纷纷对物业2公司（）行业协会还没有完全发挥其应有的作用3对策4

（一）政府方面、物业管理重在立法（）从物业管理业务来看1一是建立房屋及维修管理的法律、法规、规章1二是建立设备设施管理法律、法规及规章三是建立环境卫生管理的法律、法规及规章四是建立保安保卫、消防管理的法律、法规及规章（）从市场主体来看，还应建立物业管理行业管理办法、物业管理企业管理办法、业主委员会管理办法等通过这些法律法规、规章及办法的制定与施行，使物业管理的2管理、服务、经营、收费等各方面各环节做到依法管理和运作、政府职能的转变（）政府和企业一定要彻底分开政府要加强服务意识，为广大企业营造良好的发展2环境，提供宏观的政策支持与引导1（）减少管理部门和管理层次，加强物业管理相关各部门之间的协调运作，实施科学管理2（）要建立物业管理市场准入制度

3、加强物业管理市场的培育，鼓励房地产开发、房地产管理分业经营（）限制开发商盲目组建自己的物业管理公司3（）鼓励开发商从社会上聘请那些经过实践被业主认可的物业管理公司来进行专业1化的管理2（）鼓励通过招投标等方式公开选聘物业管理公司，引进竞争机制，促使物业管理行业朝高度市场化方向发展3

（二）企业方面物业管理企业建立现代企业制度，是加入后参与物业管理行业国际竞争的必然要求要按照产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，对物管企业实行wto规范的公司制改革“”

（三）社会方面物业管理协会应积极有效的发挥作用要逐步提高物业管理从业人员的素质，多种渠道、多种形式培养人才，为物业管理

1.持续发展提供人才资源

2.社会公众应客观公正的看待物业管理这一新兴行业，加深对这一行业的了解并对这一行业的作用充分重视

3.新闻媒体应了解物业管理行业的政策法规和行业特点，深切体会物业管理行业的酸、甜、苦、辣，加深对物业管理行业的了解、同情和支持，从而进行正面的引导，使

4.业主对物业管理有一个深入地认识，促使业主形成正确的物业管理消费观念广大业主应更新观念，顺应我国房地产体制改革与发展的大趋势，增强对物业管理重要性的认识和对物业管理消费的认同感

5.第五篇中国酒店企业文化存在的问题中国酒店企业文化存在的问题对企业文化认识不足

1.我做过一些调查，发现很多人对企业文化认识不足，包括一些酒店的总经理比如，有位酒店员工说，他们酒店的企业文化不太好我就问为什么他说，以前酒店有一个乒乓球室，在那还可以打打球，可现在比较忙，大家时间分散，酒店领导也不组织，活动机会少了酒店有宣传栏，总有一些照片在那里放着，很长时间也不换，一点新意也没有公司很多年轻人，喜欢出去旅游，公司也不组织，所以文化不好某经理说他们酒店的文化还可以我就问为什么他说酒店自己有店刊店报，还为员工提供文化生活园地，而且很注重企业形象，请了很多高人给企业做企业识别系统某总经理说，他们在做企业文化，经常对员工进行思想教育，设立各种奖励，同时树立标兵，等等第一位，酒店的员工，认为企业文化就是打打球旅旅游，大家在一起搞些活动这代表了很多人的观念第二位，酒店的经理，他基本上入了门，知道找专业公司设计企业识别系统，但是不清楚企业文化的核心是什么第三位，酒店的总经理，认为树标兵就是搞文化，认为对员工进行思想教育和奖励就是搞文化这三位都没有说到点子上请专业公司帮酒店起店名、做，没有错可是员工知道酒店店名什么意思吗知道为什么要做成这样吗如果不知道，那做这些有logo什么意义更别提企业价值观和企业理念了logo企业文化缺乏个性据不完全统计，把团结作为企业文化的有，把创新当成企业文化的有但

2.是，哪个企业不求团结，哪个企业不求创新呢关键是要抓住企业文化的核心，抓住45%38%企业文化的个性比如华为文化的核心就是一个字狼为什么是狼狼有三个特点第一，嗅觉灵敏，这就要求每个员工都有发现商机的能力第二，狼寒天出洞，这是因为市场竞争“”“”很激烈，关键时候要能真正去拼搏，真正去抓住商机华为的老板任正非也说没有不景气的市场，只有不争气的人，关键是有没有这种寒天出洞的精神第三，狼是“成群结队进行活动的，这体现了一种团队精神，体现了一种包容的精神”在中国，酒店经过几十年的建设与发展，随着消费者的成熟，个性化要求越来越突出在众多的酒店信息中，鲜明的个性特征成为酒店持续发展的有效方式所以，越来越多的酒店也正在打造自己的个性化企业文化，众多主题文化酒店应运而生比如广州有一家马桶餐厅，这家餐厅的主题就是按照卫生间的马桶来设计的顾客坐在马桶上用餐，以浴池、浴缸作为餐桌台北有一家主题餐厅，是以医院为背“”景，服务员都穿着护士服，脖子上挂着听诊器，餐桌上有提供饮料的点滴客人进入“”餐厅，甚至可以要求服务员用轮椅把他们推进去餐厅的墙上挂着一些医院和相关疾病的情况介绍，菜品有很多都是根据药品名称命名的认为企业文化是万能的钱不是万能的，没有钱是万万不能的，文化也是一样的道理企业文化不是万能的，

3.不是说建设了企业文化，企业就一定能成功企业文化对企业有巨大的推动作用，但不是唯一作用如果没有把企业的文化灌输到员工心中，它就不是万能的，而只是口号领导不能以身作则只许州官放火，不许百姓点灯只向员工灌输理念，领导者却没有起到表率作用，

4.没有以身作则，企业文化照样是空谈比如，规定早上点上班，不准迟到，总经理“”却天天点才到比如，提倡节约，总经理办公室的空调却开得呼呼响比如，要求9团结，领导层却天天钩心斗角，总经理猜忌店长，店长防范总经理认为企业文化10是喊口号„„

5.企业文化是一种价值观，但如果太把它当成一种价值观，就会成为口号很多酒店还会提炼一系列口号张贴在墙上，比如今天工作不努力，明天努力找工作，比如客人永远是对的，等等如果没有将其灌输到员工心中，那就真的只是口号，每天喊“”“喊罢了”员工是被动的接受者而不是主动的参与者在做企业文化的过程中，领导者只对员工说客人是对的，客人是上帝，却从不解释

6.为什么这样说，员工也琢磨不透这样一来，员工是被动接受，而不是主动接受如“”果让员工都参与到编写行动纲领的行动中，他就会全心全意投入到工作中，因为这里面融入了他自己的思想比如下文所说的某餐厅服务人员的项信条，就是餐厅员工合力编制的，员工参与进去，知道如何服务才是正确的，服务客人的时候就更得10心应手某餐厅服务人员的项信条第一，在我们的餐厅里，客人最为重要第二，客人不需要我们，但我们需要客人10第三，客人并不会干扰我们的工作，他是我们工作的目的第四，客人的光临是我们的荣幸，我们为客人服务并给予额外之帮助第五，客人并不是一个局外人，是我们生意的一部分，是我们的贵宾第六，客人并不是一个冷漠的统计数字，而是有血有肉，和我们一样有感情、有脾气的人第七，客人并非我们争论或竞争的对手第八，客人告诉我们他的需求，我们的责任就是满足他第九，客人应享受到我们所能给予的最礼貌及最贴心的招待第十，客人有权希望我们的员工有着整齐清洁的仪表企业文化是管理者的短期行为什么是短期行为今天倡导客人是对的，明天倡导要用托盘，一天一个样，没有抓反

7.复、反复抓，没有抓重点、抓提高比如，很多服务员一忙起来，就认为菜能送到客人桌子上就行了，不用托盘是理所当然的很多前厅经理也对此视而不见，这样怎么能把规范思想灌输下去呢没有把品牌战略实施与企业文化建设进行有机结合海南航空的企业文化是竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文

8.化，文化的源泉是历史说到品牌，我个人觉得，很多酒店餐饮行业的总经理不注重品牌建设为什么这么说不妨看看客人是不是能时刻在心里挂着您餐厅或者酒店的品牌比如说火锅，一想到吃火锅，很多人就会想到东来顺、小肥羊，一说吃烤鸭，就会想起全聚德为什么会这样因为这些餐厅的品牌给他们留下了很深刻的印象，这些餐厅具有强势的品牌意识即使有些酒店已经意识到品牌的重要性了，但是„„在传播方面，没有与企业文化结合在一起，推广效果并不理想比如某酒店不断在产品和环境的宣传推广方面加大投入，耗费大量资金，但是最终被客人评价为名不符实因为该酒店只注重造势，宣传的都是酒店客房多么豪华，环境多么优美，高薪聘请国际知名酒店大厨等，没有对外宣传自己企业的价值观，或者是因为该酒店根本还没有形成完整的价值观，导致客人第一次登门之后，感到失望，再不光顾缺乏强大的企业文化的支持，品牌战略的实施只会停留在简单的宣传上，不会形成持续的传播效果其实，品牌是消费者辨别企业的关键因素，企业文化是品牌力量的源泉，而实施品牌战略的工作实质是对自身企业文化形象的一种传播所以，酒店在实施品牌战略时，一定不要忽视与企业文化的相互兼容和相互促进。