全员经营激励机制

全员经营激励机制

一、总则、编制目的、为了促进公司业务的发展，激发经营人员及公司全体员工的工作热情，实现公司

1.1的经营目标，特制定本制度

1、增加公司全体人员工作的主动积极性，特别是提升经营人员的市场拓展、商务谈判及客户维护等综合能力，并培养经营团队合作精神，以使公司整个经营团队形成2互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础、培养公司全体员工，特别是经营人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长，共同分享公司发展成果

3、适用范围本机制适用于公司所有市场经营部、工程管理人员和全体员工

1.

2、激励原则、实事求是原则经营人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客

1.3户、竞争对手及行业等相关信息至公司

1、绩效落实原则根据经营人员（包括其他员工）的工作业绩，公司及时地落实相关绩效（试行期间不影响绩效奖金的落实）

2、信守承诺原则公司在各类奖励机制，项目信息提供激励机制、分公司发展激励机制、工程招投标激励机制等方面要做到信守承诺三原则；公平公正原则、及时按规3定兑现激励原则、激励机制稳定持续原则

二、激励机制组织体系、激励机制方案颁布与执行本制度由财务及资产管理部、市场经营部和工程管理部共同起草，经总经理审核、董

2.1事长审批办公室颁布并监督施行，财务部、市场经营部共同执行、激励机制修订本制度修订由办公室根据市场经营部意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，

2.2经公司总经理核准后，方可修订、激励机制解释部门市场经营部负责对各项激励措施进行解释

2.

3、激励机制组织与实施工作人员职责市场经营部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作其主要工作职责如

2.4下、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策、制定年度员工激励制度

1、激励机制实施日期2本规定经总经理批准生效后，于年月日起施行，本规定施行之日起，原有

2.5与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止201551

三、工程项目承接奖励机制、工程项目信息提供奖励机制、除经营人员以外的其它人员（包括内部员工），凡提供其它项目信息，并进行了相

3.1应前期对接、引荐工作，且最终项目承接获取成功的奖励标准1单项工程造价在万元（含）以下时，按中标价的给予奖励单项工程造价在万元（含）以下时，按中标价的给予奖励单项工程造价在万元

①5005‰

②以上时，按中标价的给予奖励上述工程是知名企业、国际性大型企业、当地54‰

③1000标志性建筑等奖励标准在上述基础上提高，具体根据项目性质评定3‰

④上述奖励在项目中标后，施工队伍进场后个月内，由公司市场经营部发起评10~20%审，财务经理、经营副总、总经理、董事长评审通过后，一现周内给予提供人奖励兑

⑤3信息人员在信息跟踪中所发生的一切费用，均包含在上述奖励中，公司将不另行支付任何费用

⑥项目承接关系协调奖励机制、上述工程项目，提供信息人员通过与对方沟通、协调及运作，不进行公开投标竞

3.2标，以议标方式直接获取，且无居间费用的，其关系协调奖励标准1单项工程造价在万元（含）以下时，按中标价的给予奖励单项工程造价在万元（含）以下时，按中标价的给予奖励

①5005‰

②单项工程造价在万元以上时，按中标价的给予奖励上述工程为知10004‰名企业项目、国际性大型企业、当地标志性建筑等奖励标准在上述基础上提高

③10003‰

④，具体根据项目性质评定此奖励是在（）基础上另行嘉奖，其兑现办法同（）10~20%

⑤

3.

1、如提供信息人员提供真实有效信息，但因公司原因最终未能承接成功，则给予

3.1信息提供人员元不等的鼓励奖，由公司经营部根据实情评审，报副总

3.3经理、总经理审议批准2000~

20000、对中介人居间费奖励机制

3.、若工程项目由信息人提供后，引荐到其它中介人，通过其它中介人运作，且最终4项目获取成功，则视工程实际情况给予中介人以下居间费用奖励1如参与公开竞标，以最低价或次底价标中标，则居间费用包含在（）（）信息提供奖励中，不另行支付居间费

①

3.

13.2如参与公开竞标，中介人通过关系运作，通过围标的方式获得中标，或不参与竞标，直接议标获取，或业主指定给我公司，则居间费用按中标价标准进行奖励，

②具体根据以下条件进行调整月进度付款比例以为基准，每超过或低于1%，奖励系数在基础上数调整，以此类推计算，若付款比例低于，则

③80%按实际付款比例系数标准计算±5%

②10%50%项目净利润指标项目工程以利率为基准，实际利润率每高于基准利润率的，奖励系数在基础上数调增，以此类推，实际利润率每低于基准利润率的

④12%，奖励系数在基础上数调减按，以次类推，项目利润低于，取消居间1%

②20%费，按（）、（）执行，特殊情况，双方另行协商1%

②10%9%中标人施工过程中的签证办理、材料认价、结算办理，通过居间人协调与沟通，因

3.

13.2此增加的额外利润，按增加部分的，另行给予居间人奖励

⑤信息提供人、中介人在居间活动中所发生的一切费用，均包含在上述奖励中，公25%司将不另行支付任何费用

⑥如信息人员为获取个人利益，对业主背景信息提供不准或隐瞒事实，如因业主原因造成公司损失的，一律取消上述奖励，同时视实际情况，保留对介绍人的责任追

⑦究居间费须按公司制度规定进行评审，万元以内由公司经理层及监事会评审，超过万元（含万元），必须另行上报董事长评审，公司监事会备案

⑧30居间费的支付与兑现，必须在居间合同签订完的前提下，双方按合同约定条款执3030行

⑨居间合同签订时间必须在工程中标后日内完成，无特殊情况，超过上述时间，一律不予认可，由责任人自行承担⑩

30、市场经营部人员奖励制度、市场经营部是专门从事公司开展业务的部门，经营人员是公司业务开展专业人4员而他们的工作有着一定的特殊性，为进一步拓展市场，充分调动经营中心员工的

4.1积极性，增强激励机制，提高经济效益，特制定针对经营中心营销人员奖励制度

4.、奖励范围、自行搜集、筛选工程项目信息，以公司名义跟踪项目，直到项目签约全过程的公2司经营人员

1、通过各种途径提供工程信息，经公司同意后以公司名义跟踪项目，直到项目签约全过程的公司经营人员

2、自行跟踪并通过议标取得项目后续任务，实现项目滚动发展的项目部有关人员、本办法所指的承揽工程任务包括总承包工程、专业分包工程、劳务分包工程等3但不包括由公司经营部门跟踪信息、组织投标并签约的工程项目

4、奖励标准、奖励计算基准；

4.3以项目签约后，由公司成本管理中心、经营中心、工程中心、财务中心等部测定，该1项目经营利润为提取基数、奖励标准；）项目利润不满万元的工程项目按项目利润提取奖励）项目利润在2万元以上不满万元的，按项目利润提取）项目利润在万元以上120010%2的，按利润提取20050012%3500奖励发放审批流程；15%、员工承揽项目工程奖励由公司经营部、工程管理部在项目签约后提出书面的提奖

4.4报告，经计划合同部、资产管理部复核，报经公司主管领导复审批准提奖报告中必1须详细列出经营费用开支情况、工程项目签订合同后，原则上在收取工程预付款或首批工程款后一次性提取，对于奖励数额较大的项目（一次性奖励超过万），可以分阶段提取承揽项目奖2

五、承接项目经费开支与奖励关系

10、公司市场经营部、工程管理部人员跟踪承接工程项目符合本办法奖励的，因承接发生的所有经费均包含在奖励中，扣除经费后的提奖由公司分配给市场经营部、工1程管理部按照是否有利于承接工程项目自行合理分配、非公司经营人员跟踪承接工程项目符合本办法奖励的，因公关发生的经费包含在提取奖励中，扣除后的提奖由公司分配给承接工程项目员工，该员工按照是否有利2于承揽项目自行合理分配、公司项目部人员取得项目后续任务符合本办法奖励的，因公关发生的经营费用包含在提取奖励中，扣除后的提奖由公司分配给项目部，项目部按照是否有利于承接3工程项目自行合理分配、所承接工程项目在工程规模、垫资要求、甲供材料、下浮系数等方面条件特殊时，就在项目运作开始时按本办法的制订原则协商单项工程项目提奖办法，按约定的提4奖比例执行、本奖励制度在实施过程中，如遇不能涵盖之内容或存在严重不合理状态时，可适时修订

5、本奖励制度自下发之日起执行第二篇激励机制组织行为学课程论文6目录2014摘要正文

一、激励机制-1-

1、概念------------------------

1、运用意义1--------------------------1

二、案例分析2----------------------1

三、激励的主要方式物质激励目标激励------------------------2言语行为激励奖罚激励竞-------------------

31.------------------------

32.-------争激励-----------------

33.--------------------

34.------------------------

35.

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面参考文献------------------------3------------------------------4-------组织行为学课程论文---------------------5摘要本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究首先，对组织行为学及其2014中的激励机制理论和意义做了阐述，随后通过案例表明人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议近年来，伴随着我国经济政策对外开放，市场经济得到了较快的发展对于企业而言，开放的市场、多元的竞争，给企业的生存和发展带来的巨大的挑战特别是在人力资源管理方面，注重运用方法，采用激励机制，构建人才吸引力，进而更好地为企业的快速发展，实现更高目标提供了重要保障关键词激励机制人力资源企业管理正文

一、激励机制概念激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规

1.范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为运用意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结

2.构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成同舟共济意识，齐心协力应付经济危机从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积“”极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用激励是企业实现目标的推动力企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组

2.1织企业是以盈利为目的的，企业有了好的绩效才能够生存，而绩效的产生是员工来实现的，这不仅包括员工的素质和工作能力，还与激励水平和企业环境有着很大关系如果员工的素质再高，能力再强，而缺乏工作积极性，那么组织行为学课程论文12014员工应有的价值无法正常发挥，最终难以实现企业目标因此，采用激励机制，形成良好的企业环境，提高员工工作积极性，是实现企业目标的推动力激励可以提升员工素质，提高员工工作效率提升员工素质，需要企业组织培训，具有健全的人才培养方案，同时还要有完善的评价机制对于学习进步积极上进

2.2的员工要及时给予表扬，从物质待遇和晋升方面都应参与到考评体系中，这样有利于形成良好的学习风气，在这种环境的影响下，员工必然会主动学习业务，钻研技巧，激发员工的工作积极性和创新精神，从而提高个人工作效率，实现企业效益激励在挖掘员工潜力过程中有着极为重要的作用美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出，如果受到充

2.3·分的激励，他们的能力可发挥可见，以调动人的积极性为主旨的激励20%—30%是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段企业管理中引入激励机制不仅是企80%—90%业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方

二、案例分析联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向联想的干部比例适中，中级以上管理人员有多人，而公司全部员工有万多人（其中职员约人）其实联想每一个事业部的规模，都相当200于一个中型企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的当然从薪酬结构

1.15000上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大联想员工的收入分为it块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入3是跟其贡献直接挂钩的任何一个企业都是的人才创造的财富，对这20%80%20%员工的薪酬当然不能少了现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最组织行为学课程论文适合的位置这项工作可以达到个目的公司清楚员工的能力水平、主管清楚手22014下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪3费为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环确实，在企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此it人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一知识资本成为企业创造财富的推动力，企业离开人才将寸步难行激励是人力资源开发和管理的重要手段，企业引入激励机制是企业实现现代化管理的重要表现，同时它将对企业的发展产生深远的影响激励是人力资源的重要内容，它运用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标激励机制可以说在一定程度上决定企业的兴衰而当许多企业对现有人才资源的开发利用不够重视，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被埋没，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响因此，如何运用好激励机制吸引、开发、留住人才成为各个企业亟待解决的问题

三、激励的主要方式物质激励其主要形式包括奖金、津贴等在报酬形式上，可采用奖金、股票期权、利润分成等多种形式

1.目标激励企业管理者通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的

2.言语行为激励管理者对员工工作的肯定评价、期待的目光，信任的话语或是真诚的帮助，都能使员工自信起来，用管理者的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对

3.象进行激励的一种模式，唤起员工对企业的忠诚度和创新动力奖罚激励奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式但如果奖罚不当，会

4.引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗竞争激励竞争激励是企业选拔人才优胜劣汰的一种有效途径有研究表明，组织行为学课程论文

5.人具有成就需要，当企业在工作中实现个人工作价值，满足个人对胜任和成功的强32014烈情感体验，将会让具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企业的发展

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面激励和需求是密不可分的马斯洛指出，人有五个需求层次即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的企业的需求和个体的需求是否得到了满足，是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务激励管理不重视，认识上存在误区许多企业，特别是小企业，对人才管理不重视，忽视激励的作用这些企业需要转变观念，重视人才，把人才作为企业的一个重

1.要战略资源，提高管理者素质，要把激励机制落实到行动上还有些人认为，激励就是奖励，这是在激励认识上一个常见的误区激励的手段有很多，但他不单一就是奖励缺乏科学的评价体系许多企业缺乏一个明确的奖惩评价标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩企业要建立完善激励

2.机制，创造一个宽松的环境和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，完善企业内的竞争机制，这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足激励方式单一当前许多企业基本上采取单一的物质激励，激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，激励手段过于单一，而不注重对员工的非物质性

3.激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合企业的管理者要重视塑造企业文化，让企业文化融入到员工的价值观并成为奋斗目标，在此基础上成立职工组织，让职工拥有权利，使员工拥有归属感，凝聚员工主人翁意识，在这种组织下的激励，要比单纯的物质奖励效果好的许多激励的方式有多种多样，要根据企业文化背景，结合企业实际，制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业产出更多的经济效益组织行为学课程论文参考文献42014庄士钦《组织行为理论与实务》人民邮电出版社年第一版

[1]....2003杨国胜企业人力资源管理应用激励的几点思考江西科技师范学院学报（）

[2]..[j]..2009程凤鸣试论企业管理中的激励机制资治文摘（管理版）（）01作者不详《联想靠文化解决不同背景、不同收入员工》中企人力资源网

[3]..[j]..200901薛松《组织行为学与大型企业的经营管理》期刊《通讯管理与技术》年第

[4]...期

[5]....20058第三篇激励机制古人云天时不如地利，地利不如人和由此可见，人和对于事业成功的主要性上至国家，下至企业，要想办成一件事，都离不开人和一个企“”“”业的成功，除了治理的创新、营销的创新以及资本的运作，枢纽的一点还在于在企业“”内部直立激励机制，使人才能充分施展本人的作用，从而直立起一个具有凝结力的布满工作激情的团队西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局激励本土工人，为其优异的运营奠定了坚实的基础工人共同激励措施富有挑战性的工作西门子认为，激励的前提首先要为工人提供有爱好、有挑战、故意义的工作，这对任

1.何工人都很主要企业为工人提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面工人也得到了锻炼，公司的凝结力也得到了加强假如工人能挑斤的担子，却只安排了斤，这样势必会造成人力资源的虚耗，同时工人尤其是核心人才也不愿意，认为本人的价值未能充分施展是以，西门子的人力资源10050部门致力于根据工人爱好与专长为工人设计工作岗位，帮助企业工人实现自身的价值，在能挑斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发工人的潜力当工人觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者100可以通过工作轮换的体式格局把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极指导他开拓创新，这样，由工作轮换所带来的雄厚的工作内容和富有挑战感，就可以消弭工人的死板感，进步他们的积极性和忠诚度业绩、市场导向的薪酬西门子全球总部人事副总裁高斯说我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝

2.结在一路，其中一个主要的理由就是诱人的薪酬西门子为本土工人提供优胜的薪“资与福利，更会为施展阐发突出的工人提供高薪，或进行频繁的加薪西门子公司在”制订本土工人薪酬时经过邃密精美的薪酬福利调查后，依照随行就市的原则制订工人薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与工人创造的价值响应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价公司严酷根据工人业绩施展阐发按劳取酬，不能致功，虽有贤名，不予之赏他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪“酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走”“”杰出的领导和高兴和谐的工作环境

3.西门子认为企业要想从根本上具备留住优越人才的上风，必须要有一个十分好的领导机制和高兴和谐的工作环境，他们深信今天一个企业中的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的要素西门子公司的治理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能他们具有敏锐的商业嗅觉，并且能在企业内部营造一种冒险和创新的氛围激发工人的工作热情此外，西门子公司通过圆桌会议及工人对话等为讨论并帮助工人制订职业生涯规划，同时治理阶层积极给工人营造一种cpd cpd宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、精良的办公设备、安宁的就餐和体育锻炼空间等他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发工人的创造性，有助于消弭工人的工作压力和工作死板感很多的发展机会和量身定做的职业发展规划西门子认为公司不仅仅依靠于用高薪留住人才对于工人，发展机会才是最主要

4.的为此，公司为本土工人提供了尽可能多的、多种领域、性子各异的发展机会，帮“助工人实现职业目标为了确保每位工人都拥有公平的发展机会，西门子每年对全”体工人进行一次工人发展评估，人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为每一位工人设计工作岗位与职业生涯，给每一名工人设计优异的职业发展前景工人可不受限定地扩大本人的知识面，在赓续学习专业知识的同时，完善自身的气质西门子雇佣本土工人更多考虑他们的长期规划，给予他们更多的发展机会和空间，盼望工人与公司一路成长针对工人小我激励措施除了共有的激励情势外，西门子（中国）公司还针对不同的部门制订得当本部门的激励措施例如在销售部门要使销售人员充分意识到主要工作业绩突出便有受到奖励的机会在研发部门西门子根据研发人工人作性子的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，如公司经常采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励，以激起他们的工作热情各种奖励方案有公平的考核制度保证奖励的公平性西门子所设计的激励制度中悉数奖励的基本目的都是为了进步本土工人的生产效

1.率，从而获得更有竞争力的上风为了这个目标，西门子公司在设计奖励制度时以本土工人的需要和公司的经营目标为中心公司专门的考核部门根据工人上一年度的精彩业绩确定晋资人员名单，并予以及时的奖励奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇多样的职业晋升途径，公司规定企业内部工人晋升采用行政治理职位系列和专业技术职位系列

2.有晋升意愿的工人可根据本人的爱好与专长选择晋升岗位如可申请行政治理职位的工人包括高级治理人员、各级司理、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政治理及支撑人员等可申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员鼓励工人参与企业的治理西门子公司在本土工人的治理体式格局上积极主张吸纳工人的对公司发展有利的建

3.议，让工人参与企业的治理和发展规划设计公司常常团体工人会谈等体式格局鼓励工人以提题目或建议的体式格局让他们参与决策过程对工人提出的治理建议，由公司、部门司理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励为保证发起渠道的通顺性，每位工人都可以书面或情势直接向战略研究中心提交合理化建议方案总司理对上述每一个提案有追加奖励权对于技术（产品）开发类的建议，能被量e-mail化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值评估并实验奖励以暖和人心为目标西门子公司不同于其他公司的另一个特点，是许可工人犯错误他们不仅给优越的工人以发展的机会，并在工人不能胜任此工作的时辰尽可能为他们遴选其他岗位，而不是将其一下打入另类以是，众多不称职的工人通过岗位调整，也可以干得和其他人一样精彩西门子的这种以暖和人心为目标的关心工人的人性治理体式格“”局，使得工人能够全身心地投入到为企业创造价值的工作中去在福利方面，除了为工人交纳四金外，公司还提供其他一系列的福利套餐每年为工人交纳人寿保险金，进行体检，团体外出旅游，等每逢工人生病、过生日等都会收到人力资源部送“”来的礼物，让工人真实地感觉到集体的暖和这些都加强了企业的内部凝结力，增进了工人之间的情感互通圆桌会议是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所“cpd”领导的下属的发展问题圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员中高级经理和人力资源管理顾问圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年cpd的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道充分预测潜能的培育计划计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等圆桌会议讨论的内容包括员工发展潜力评估（）；“”员工去年的业绩（）；potential员工的工资问题，如何调整薪酬；performance制定针对员工的具体发展措施工资问题工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面首先，是公司整体工资高低标准的制定问题根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的重量有多重基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要“”“”的位置支付多高的薪资才具有竞争力第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性（），二是员工的工作业绩（）在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根position performance据员工的业绩来确定工资大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会西门子中国有限公司执行副总裁兼人事部总监博德畅谈现任西门子（中国）有限公司法律部总监的刘冰晶女士十分幸运１９９９年３月加入——西门子（中国）有限公司，数月后即被遴选为法律总监候选人在接受公司提供的法律、财务管理和领导才能系列培训后，２００１年春，公司又派刘冰晶到西门子公司在德国的法律部及业务集团总部接受进一步培训当年秋天，刘冰晶返回中国，西门子（中国）有限公司法律部的业务管理逐步由当时在任的法律总监德国律师高索先生移交给刘冰晶２００３年１２月，她被提升到公司高级管理层，成为公司中方最高级别的管理者和刘冰晶一样幸运的还有其他中国雇员外国员工仅占１％在西门子中国，员工的晋升速度非常快，其中包括本土化队伍西门子在中国的２１０００名员工中，外国员工所占的比例仅仅为１％左右西门子中国有限公司执行副总裁兼人事部总监博德说，我们评价员工是看业绩、行为方式，而不是看国籍正因为我们一直都非常重视员工的教育、培训和个人发展，这种人才之道在中国也“得到了极大的肯定，从去年１０月到今年２月，仅我的邮箱里收到的求职信就将近５万封博德介绍说，西门子在中国的员工很年轻，平均年龄是３２岁这种员工的年轻化带来了管理经验的相对不足，作为一家跨国公司，西门子要更好地实现本土化，”必须培养出更多的本土管理者为培养本土管理者，１９９７年成立于北京的西门子管理学院开设了管理培训项目西门子管理培训项目是西门子全球培训理念的一个组成部分，西门子全球管理培训教程从低到高依次包括五级课程Ｓ５Ｓ１而西门子管理学院负责的是中国以及部分亚洲国家的Ｓ４和Ｓ５的课程设计和执行到目前为止，在中国参加管理培训课——程的员工人数已经有１２００人博德说，这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录，同时也体现了西门子（中国）对教育、培训和员工个人发展倾“注的心血西门子管理培训项目致力于把当地有潜力的员工塑造成为拥有熟练技能和工作热情的管理人才，从而为我们的本土化进程打下坚实的基础博德说，在中国１５％以上的西门子白领员工，都参加过为高潜质员工提供的西门子”高级管理培训，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上参加过西门子管理培训的员工都仍旧在公司工作，从而保证了西门子在中国持续稳定的客户关系大力培养本土化人才西门子十分注重激励机制的作用为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景博德介绍，不仅要培养本土管理者，西门子（中国）的一般员工也能够获得许多学习机会他说西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标因此除了“培养本土管理者所设立的管理培训，西门子管理学院还提供全面系统的个人培训，”包括高级的商务培训、团队和沟通技巧培训、项目管理培训、市场和销售培训等内容西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家博德介绍，西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于“市场水平博德认为，衡量人力资源工作是否成功，看看员工留下的理由是否与个人发展有关、”看看员工满意度调查是否满意就能够知晓大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会“注重领导力”西门子有一个全球范围内所定义的领导力概念，它具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果－－财务表现、员工发展状况、客户满意程度、流程操作情况；二是领“导力的主要因素驾驭力、关注能力、指导能力、影响能力；三是领导力产生的流程制定远景目标、制定计划、实施、回顾博德说这个清晰的定义，是我们在——中国推行领导力的平台——”“”在西门子发展领导力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圆桌会议和ＣＰＤ员工对话两部分组成ＣＰＤ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员中高级经理和人力资源管理顾问圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等在制定员工最最关心的新的薪酬体系时，西门子严格根据业绩表现按劳取酬，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行“”科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识另外一项重要内容是ＣＰＤ员工对话员工对话在一年中随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写ＣＰＤ员工对话表格这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结“”果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施博德说，我们要培养更多的本土化人才，为工作勤奋、不断进取的员工提供晋升机会，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的“能力设定发展轨迹向前发展就像我们每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发”展评估作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景西门子认为，激励员工主要是为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习西门子根据员工对学习的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制一种基于员工切身需要而进行的有效激励——而发展与上资都以目标和业绩为核心每一名员工都制定有个人目标承诺西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，并且把业绩与员“”工的发展挂钩同时，通过（）员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高以利于将来得到更好的发展，获cpd comprehensivepemonneldevelopment得更高的工资与福利西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇再其次，保证员工有着良好的职业发展前景最后，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定西门子没有类似于优秀员工、优秀团队之类的评比与奖励总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，“”“”而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更大的竞争优势为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心奖励制度的设计要注意以下几个方面奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱奖励的公平性由公平的考核制度来解决；一般情况下，公司对员工上一年度的出色业绩应予以及时的奖励奖励制度设汁的内容包括加薪、奖金和福利待遇在加薪程序设计中，首先要根据上年度考核的绩效和公司的加薪指标，确定加薪名单福利项日包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款，按在公司的工作年限增加而调整员工参与管理、提出合理化建议的制度以提出问题的方式让员工们参与决策过程可以经常组织员工座谈，开放式地讨论问题或具体的事务对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案，总经理对上述每一个提案有追加奖励的权力e—mail对于技术、产品、开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值进行评估并实施奖励凡经创新评估机构评估后确认可行，并付诸实施的技术、产品、开发方案，依其预计一年内为公司创造的效益额或降低的成本额的％％作为给予提案人的物质奖励5—10西门子认为雇员的积极性是公司成功的基础，所以西门子注重激励机制的作用，并塑造了一种深层次的激励，表现为以下点“”

（一）兴趣激励工作本身带来的激励4西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战--性的工作来激励员工西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景

（二）发展激励自我成长带来的激励为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发--展评估西门子根据员工对与的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培learning earning训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习构成了一种基于员工切身成长需要的有效激励

（三）物质激励西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施每一名员工都制定有个人目标承诺，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩同时，公司通过员工对话机制与员工共同分析其长处“”与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利此外，公司拥有如计划与年度发明家等奖励计划，也大大加强了科研人员的创造积极性

（四）文化激励塑造优秀的领导环境“3i”“”保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工--的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定此外，在人力资源开发和管理上，西门子坚持了对白领、蓝领阶层采取不同管理方法的区分对待的原则第四篇激励机制激励机制小孩为什么不来玩了一个老年人喜欢安静，他选择住在环境优美的市郊，但有一群孩子每天都到这里来

①玩，很吵闹老人很厌烦这些小孩们，不希望自己在如此吵闹的环境中生活，但是如果直接撵他们走，恐怕也达不到他所预期的目标于是他对孩子们说，你们来陪我，我很高兴，以后我每天给你们一人块钱，孩子们都很高兴几天后，老人说，以后给不了这么多了，每人只能给块钱，孩子们不太高兴，但也勉强接受了又过了几51天，老人说，以后每天只能给毛钱了这次孩子们不干了，他们很气愤这么少的钱，以后再也不来了1公司是一家处于西部地区的中外合资网站，成立于上世纪年代末期，其时正值网络行业高速发展时期在当时，这家网站的规模属于中下水平，资金实力较其他

②a90网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬同时，由于处于内陆地区，地域较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区以上两方面;原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意年，网站引入了一名新的内容部门负责人先生，他为激励员工独创了明星激励法，情况2000发生了改变这一激励法是这样操作的一方面，为调动众编辑的创造力和工作激z情，同时使其得到有效的业务锻炼，先生为每位编辑量身定做地选择了一位或几位业界有名的明星，先通过各种方式向编辑们传达有关明星的名气、声誉、身价、收z入、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理，然后先生本人和编辑一起，研究明星的成长历程，分析、讨论该明星在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、z短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些明星认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些明星不是天生的，也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界名人另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种出头露面的活动上亮相等等这种明星激励法并未增加企业任何成本，只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力，同时又现实可行的奋斗目标这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高，内容质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得长足进步到年，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖这是一则花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型2001第五篇激励机制月份激励机制

一、月机制6禄劝宜良金额，金额各店长丁高利金额赢方可获取pk合计元金

1.pk110000pk200200pk当店班金额，金人，丁高利班总合，金额赢方可获取全部金600pk加休息一天输班替班，输班跑步至少一小时左右

2.ab pk pk50/pkpk同事间，丁高利销售金额第一名

3.pk50100销售数量第一名

4.100销售客单量第一名（不低于）

1001001.8优秀员工（个人记单）末位淘汰（连续两个月倒数第一）100

二、月奖励机制

5..最后件奖励元所有的奖励元

6.1-210当天两件奖励元，每超出一件奖励元

7.xl10二楼货品奖励每件元

8.zc1015参与人签字

9.10负责人签字。