怎样开展企业文化工作

怎样开展企业文化工作大体有以下几个方面经营理念、用人理念、管理制度、企业宗旨、管理模式、执行模式类、工作大环境及福利等企业文化是一个企业的灵魂，左右着公司员工的思想，影响着各层级员工的决策，外显为员工的行为，直接决定公司的业绩，因此目前但凡有一点眼光的企业都非常重视企业文化建设，投入了相当的人力、物力，总结了一批鼓舞人心的标语口号，印制一批精美的宣传册，搞了几次大型的文娱活动，出版了几本刊物，自以为文化工作做得不错，大家一定会非常认可公司的文化，公司的生产经营管理环境与业绩一定有一个大的提高但事情并未向公司领导预期有方向发展，员工依旧还是以前的员工，思想还是以前的思想，公司的文化氛围并未真正建立，倒是相关领导唉声叹气，创业时的激情、宽容、敬业、发展等令人难忘的一切都已经逝去为什么会是这种状况呢主要原因是这些企业文化建设者忽视了企业文化建设的自然规律，急于求成，将工作目标定得太高，直接导致相关工作严重脱离实际，做了一些不切实际的工作，当然达不到预期有效果笔者认为要全面、扎实地开展企业文化工作，必须研究企业文化和公司的现状，让企业文化在矛盾中前进，在碰撞中提高，让公司的一些行为成长为行为文化，让公司一些个人化的思想逐渐沉淀为公司的文化导向，这样我们的文化建设才能真正达到效果

一、企业文化宣讲的形式一定要循序渐进针对不同对象运用不同的宣讲方式，如果是新员工哪怕是我们对照企业文化手册照本宣科，只要我们突出重点，效果也会不错，因为第一印象总是最深刻的但随着新员工们工作时间的增加，对公司了解的增加，我们必须在他们加盟公司个月时进行一次更深刻、更有针对性的培训，让他们了解我们为什么会执行目前的理念，对2-3我们的工作会有什么好处，对新员工入职必须做固定的文化培训针对在公司工作时间较长的员工，我们进行的文化培训的侧重点又要有所不同，主要是对照公司的文化标准，如企业哲学、核心价值观、企业基本法等，在一起讨论公司当前发生的事情与现象，在争论中对符合文化导向的进行表扬，对与文化导向背道而驰的进行批判，保证我们的思想保持相对的一致性，这样我们的工作就一定会有一个较好的文化导向和文化氛围

二、树立企业文化的标杆公司的老员工永远是新员工学习的榜样，公司在各个行业的标兵也会是员工不断学习的榜样，标杆定律不容忽视，特别是在员工思想比较混乱的时候如对那些能够践行企业文化精神的员工进行提拔或给予特别的待遇；又如明确我们在行业或全国范围内企业文化建设的学习榜样，对照标杆找差距、定目标、拿措施、抓落实；再如在企业文化建设过程中，对较容易影响员工的故事进行提炼，作为一种行为的标杆进行广泛的宣传等等，只要我们做好各个层面的标标杆工作，我们一定能够树立起一个良好的激励型导向的文化氛围

三、企业文化的核心部分必须在时空上全面有序表现公司的愿景、使命、核心价值观及人才观、工作观、服务观和等核心部分必须在公司的各个场所、各个时间段、各个工作重点中都能得到良好的表现企业文化外化的ci最重要部分公司的应用必须及时、合理、有序；企业文化的价值观部分必须在显眼的地方有展示；企业文化的工作必须分解到各部门的工作计划，将文化工作提—ci高到相当的高度，用文化来引导工作，在工作中体现文化；企业文化必须针对到每个人、每个人群、每个部门、每个团体，针对不同对象设计不同的考核量表与工作行为评价表，每个月、半年、年度都必须进行考核，各单位的文化工作的不同完成度直接决定本单位的工作绩效层次

四、一定要有一个员工信息交流的载体企业文化就是要解决问题，所以我们必须要能够掌握员工的思想动态，知道他们究竟想要什么但有些单位采取的措施就是由各个部门指定一个人定期进行书面汇报本部门的员工思想状态，往往都流于形式做得好一点的就是设立意见箱、内部刊物、、员工论坛、沟通会、座谈会、总经理见面会等其实信息交流载体一方面要有信息来源的渠道，另一方面必须要有一个员工信息处理、反馈的渠道形成一个信bbs息流的闭环，这样才能让信息在互动中提升公司的文化境界

五、必须将核心价值观转化为员工的共同行为标准核心价值观是纯粹的思想性的东西，是一种工作行为的最终判别标准，但并不具有操作性，因为他强调了文化的结果，并未追究文化形成的过程，因此我们文化工作者要做的就是将我们想要的结果，细化到我们的工作行为中去，对我们的工作进行文化性的分解，将价值观转化为员工个人行动准则和公司员工共同的行为标准如公司倡导开放，那么一个公司的文员如何才能体现开放呢我们必须给他一个具体的行为标准，如文员的岗位文化工作之开放的标准就是接听电话要如何，接等客人应注意哪些，工作中一定要使用普通话，对同事的不同意见应持有何种态度等，让任何一个人来到此岗位都一目了然，并且在工作中这样做，我们的文化工作就一定能体现公司的核心价值观，对外有一个统一的形象

六、企业文化必须由负责人力资源管理的部门全面负责企业文化的主要工作是通过人力资源的途径来实现的，如员工有效激励的手段、良好沟通环境的构造、员工素质与能力的提升、学习型组织的全面建设、员工职业发展通道与规划、员工福利的调控等企业文化的工作无一不需要人力资源管理的大力支持，离开了人力资源管理支撑的企业文化必将是无源之水、无本之木，不能形成自己的特色因此要有效地开展企业文化工作，必须将人力资源管理与企业文化这两项工作有机地结合起来，最好是由人力资源部门来全面负责、统筹协调公司的人力资源管理与企业文化，让企业文化真正做到员工的心坎上，让员工在企业文化建设中成长

七、公司组织的每一个活动都必须要有企业文化的主题如果纯粹地为活动而活动，其效果充其量也就是让大家开心一下而已，如果在各项活动中融进公司文化的主题，让大家在活动中理解我们的思想，岂不是一举两得的好事如组织讨论公司核心价值观的演讲、组织讨论公司哲学的学习与讨论、组织员工针对公司的生产经营实际进行以沟通技巧为主题的征文比赛等，都能在活动中弘扬公司的文化，让文化在润物细无声中成为我们的工作习惯

八、必须树立起公司良好的社会形象一个良好的社会形象就是一个文化建设的最好表现，当我们说起那些著名的公司时我们往往是嫉妒不已，因为我们还不是这个优秀公司的一员，当我们听到别人对我们公司的评价时会特别兴奋，因为我们得到了社会的认可，我们的付出得到了社会的承认，这就是我们员工自豪感的最大来源，是公司建设这主要来源于我们为社会创造的价值，我们履行的社会义务以及对我们的客户、合作伙伴、公司员工对公司良好的口碑评价与推介，我们必须具有相当的重视与行动

（一）建立完善的企业文化建设组织机构要建立完善的企业文化建设组织机构，建议成立企业文化建设领导小组，企业一把手担任组长，成员由各部门经理组成；成立企业文化建设工作小组，组长由企业一“名副总经理担任，秘书由企业专职文化人员担任，成员由各部门指定人员组成建立”了完善的企业文化建设组织机构以后，企业文化建设工作小组就要制定企业文化理念宣贯的规划和具体的实施计划

（二）充分发挥企业领导和党工团的作用企业领导在企业文化形成过程中起主导作用同时，企业文化通常体现企业创办人及其后继者所提倡的文化和经营思想因此，在企业文化理念宣贯落地过程，企业的领导要带头践行企业文化理念，为员工当好表率其次，国有企业都有齐备的党的系统、工会系统和团的系统，党组织在企业文化的宣传、培训与教育中要起到带头作用只有党工团齐抓共管，发挥各自的优势，才能搞好企业文化理念的宣贯

（三）将企业文化理念转化为制度，通过制度推进企业文化理念落地制度是文化的一种表现形式，优秀文化的体现，必然是体现在企业的制度中在推进企业文化理念宣贯落地过程中，企业要将企业文化理念形成相关的企业管理制度、政策和程序，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，形成规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证因此，从某种意义上来讲，制度就是企业文化理念传播的载体之一，而且通过将企业文化理念制度化可以加快员工对企业文化的认同

（四）创新企业文化理念传播载体，注重企业文化活动企业文化理念传播过程中，企业要充分利用当下流行的新媒体（微博、微信）平台、企业网站、内部刊物等载体，将已经形成的企业核心价值观等第一时间传达给广大干部员工，及时让员工了解，取得员工的支持同时，企业可以经常性地组织广大员工开展形式多样、内容丰富、健康向上的文化主题活动，以通俗易懂的方式，将企业文化融入其中，让员工在活动中潜移默化地接受和认同企业文化，培养员工的团队精神，增强凝聚力和向心力

（五）建立企业文化培训机制，定期对全员开展培训要把企业文化培训摆上日程，实行全员学习，并通过制度固化，有效解决企业文化理念领导知道的多、员工知道的少的现象要在完成日常企业文化培训计划外，根据企业文化宣贯实际需要，开发出企业文化宣贯系列培训项目邀请外部企业文化方面的专家或公司主要领导通过深度分析，延伸讲解，让企业文化在全员中入脑入心

（六）注重全员参与，扩大认同基础企业文化理念宣贯是一项全局性工作，涉及每一位员工、每一个部门、每个一角落企业文化理念宣贯需要全员参与，因为员工的积极性和参与程度，是关系到企业文化理念宣贯和落地效果的重要方面为调动员工参与的积极性，建议在企业文化活动中能够给员工一些利益，如发些小礼品，这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量

（七）以文化故事促进企业文化理念宣贯征集和挖掘企业内部具有鲜明文化特征的典型故事，通过一个个生动鲜活的故事，把抽象的企业文化理念具象化为员工身边真实的人和事，可以帮助大家充分认识、深刻理解企业的文化理念，进而促进企业文化理念在员工心里真正生根发芽第二篇怎样传承企业文化怎样传承企业文化导读没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样或时进时退，或步履蹒跚如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中——呢相传日本庆长年间，军阀割据，如中国历史中的春秋战国时期枭雄四起的乱世中有一股以德川家康为首的势力最为强大，在德川幕府中有一个叫小林的谋士，为德川家立下了显赫的战功，甚至可以说，德川家能拥有现在这样强大的势力和小林的贡献是分不开的这让小林家乡的军阀很不满，于是将小林的家人全部抓起来，欲迫使小林离开德川幕府忠孝难以两全，小林决定离开离开前他用五日五夜赶写出治国、用兵之道余卷，后德川家康用此道治国行兵披靡于天下从那个时候起，日本就形成了一种传承文化，如今在日本的企业中前辈带晚辈，老人100带新人，即使因急事匆忙调离工作岗位，不能传带新人，也会留下工作日志共新人学习从日本人常挂在嘴边的前辈、请多指教等常用语就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展，因为后来人不必“”“”浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这样便大大地提高了发展速度日本二战后能够在如此短的时间内跃居世界经济第二的位置，与其不走重复路的传承文化有着重要的关系西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司而在中国企业中还没有形成良好的传承文化，甚至我们对传承这个概念都很模糊中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念教会徒弟，饿死师父宁舍千金，不舍一技等，这种观念从古代一直延续至今，也因此致使很多优秀的技能失“”“传”因为这个原因，中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象，离开后，企业就无法运转或出现倒退，一些高技术行业的企业更是如此，而一般性企业中因为一个人的离开而导致管理混乱、工作交接断档的情况也很多接手工作的新人，几乎要从头做起，这样便影响了企业发展速度并付出大量不必要的管理成本蒙牛集团老总牛根生先生常提到人离开，把经验留下的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的发展速度，除了牛总管理有方，具有极强的人格魅力外，重视技能与经“”验的传承也是其成功的关键因素之一，蒙牛把这种经验的传承由制度性转到了文化上，使其深入人心，也为组织带来巨大的收益家族式企业发展速度快的原因除了团结、向心力强外，也与经验与技能易于传承有关，所以这样的企业发展都很快没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样或时进时退，或步履蹒跚如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢笔者有如——下建议、关键岗位建立工作日志前事不忘，后事之师，任何的工作，哪怕是再简单不过的扫地，都有其经验与技1巧，对于一些高技能、繁琐复杂的工作更是如此能够不必去一一适应与探索一项工“”作，效率必然可以大大提升，对于一些具有失败风险的工作来说，前人走过的足迹对其工作具有莫大的助益如果以工作笔记或电子文档的形式把工作中的心得体会，经验教训记录下来，不仅利于自己以后的工作，对下一位接手工作的人员也有很大的帮助，同时也是企业积累的一笔财富但这种方式切不可留于形式，应首先以制度约束为起点，而后要有监督，有使用，有管理，否则，写出的工作日志即使如山一般多，却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园，也毫无意义、完善的交接制度老员工离开公司时，能够把一些重要的事物与未完成的工作交代给新员工及其他同2事，将使新员工能够更快进入工作状态，工作基本不会受到影响但遗憾的是，在我国企业中这样的情况并不多，经常见一些员工离开企业时不做或敷衍交接工作，甚至一些带有不满情绪的员工会把重要资料、数据删除销毁，这对公司无疑是一种重大的损失因此，严谨、科学的工作交接制度就很有必要，如交接复杂的工作可以以天（根据行业特点不同而定）为带薪交接，若超过这个合理的足可完成工作交接的时间则进入无薪交接，直到交接工作完毕，可由未付工资、担保金、奖金等为牵1—3制手段但是这样毕竟是被动的手段，能够由制度为基础，慢慢走入文化层面，在公司建立良性的交接习惯，才是上策、建立人才培育机制不要等到需要用人时才现去找人，这样即使是一位非常优秀的员工，匆忙上阵也肯3定无法马上胜任工作因为再优秀的员工也有一个适应与磨合工作、环境的过程，不要小瞧这些因为磨合与适应不顺利所产生的工作停滞与倒退企业就像一个高速运转，齿轮众多的精密机器，任何一个齿轮的工作失常都会影响整个机器的运转，将因此造成的工作效率降低损失进行量化，是一笔不小的数字，只是因为我们没有具体计算而忽略罢了一个匆忙上岗的员工和一个经过适应、磨合并获得了前辈的经验与指点的员工，所产生的工作效果是截然不同的，当年美国通用电气杰克韦尔奇说，通用在为一百年后的的发展储备人才，正因如此，才有了长期高速而稳定ceo的发展ge、走好第一步所谓第一步就是能够给新员工和老员工相互一个良好的开始，留下好的第一印象，4这样对于后面的顺畅沟通，紧密协作，起着重要的作用可以为新人入职时开展欢迎新人的见面会或交流聚会，在这样融洽的气氛中，新员工很快就会消除生疏感，与老员工的接触在这种非工作，非正式的场合，自然轻松随意，容易建立友谊，为彼此留下好印象，也对工作的交接与学习非常有帮助而直接让新老员工在工作中相识，很容易因为工作原因或气氛原因，使双方难以有效沟通并建立正面的情感基础，甚至可能在无形中产生敌对情绪，对新人的工作产生巨大的障碍、把员工总结的经验、成果与奖金挂钩自己辛苦摸索出的工作经验与技巧，很多人是不愿意与大家分享的，如果这些可以5提高效率的经验技巧可以让大家都掌握，对提高工作效率将有巨大的帮助作为企业，应该设立一个员工贡献奖或与月、年的奖金直接挂钩，让利益驱动员工钻研、总结经验并乐于拿出来与大家分享而相较其这些经验技巧能为企业带来的收益，付出的一点点奖金就显得微不足道了现在一些生产型工厂就采用了物质奖励的方法来改进生产速度与质量，都有不错的收益、设立荣誉奖人类对情感层面的需要绝对不逊于对物质的需要，因此，企业设立精神层面的荣誉6奖励同样可以达到调动大家参与积极性的作用将奖项颁发给乐于将经验传授给他人的员工，与实物奖相结合比如，将员工的经验心得刊发在内刊上共大家学习阅读、举行隆重的颁奖仪式、组织学习员工的工作经验或把某些员工的小发明用其名字来命名等慢慢在公司形成良好的经验积累、传承氛围没有传承，就没有了文明，没有传承也就没有了历史，对于企业来说，没有传承则永远也长不大，做不强从现在起，重视起来传承的重要价值，让传承的种子在企业生根，让传承的文化在企业传承第三篇怎样执行企业文化如何更好的执行企业文化我遵从经理、老板所说的，因为这样我可以避免惩罚，带来奖赏我喜欢经理，信任经理，我认同他的观点，所以我愿意去做我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观这些是我们在公司或许能听到或许听不到的声音，但是它却反映了一个公司的管理现状，文化现状第一个反映的是胡萝卜加大棒的管理方法第二个反映的是认同产生的动机第三个则是共同价值观内化的反映，是文化管理的高级阶段按照卡特赖特的观点，动机可以分为以下几个级别遵从、认同、内化最低级别的动机层次指恐惧或求生存等方面的动机，在这个动机层次上，只要对人们进行适当监督或按结果进行奖赏或处罚，就能使他们做到遵从，因为人们害怕被处罚或得不到奖励在依靠恐惧手段实行管理的文化中，经理或主管通过恐吓性暗示和威迫手段，使人产生恐惧感在认同这个动机层次上，只要经理依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他如果换了经理、老板，那么新上任的经理依然要经历这样一个认同的过程他需要努力得去获取人们的信任、忠诚和尊重在内化这个最高的动机层次上，价值观、信仰等这些具有强大驱动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感，因为这样做意味着缺乏信任因此，质量观念、服务理念等等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和文件中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中这个时候，企业文化发挥其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着经理的更替而马上消失，除非这些已经不能适应公司发展的需要而要进行文化变革如此看来，企业文化的执行是需要制度的维护，这是行为的底线，但紧紧靠制度是不能很好的执行和落实企业文化的，文化执行的关键在于认同和内化首先，企业文化的执行是认同的过程我们常常听说文化要固化与制、内化于心，外化于行，在我看来，只要一个良好的企业文化内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业公民的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了说到此，我们回过头来看看自己企业文化的落实是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相应的制度，然后去监督、检查，依据结果进行惩罚或奖赏我们很多文化咨询机构是否给您出具了具有可执行性的文化落实方案或者落实方案就是简单的搞一些连你自己也不愿意参加的活动为此，同心动力在文化执行方面重点强调认同和内化，将企业的每一个成员及相关者视为企业公民，强调每一个成员及相关者的行为为组织公民行为，使命、远景和核心价值关以及相关价值观指导下的相关理念必须得到企业及其全体成员的认同，而不是遵从，这样从一开始就保证了企业文化的可以执行性（如果一个企业的文化根本上就是凭空策划出来的，谈何认同认同指体认与模仿他人或团体的态度行为，使其成为个人人格一个部分的心理历程亦可解释为认可赞同）在设计企业文化执行方案时，我们还是要让员工认同公司，认同公司的企业文化，认同公司企业文化的执行方案因为我们很清楚，认同是内化的前提内化、认同和遵从这三个阶段构成了人和组织的心理成长过程，其中认同阶段起了核心关键作用其次，企业文化的落实是内化的过程内化即相信自己是正确的有了广泛的认同，广大职工、企业公民就能很容易的将公司的价值观内化，之后外化在行动中一种成功的组织文化会实现其新年和价值观的内化，实现组织公民，包括管理者与其他成员行为上的相互协调员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，实现公司愿景外化关键在于体现组织公民行为员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织最后，企业文化的落实才是外化的过程文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行文化是会有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业公民的行为中真的有一天，我们的文化、我们的文化执行方案能够让员工说我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观的时候，文化就不会再成为束之高阁的阳春白雪，文化执行方案也就不会成为死气沉沉的官方文件”第四篇怎样宣讲企业文化怎样宣讲企业文化

一、讲清一个道理为什么要关注企业文化有人说，当前，产品，价格，服务日益同质化，企业间竞争的焦点已经聚焦到它们自——身所构建的文化是否强势诚如斯言，企业文化是个好东西，它的作用就在于具有聚沙成塔，集腋成裘的凝聚力，使组织的整体力量远远大于局部之和的这样一种独具和特有的功能“”纵观中外最杰出的企业，在他们从小到大，从藉藉无名到成为金字招牌，无不经历了艰难曲折的历史，唯一伴随着它们的就是自己的文化，也就是说自己所独有的文化是它们存在和发展的基业之根我个人认为，企业文化的独特之处就在于它的不可复制性，就像人们常说的世界上没有两片完全相同的树叶一样也就是说，没有任何一家成功的企业文化能够成功“的嫁接到另一家企业，结出同样的硕果因为它是企业在不断发展过程中，不断适应”外部环境和内部变革的逐步发展和优化的渐进转变，是一不断完善和积累的自我成长过程而绝非一朝一夕之功，这里正应了一句老话冰冻三尺，非一日之寒因此，我们的企业要构筑属于我们自己的企业文化，我们的文化根植于我们的一个始“”终不变的愿景，就是我们要成为一家专业而卓越的企业，为实现百年老店的梦想而不懈奋斗

二、说清一个概念什么是企业文化企业文化可分为三个层次——最外面的一层，是指我们在企业里能够看得见摸的着的东西，也叫物质层具体是指我们的厂房，我们的设备，我们的统一着装，等等次外层，是指我们企业所制订的各项规章制度和管理条款比如有企业提出热环制度，就是把制度比作一个烧红的热环，谁违反了制度都要受到相应的惩罚就如我“”们常说的不碰不烫，谁碰谁烫，碰哪烫哪，再碰再烫的原则最内层，也是最为核心的层次，就是我们企业的核心价值观到底是什么这是我们走“”向平庸或卓越的关键因素，是我们不能不正视和不能不思考的一个方向性问题我认为我们的价值观是由我们的使命，管理理念和工作作风等多维因素组合而成的综合体我们的使命也就是我们存在的理由和意义，就在于为用户创造价值，创造忠诚用户具体思路体现在树国际品牌，办一流企业创造一种新的生活氛围；引领一种新的生活方式我们的作风日事日毕，日清日高加强基础管理的建设，这是企业核心竞争力的法宝，不可小觑大部分企业的失败，有时并不一定失败在战略上，而是基础管理不到位而己

三、提供一种途径如何优化企业文化企业文化并不是凭空想出来的，更不是从别处照搬而来，它应该是在企业内部自然——而然形成的一种氛围，一个场，我们不要也不能去刻意的改变它，而要将它引导到适应发展，形成一种强势的创新文化第五篇怎样建设企业文化怎样建设企业文化当谈到某个人的个性时，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；当说起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化企业文化是企业员工共有的价值体系当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为什么是我们该做的，什么是我们不该做的并对问题进行概念化、定义、分析和解决————企业文化可以说是形形色色，、联想、摩托罗拉、深圳华为它们的文化氛围各不相同，但它们那是成功的企业企业文化是种思想、信仰，它可以产生所向披靡ibm……的力量—可以这样说，企业文化是自企业成立那一天起便形成的，这种自然形成的文化往往与经营者的个性有着直接的关系但是当一个企业逐渐成长起来，经营管理的内容一天天丰富起来后，想要从繁杂的经营管理中理出头绪，使我们不得不想到企业文化的作用塑造企业文化的目的，是要通过企业文化的力量来影响全体成员的行为模式，对企业形成种无形的支持力量，这个力量，除了规范约束全体成员的行为外，再通过经营理念及竞争策略，引导至企业的目标方向—对一个企业是否实行文化管理，我们可以从以下五个方面进行分析判断是否实行以人为中心的管理是否努力培育企业的共同价值观企业制度与群体价值观是否一致是否实行了

1.育才型领导

2.

3.

4.是否将硬管理与软管理有机地结合“”企业文化对管理者而言是更为重要的如果忽视文化对企业成功的影响或他们自己

5.无意在塑造文化方面发挥中枢作用，那么，他们就有可能错失对他们公司最终成功至为关键的一项因素可喜的是，许多企业家与管理者们都认识到了，企业文化在企业经营活动中的作用但对如何切实地着手每一步工作，却显得有些茫然因为企业文化的内涵极其广泛，可以说渗透于经营管理活动的方方面面，这样便给人以一种虚的感觉如何将虚做实为正在奋斗前行的公司提供具有推动力的方法，是这本书建设性的初“”“”衷这里要提醒读者的是，这是一本关于一个公司如何去行动和组织自己文化的书，“”——并非某种研究成果的总结；本书只是选取企业文化中最为表象与重要的几个着力点，进行企业文化的打造，绝非是一本关于企业文化的全面理论论述“最后我们强调的是，优秀企业文化的塑造不可能一日而成，它是以经营理念及组织”“”“”行为的规范，通过引导、约束而逐渐形成的共同价值观及行为模式，最后，形成一种习惯应该知道，企业活动中的确有一条新的定律，那就是文化中存在着巨大的力量企业企业文化的建设一化潜移默化（首先是潜、移企业文化建设一定是在企业成立之日起就有潜在的企业文化，企业文化一定是一个长期的建设过程，一定是循序渐进的过程，树立这一观念说明了企业文化建设一定要立足与于企业实际，一方面要依靠企业的全体员工这一主体来发挥作用，另一方面又要作为客体来研究和训练、提升，同时说明了企业文化建设的长期性、过程性、阶段性，也说明了一定需要规划和策划其次是默、化、领导的榜样力量时刻默默地影响着周围员工，需要及时有效发现和产生默默的榜样和典型，显现并用好榜样的力量；

1、企业文化建设的牵引力和推动力须与员工自我发展的源动力默契结合；、企业文化中的组成部分是不能分割开来的，在建设企业文化时尤须默契结合；

2、优良的企业文化能化作企业的生产力，劣质的落后的企业文化阻碍企业发展；）二3划规划

4、企业文化建设规划如何与企业发展战略规划相结合企业文化发展规划一定要服务和服从与企业发展战略，建设企业文化的发展规划是企业发展战略的一个核心组1成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带、企业文化规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合员工职业生涯规划是拟订企业文化发展规划的主要依据之一，企业文化发展规划同时也是促进员工制定和2实施员工职业规划的方向和平台策划建设企业文化一定需要策划，但策划不一定能造就企业文化，有时不合适宜的策划会损害企业文化的建设，所以选择策划人，选用策划方案，一定要慎重举例潍坊富瑞德化学品有限公司旅游企业文化建设团队训练活动的成功运作案例包括如何从企业文化的角度产生旅游人员如何从体现企业文化、进行企业文“++”化培育的目的出发来设计旅游景点如何从培育企业文化、团队训练的角度来设计旅游过程中的项目或节目；如何在旅游景点设计合影；如何在整套活动过程中大做代表企业的旗帜的文章，如何帮助员工通过活动接受企业文化的洗礼和提升自己，等等）“”三画企业环境（绿色管理、定置管理、艺术手法等方法的运用）；徽标（建立企业识别系统须注意的问题）；书法、摄影、幽默画（如何从建设企业文化的角度来用好这些寓教于乐，喜闻乐见的表现手法；图画幽默图画是生动活泼反映理念的灵活方式，这种图画可以由员工来画，可以通过总结员工的语言请他人来画，书法、摄影、山水画也可托志而反映企业精神）“”四话企业文化的适用概念（企业是企业文化概念的实践者和创造者；企业如何引用适用的企业文化概念尤为重要，企业文化的概念有多种，但在特定时期里一个企业只应选用适用的概念作为企业文化建设的理论指导，切忌在概念上争论不休和模糊甚至没有概念）企业理念（企业使命、企业精神、质量方针、经营理念、管理理念等一系列的理念性语言在企业文化建设中的作用，以及如何提炼与梳理）；规范语言（、管理制度是靠语言的形式来表现的，其内容和表现方式需要规范性的表达和表现；

1、编制和实施好日常行为规范性语言；选好反映企业文化或产品形象的广告语；）文章和故事（如何借助报刊刊发有助于企业文化建设的文章；如何组织征文办好自己23的舆论阵地；如何搞好企业的网站建设；如何发现、总结和用好典型故事）。