目标管理和激励机制是激活企业的源动力

目标管理和激励机制是激活企业的源动力东宏集团总经理何伏企业管理中，如何提升员工积极性，成为目标管理和激励机制的难题企业的目标管——理和激励机制不仅仅是人力资源部的核心管理部分，更是从上至下各层管理人员日常必需掌握的管理技巧没有明确管理目标以及缺乏激励机制的管理体系，公司不可能正常运作，更不能提升员工的士气许多公司在经济发展转型，员工能力要求变化的情况下，更容易把目标管理和激励机制简单化常见的误区是目标设定不科学，薪酬福利已罚扣为主，或以级职升迁作为主线，这种负面或片面的目标管理和激励行为，短期和长期都会影响到员工的积极性如何在企业进行科学的目标管理和建立合理的激励机制，在企业转型的情况下稳定人心，在蓬勃发展的情况下又可以再接再励，是十分重要的管理课题这是公司永续经营的文化和制度建设的核心部份，也是员工发奋向上的重要管理方法激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的人力资源是现代企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去可以说，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素绩效的产生一定是先有目标，后有执行，而目标就是那些制约企业发展的重要因素发现问题和解决问题的过程，就是绩效产生的过程发现问题与解决问题的关键因素是人因此绩效管理第一步选拔人才，没有好的人才就不会有好的目标，从而产生不了好的绩效第二步确定目标，没有目标就没有绩效，只有那些能解决问题的目标，才能带来绩效；第三步对目标的完成情况进行考核，以确保目标实现由此形成绩效管理恒等式绩效人才目标执行什么应该作为目标工作中存在的关键问题就是要解决的目标我们要致力于做正=++确的事道出了确定目标的关键所在即，正确的事，就是企业要实现的目标“企业家的决策决定企业的生死存亡，部门经理的决策则决定整个部门的绩效，个人”在工作中的每一项决策决定事情的成败绩效管理第一步，也是最重要的一步，就是一定要做好目标规划只有规划出正确的目标，才会有真正意义上的绩效产生对目标怎么进行考核关键是量化和细化简单地说，就是说清楚、讲明白目标对员工有着极强的激励作用俗话说员工不一定做你布置的工作，但一定会做你检查的工作将目标白纸黑字写在纸上，作为检查的内容，对员工而言，是一种无形的压力何况，这些工作完成的好坏，与他的奖金直接挂钩（长远来说也与他的晋升联系起来），对他的激励作用是非常强烈的更重要的是，这种激励与公司要完成的主要目标直接挂钩，对企业而言效益是明显的，对个人而言，也容易产生成就感另外，其他的激励措施也在目标管理的过程中，巧妙地融入应用比如，企业文化对实现目标的激励作用公司引进一位人才要花费不少成本，包括直接成本和机会成本，因此都希望人才进来后能够扎下根来，全心全意为本公司的发展添砖加瓦贡献力量优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司领导层最不希望发生的事情，因此每个公司都想方设法吸引和留住优秀人才为己所用这一目标的实现，是一项系统工程，需要公司上下各方面采取多种政策和措施不同的发展时期和市场环境，不同业务类型的公司，以及人才的不同个人特点，决定了吸引第页共页人才和留人的办法多种多样，不可一概而论，每个公司应该广泛吸取各种成功的做11法和经验，制定出适合本公司具体情况的制度和措施来这些制度归纳起来就是激励机制激励机制是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志对企业人才的激励方式多种多样，大体上可归纳为如下几种形式

一、目标激励目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强在管理考核中，往往重终端结果，轻过程指标考核现象；注重量化指标考核，而忽略质化指标的考核，按照卓越绩效管理要求，建立完善的目标绩效保障体系明确的目标导向性运用目标绩效管理的理论和方法，在全面剖析指标和管理的基础上，对照行业标杆水平，瞄准历史先进水平，以实施目标认同评价考核强

1.化五段式管理为主线，制定了《三年绩效目标规划》“----超前的工作计划性按照两个基于做三定管理要求即单位和职工基于对上级”工作目标的理解和基于自身对企业发展目标的理解，自己定目标，自己定任务，自己

2.“”“定计划严密的过程管理性在目标绩效推进实施过程中，公司按月组织目标绩效管理督”查，检测目标进度完成情况，利用中层干部会平台进行总结讲评，对未达目标项组织

3.攻关，对履职不力者实行管理问责各专业依据自身绩效目标，健全完善日检查、周总结、月分析、季评审管理机制；各部门、班组以班前会、日晨会、周例会为载体，“布置、落实、检查、讲评环环相扣，各项工作日事日结，目标管理月清月高”“”“”显著的激励约束性围绕绩效目标，公司、部门、班组规范建立起科学、先进的责任考核体系，采用四维立体考核，全面追求企业价值、社会贡献、指标创优、管理

4.进步的效益最大化激励约束的力度让受奖者心动，使受罚者心痛“”“企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，”及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强其职业责任感和事业心面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、讲裁员多，使企业员工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高员工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机，会带来负面效应，处理不好会使激励变成激化因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位“”是这个领域的排头兵因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它

二、奖惩激励奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系，奖励的典型性与普遍性之间的关系惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力

三、竞争激励竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对第页共页调动人的积极性有重大作用目前，国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切22竞争机制的基础所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神动态目标管理不但促成竞争，而且是促成逆水行舟、不进则退式的竞争在这种竞争的环境和压力下，绝对目标实际上已经潜移默化的转变为没有极限的相对目标，即动态目标“”

四、关怀激励关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的职业责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用例如，在我们工程施工企业，员工出差在外搞施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够受到尊重，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工企业好比一条大河，每位员工都是这条大河的源头，只有激发源头的活力，企业的竞争机制才能有效运转，才能增强企业的凝聚力

五、薪酬激励在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪酬的物质激励作用例如，高级管理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪酬待遇这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足基于岗位的技能工资制基于岗位的技能工资制是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素在这种工资体系下，公

1.司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业做出更大贡献薪酬分配依据考核结果，严格兑现薪酬分配严格依据考核结果，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环公司实施有效的薪酬激

2.励主要方法是⑴中层以上干部实行年薪制年初制定目标，并与公司签订目标责任状平时只发年薪的（随级别不同而定）年末考核后兑现年薪年终先由目标责任人写出述职报告（半年度进行一次述职，以纠正偏差），对目标完60%-80%成情况做出自我评价，然后由上级主管总经理进行绩效综合评估评价分数各项目标得分权重薪资得分绩效工资/各部门绩效考核分数计算方式为各部门人员各考核分数之和应参加绩效考核人=Σ×=×数÷=第页共页部门绩效考核分数如果部门负责人在某项工作中有突出贡献或有创新时，还可以33向公司申请给予单项奖励⑵中层以下人员实行月薪制实行月薪制的管理、技术人员采取月考核方式兑现工资和奖金除签订年度目标责任状之外，还实施月度目标考核其工资的上下浮动，与绩效考核挂钩40%⑶一线员工采取日考核一线员工的绩效工资根据每日工作完成情况，考核打分，然后汇总成当月绩效工资某些岗位采取计件工资制

六、考核激励彻底改变现在岗位职责大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一“”岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定《岗位工作说明书》《岗位工作说明书》制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法评估标准要量化，要与薪酬挂钩绩效评估采取关键绩效指标（）的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这kpi种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强

七、提供个人培训和职业发展机会优秀人才非常看重学习和成长的机会正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上培训机制建设，主要是围绕企业目标进行根据平衡计分卡的原理，企业目标主要来源于四个方面即财务目标、顾客满意目标、内部运作目标和学习与成长目标相互之间也是环环相扣的关系即财务目标是企业的主要目标，顾客满意目标则是实现财务目标的前提内部运作目标则是实现顾客满意目标的前提员工的学习与成长则是内部运作不断提升的前提和条件员工的学习与成长主要依靠培训来完成企业的培训是构建达成企业总目标的基石因此我们的培训体系与企业目标管理紧密结合，在实施目标管理过程中，每一个上级都负有对下属进行能力培训的职责在下属实现目标的过程中，上级都有责任进行指导员工与上级也同时有责任在工作中发现自身不足，从而向公司提出培训需求内部运作在这种学习中不断得到提升

八、实施岗位轮换制在一定程度上说，人象动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作，干的时间一长，就可能感到厌倦无聊一些具有先进的人力资源管理理念的企业，为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感，新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才员工掌握了多种技能，可以适应环境的变化，避免员工因在同一岗位所处时间太长，产生厌倦感同时也避免了员工长期从事同一岗位，存在的独占性，使该员工一旦调离不至于给企业造成经济损失

九、建立现代企业文化企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富第页共页的内容建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本44所在在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力不断对企业文化进行改进和完善，形成了独具特色的四个文化层面以优质产品、文明环境、品牌信誉集中体现的物质文化；制度管理与文化管理相结合，注入现代管理理念，构建特色制度文化；倡树社会公德、规范层次行为，恪守职业守则、建设文明行为文化；培育核心价值观，企业愿景与个人价值实现紧密联系，催生团队合力，培育特色精神文化，企业核心竞争能力和企业文化建设水平实现持续提升在创新人才激励机制方面，结合实际建立了员工资格标准、岗位职务说明书、绩效考评标准等，相继出台了优秀科技工作者及岗位能手选拔、考评等举措，百名员工被评定为优秀科技工作者、岗位能手等荣誉称号，并享受特殊荣誉津贴在创新人才选拔机制方面，积极探索竞争上岗、人才选聘的新思路先进的人才观造就了一支昂扬向“”上、目标同化、人企合一的职工队伍，创树了质量、技术、效益型的企业文化特色建立先进的用人机制，是市场经济条件下企业生存和发展的客观需要，是我国企业迎接挑战的必然要求有企业家感叹，我们现在最缺的不是人才，而是发现人才和使用人才的机制在企业改制过程中，涉及到方方面面的改革，但人事制度的改革是建立现代企业制度的切入点要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以工作为主的管理方式向以人为本的人力资源管理模式转变，从而最大限度地地激发企业员工的积极性只有这样，企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理“”层次迈进我们作为企业的管理者，应该充分认识到企业第一大资源是人力资源，为建立现代化的用人机制而努力探索，使我们的人力资源管理尽早与西方发达企业的人事制度接轨，使企业在国际竞争中立于不败之地所有权和经营权的分离是现代企业制度的特点公司的管理人员和普通员工是公司人力资源的提供者，他们都有自己的利益，并且他们的利益往往会和股东的利益发生冲突为了使他们的行为尽量符合股东的利益，就需要激励约束机制的建立不少成功的企业已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展在现今知识经济时代，适于时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，人才竞争的日趋激烈使得人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性当然，随着时代的发展，企业的运行模式和人员素质也会不断提高，激励机制的运用也应随之进行相应的调整好的机制需要激活才能有效，需要落地才能有用要让机制充分发挥对人力资源的激活作用，对人力资源管理者本身也提出了很高的要求和挑战第页共页2013-10-09第二篇浅谈以激励机制激活事业发展的内在动力去年以来，县国税局贯彻以人55为本原则，建立实施了新的育人用人激励机制，把对税务干部的工作考核结果与评**先评优、立功受奖、职务晋升等紧密结合起来，最大限度地调动了全县国税系统干部职工的积极性和创造性，激发了活力，激活了动力，形成了合力，推动了各项工作任务的全面完成一是以提高干部综合素质为出发点，实行成绩与晋升挂钩那一世小说网言情小说网免费小说网，用职务激励求才，惜才，育才，用才，使人才各尽其能，各展其技，才能齐聚本了贤士、广纳八方英才去年，县国税局对三名获得省级业务能手称号的同志提拔使用；将每年两次的政治业务考试的成绩，计入干部人事档案作为选拔作用的重要依据，此次整合又**将上年的成绩计入选拔总分，有效地调动了全体税干学习的积极性在利益驱动机制的作用下，税干们自觉学习积极参训，提高素质增强能力已蔚然成风，执法水平明显提高，好多同志不惜花钱买上电脑在家自学仅去年一年县局就举办各类培训班期，年内准备投入余元用于干部职工教育培训，计划举办各类培训班期，现已兴办期建起了宽敞明亮的图书阅览室，藏书余册171019二是以激发中层干部队伍活力为出发点，实行优胜劣汰，竞争上岗，用责任激励53200股所长是税收一线组织收入的直接指挥者和战斗者，能否较好地完成收入任务，他们主观能动性发挥的如何到关重要为了激发其竞争，也为了使优秀人才脱颖而出，今年在税务机构整合建制升格中，本着公开、公平、竞争、择优的原则，公开任职资格和条件，通过个人报名，资格审查、群众评议、党组审定、正式任命等程序，名税干走上了副科级股所长岗位，平均年龄岁，全部达到大专以上学历，税务所长25队伍实现了知识化和年化33三是以增强队伍凝聚力为出发点，实行双向选择，优化组合，用信任激励上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成过去在税务干部的交流形式上一直彩委派制，忽视了人员组合中情感、志趣等因素，使股所长和一般税干之间因此而产生了许多矛盾，影响了团结，造成了内耗，使组织收入的精力分散采用双向“”“”选择、优化组合的办法后，将点兵、兵选将，实现了工作需要和个人愿望的有机结合，获得了人员的优化配置和最佳组合，形成了巨大的向心力和凝聚力四是以落实公务员制度为出发点，实行《工作日志》制度，用目标激励目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力今年以来，在全县国税系统实行了工作日志制度，统一印，人手一册，税务干部逐日将履职情况如实记载，分局定期考核，县局明察暗访，重点抽查，由专职考核人员对各岗位工作完成情况进行复核验收，评出优劣这样一方面税务干部明确了工作奋斗的目标，如实记载了工作的历程，另一方面县局把以往面向单位的考核，变为直接对个人和岗位的考核，实现了对税务人员岗位、素质和业绩的客观评价，为单位和公务员年度考核，实现了对税务人员岗位、素质和业绩的客观评价，评先评优、提拔作用提供了重要依据，有效地解决了以往公务员考核中缺乏硬性指标，难以操作掌握，主观随意性大的端，保证了考核结果的公平公正五是以加强人文怀为出发点，积极打造民心工程，用情感激励情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种关爱的需求新的班“”子组成后，把凝聚人心作为干部队伍建设的重要任务来抓其一，凡本局职工每年都组织一次体检并建立健康档案；凡职工家庭遇到困难时，组织上都尽力予以帮助其二，广泛开展种类文体活动其三广泛开展谈心活动，每年局领导同干部职工至少两次谈心交流，听取干部职工的心里话，及时了解和掌握思想动态和心理需求，消除了疑虑，增进了团结，营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、团结融洽的和谐氛围，增强了集体归属感通过靠竞争上岗、以实绩说话、用真情暖人，激发了全体税务干部献身国税事业的工作热情，促进了全县国税系统各项工作更好更快发展传奇小法师绝世游戏篮球，风云再起的岁月高中篮球风云一剑惊仙重生之官道第三篇员工激励和企业激励机制的建立网络高等教育专科生毕业大作业题目员工激励和企业激励机制的建立学习中心奥鹏远程教育济南学习中心（直属）层次高中起点专科专业工商管理年级年秋季学号学生李树宗

32.

32.

42.

63.

63.

63.

2.

73.

2.1值观相一致，员工个人发展远景与企业发展战略目标形成契合，员工体会到企业的关怀与尊重，就能和企业融为一体，就会为企业感到自豪与骄傲，就愿意为企业奉献自己的才智现代企业已经步入人本管理的时代，企业与员工之间的关系正在从契约型向盟约型转变，企业与员工之间形成了利益共同体，也就有了共同的价值取“向，企业文化在营造和谐氛围、增进团队合作以及增强企业凝聚力方面有独到作用，”“”用员工认可的文化进行激励和管理，用一定的文化塑造企业员工，可以为企业长远发展提供动力建立客观准确的绩效评估体系完善配套的考核评价体系是保证激励机制有效性的必要前提通过提取员工与工作

2.2相互适应的信息，对员工进行全面综合评估，为激励手段的实施提供依据，这样，员工的晋升、聘任以及奖惩就有章可循，有据可依绩效评估指标关键指标的确立应建立在全面工作分析的基础上，以定量指标为主，定性指标为辅，指标体系尽可能地做到简洁明了、公平公正公开，注意区分不同专业、不同职务和不同技术层次人员的不同要求，注重员工工作实绩和人力资本的保值增值绩效考核要定期化、制度化，考核结果要进行及时反馈通过绩效评估，对员工成绩进行肯定，使之体验到成功的满足，帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工找出妨碍工作绩效的症结所在，也使企业人力资源决策能够真正体现员工价值，从而激发员工工作的主动性采用多样化激励手段完善激励方式物质激励是最容易被接受的激励方法，也是我国企业内部广为使用的一种激励模

2.3式，企业进行物质激励除了要注意做到赏罚分明、公开透明以及有章可循以外，还应注意将现金性激励与非现金性激励结合起来，并适当缩短常规奖励的时间间隔，保证激励的及时有效，同时还应加强对团队的奖励不过，物质激励在实际执行过程中，经常出现耗费不少，效果达不到预期的情况这是因为，员工除了物质需要，还有精神需要，美国管理学家皮特曾经指出，重赏会带来副作用，影响工作的正常开展所以，建立完善激励机制应坚持物质激励和精神激励相结合相比而言，精神激励的深度更大，维持时间也比较长为弥补物质激励的缺陷，在制定激励措施的过程中，要融会贯通、综合运用各种手段，并做到实时调员工激励和企业激励机制的建立整，努力兼顾员工物质和精神两方面的需要，为员工创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，同时使员工在工作过程中不断获得成就感，使员工在鼓励中成长，最大地激发和释放他们的潜能重视个体差异实施差别化激励

2.4影响工作积极性的因素很多，主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素所产生影响的排序因人而异所以企业要根据企业发展所处阶段和目标确立激励机制，在公平原则下，根据企业生产特点和员工知识结构、年龄结构、性向特征、职位层次等，在激励机制的总体框架下实施各有侧重的差别化激励因为不同层次的员工会有不同的需求，即便是处于同一层次的员工，由于生活经历、家庭背景和教育背景各不相同，需求的侧重点也有差异，所以要采取综合性多样化的激励策略，交替使用例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，而岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现20-30状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，学历相对较低31-45的人则首要注重的是基本需求的满足提高领导的激励艺术企业领导的行为对激励制度的成败至关重要，选择合理的激励手段本身就是管理艺

2.5术的体现企业领导是企业激励的主要倡导者，首先要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲，奉行制度面前人人平等；要自觉运用南风法则，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，使下属真正感受到领导者给予的温暖，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良“”好的工作环境，领导要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力当然在激励中也不能忘记对企业领导的激励，除了提高企业领导的待遇，更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，提高激励技巧，而不是单凭经验或感觉行事建立自主灵活的分配机制员工经济利益是企业激励机制的一个核心问题，实际可行的薪酬方案首先是以岗定

2.6薪、同岗同薪，改变过去的论资排辈式的阶梯排列，逐步降低工资中的固定部分所占比重，更好地发挥薪资的激励作用，按照员工贡献和企业效益进行公平分配积极探索按劳分配与生产要素分配的结合，员工的经验、能力、努力程员工激励和企业激励机制的建立度应该在分配体系设计时得到公平的评价同时，分配结合岗位聘任要引入竞争机制，用人唯才，提升员工责任感在企业转换经营机制的改造过程中，可以推行员工持股计划，调查表明，美国上市企业有实行员工持股，将员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，形成利益共同体，员工激励是企业将组织目标转化为90%具体现实的重要手段，要正确地诱导员工工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现个人发展和价值体现，提高员工工作热情，增加满意度，企业应结合自身实际，以人为本，通过理性化的制度规范员工行为，多种手段综合运用，谋求企业管理人性化和制度化之间的平衡，充分发挥员工聪明才干，保持企业充沛旺盛的活力，在激烈的市场竞争中赢得发展优势员工激励和企业激励机制的建立成功企业激励机制案例分析成功企业激励机制的特点3国内外的成功企业虽然属于不同的行业，有着各自不同的发展经历，但是它们也有

3.1着相同的制胜法宝，那就是对人的高度重视，对激励员工主动性和创造性的高度重视这些企业努力将员工的个人成长与企业发展统一起来，重视对员工的培训，努力为员工创造学习的机会，促进员工的发展同时，它们给员工一个看得见的目标和价值取向，告诉员工如何做能够得到企业的认同并获得成功它们根据工作成绩决定员工的报酬，告诉员工个人收入的增加和职务的晋升完全取决于其自身的业绩和工作表现此外，这些成功企业都非常重视激励机制建设，有着完善的薪酬制度和员工成长规划案例分析公司的员工激励机制

3.2公司对员工有着一套相当完善的考评制度公司韦尔奇随身都会携带一本笔

3.

2.1ge记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况这是一个ge ceo动态的评估，每个人都知道自己所处的位置第一类占，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占；第三类是中等水平的员工，占，他们的变动弹性最大；10%接下来是占的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，15%50%占，只能辞退他们根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没15%有人会抱怨得不到赏识第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约和第三10%类中的会得到股票期权，第四类员工没有奖励图表是最好的工具，哪些人应90%该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然奖赏对员工而言，不应是可望而不可50%及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可对于高层管理人员，公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分一半奖励他在自ge己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源这样员工们给“我的将是许多建议和计划，我可能会说我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意在今天的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝公司每位员工都有一张通”ge员工激励和企业激励机制的建立ge“用电气价值观卡卡中对领导干部的警戒有九点痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化这些”价值观都是公司进行培养的主题也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准ge联想集团业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩联想现在许

3.

2.2多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到想工作，就是看重了这一点不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向联想的干部比例适中，中级以上管理人员有多人，而公司全部员工有万多人（其中职员约人）其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型企

2001.1业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的当然从薪酬结构上看，固定工资部5000it分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大联想员工的收入分为部分，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直3接挂钩的任何一个企业都是的人才创造的财富，对这员工的薪酬当然不能少了现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理20%80%20%人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别年底之前，联想要完成能力评价体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置这项工作可以达到个目的公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水3平真正做到人尽其用，不造成人才浪费为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环确实，在企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此it员工激励和企业激励机制的建立分析在公司和联想集团的激励机制中可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评

3.

2.3制度两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，ge实行末位淘汰制度所不同的是，公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则ge是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费作为外资企业，公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神公司的这一体制正是赫兹伯格双ge因素理论的具体体现赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）员工在工作上的成就感、责任感、得到的认可和赞赏，都属于激励因素对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性公司良好的团队合作氛围，价值观卡就是这一理论很好的应用每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作的这些制度使员工们ge“ge”感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一ge份贡献也都是可以预见到回报的激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性作为国有年轻的企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强，it所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内行业中始终处于不败的地位员工激励和企业激励机制的建立it结语综上所述，科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、个体差异化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用，这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用同时，如果能充分利用组织行为学中的相关理论，创造性地运用这一套激励机制，将会有更加显著的效果通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义管理者在运用激励机制的时候如果能根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，可以达到事半功倍的效果员工激励和企业激励机制的建立参考文献王子宽，徐君，罗长城基于创新主体集成的企业员工激励策略科技进步与对策，（）王阳基于员工需求的非货币激励策略探析中国人力资源开

[1]..发，（）郭桂永企业激励机制问题的思考东岳论丛，（）200910180-

182.

[2]..关培兰组织行为学湖北武汉大学出版社，2006594-

96.

[3]..20075187-第四篇企业文化是企业发展的源动力企业文化是企业发展的源动力

189.

[4]..

2008.年月日，当第一列地铁从青岛北站发出，青岛市民的地铁梦终于实现地铁的开通，不仅是一种新型交通方式的出现，不仅是躲避堵车的捷径，更是20151216“”拉近人与人、区域与区域的时空车，是城市未来发展的动力车“”从当年的青岛地铁筹划，到年青岛地铁一期工程号线全面开工建设，再到“”“”年青岛地铁号线北段开通试运营，青岛市民坐上了开往幸福的地铁硬件2010320153“”跟上了，那么软件呢事实上，青岛地铁在建设初期就将文化建设作为企业发展的推进器和源动力，通过凝聚、激励、约束、导向、辐射等功能，进一步加强企业文化建设，提升企业的竞争力，提高企业管理水平，努力培养一支高素质的员工队伍，让企业文化真正变身为促进企业发展、实现社会价值的精神财富理念的缔造是自我剖析的历程一流的企业需要一流的文化来支撑，为更好地支撑集团战略发展，塑造符合青岛地铁特色的文化灵魂，增强集团凝聚力和向心力，打造一支文化统一度高、执行力强的地铁队伍，青岛地铁集团于年启动了企业文化建设项目企业文化不可能一蹴而就，它经历了漫长的探索和实践对于当时的青岛地铁来说，2014提出一个真正体现企业价值的核心理念成为工作的重中之重青岛地铁作为民生工程，确实是很难用几个字来总结和概括的，到底如何取舍，成为讨论的焦点经过反复研讨以及与集团高层的多次会谈，最终对青岛地铁企业文化核心理念的构成和提炼方向实现了高度统一，于年月初步建立了以愿景、使命、核心价值观为核心的企业文化理念体系，确定了以打造幸福地铁，做引领新生活的城市运营商为20157愿景，以城市动力，畅行青岛，精彩生活为使命，以，即包容，高效，卓越，“”责任，精进，为核心价值观的核心理念“”“metro+对于核心理念中的出现，很多人表示不理解青岛地铁集团副总经理张君曾在讨+”论中表示，在地铁建设这种超级工程里，安全的分量不必多说，是不是应该在理念“+”体系中有所体现有专家表示包容所涵盖的内容更多，更全，更能体现一个企业的“”底蕴，那么其他内容如何体现经过反复的讨论，最终决定用一个无限想象的来“”表现和概括“+”青岛地铁企业文化的理念体系的提炼中，既保留了青岛地铁在近年来不断发展过程中传承下来的精神，也体现了青岛地铁在未来要实现达到的宏伟蓝图，同时也“20彰显出一个青岛地铁人应该以什么样的标准去做事、干事，它是集团全体员工高度达成的文化共识，是每一位青岛地铁人时刻融会在脑海里，贯彻在工作中的价值准则通过公司上下持之以恒地努力，将青岛地铁集团的企业文化培育、壮大、成熟起来，形成我们自己的独有的文化内涵，并使之逐渐成为集团发展进步的不竭动力青岛地铁集团总经理王永亮如是说”文化为骨，实践为肉船靠舵，帆靠风核心理念的确定，相当于集团企业文化建设有了树干，剩下的就是浇灌它，让它生根发芽、枝繁叶茂，这个过程便是核心理念的宣贯青岛地铁以理性规定和感性号召为原则，从理念、行为和制度等方面开展了行为对标、礼仪培“训、管理考核以及创立文化内刊、举办文化沙龙等一系列文化宣贯工作，将看不见的”“”企业文化建设，科学系统地分解为一个一个具体而又喜闻乐见的活动，让说起来重要做起来不重要的文化建设，转变为员工喜欢而且积极参与的事情，以达到文化人“人参与的要求”为积极发挥年十佳职工的树榜带头作用，青岛地铁举行了树榜样、讲故事活动，从集团、部门和个人个层面学习榜样事迹通过与十佳职工面对面访谈进2015“”“”行事迹挖掘，提取事迹细节、个人努力等富有感染力的元素，为后期榜样宣传做好基3“”础工作，同时撰写先进事迹报道发至各单位学习座无虚席的先进事迹报告会，在集团上下形成学习榜样的氛围；十佳职工到部门座谈会，近距离与榜样沟通，分享工作经验和感悟，用真实案例打动员工，助力各部门文化建设；全员参与的微故事征集“”活动，将活动目标由学习个人榜样向学习组织榜样升华，创建积极的组织氛围，带动组织文化发展为了提高员工的健康意识，增强员工的身体、心理素质，青岛地铁企业管理部于今年启动了文化沙龙活动，分别针对员工心理、生理和子女，策划组织了性格与沟通科学健康运动地铁儿童绘本等主题沙龙活动，受到员工的欢迎张鲁鹏是一“名后，对于传统的文化活动来说，新颖有趣的形式更能吸引他的眼球在聊起最”“”“”近的几次活动时，他显得格外兴奋以前搞团队建设一般就是聚聚会现在的形式90有趣多了，最近几次沙龙都特别有针对性有一次是邀请了青岛市健身先生作为老“师，教我们做办公室毛巾操，动作看着很简单，做下来一整套累的我够呛，坚持做‘’能缓解肌肉劳损，减轻职业病症状我们年轻人都比较喜欢这种非工作场合的交流‘’平台，感觉在很放松的状态下能真正了解一个人，让团队之间更有默契和凝聚力张鲁鹏表示”青岛地铁企业文化建设的初心，就是希望把企业所提倡、推行的核心理念和工作规范变成大家工作中的自觉行为，让它体现在每名员工的行为举止和精神面貌上，让员工在积极参与文化建设的过程中，亲身体会到文化的作用，感受到文化就在自己身边小小幸福号，大大正能量企业刊物是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体，是企业风貌“”的真实展现经过反复研究讨论后，将体现集团正能量的小微故事集结成册的想法逐渐成形一本展现企业员工的工作和生活，让员工感受到企业文化时时刻刻发“”生在身边，让员工用自己的故事和事迹去感染周围的人的企业内刊正式上线，取名为《青岛地铁幸福号》《幸福号》把员工身边真真切切发生过的大事、小事，贴地气儿的事编辑成故事，通过诙谐幽默的语言，让文化渗透进每个员工的工作和生活中，让员工意识到文化时时刻刻发生在身边，让员工自己的故事和事迹去感染周围的人向文化靠拢《幸福号》的采访、编辑到排版、印刷等一系列过程中，也与员工充分互动被采访人员均为集团内部员工，各素材来源均为员工真人真事，在封面设计和内页插画上，也都是邀请员工设计手绘，大大增加了员工参与文化建设的积极性青岛地铁建设是一项光荣而艰巨的使命，企业文化建设工作是推动地铁建设更快、更好发展的助推器和动力机，文化建设只有深深根植于企业内部这一土壤中真正落地，才能茁壮成长并结出丰硕成果，才能发挥出企业文化应有的巨大力量把核心理念的落地和深植与各项工作紧密结合，用核心理念指导和引领工作的开展和实施，凝心聚力将企业文化工作不断往前推进，不断助力和推动青岛地铁建设，不断展现和呈现青岛地铁风貌，不断继承和发扬青岛地铁精神，让青岛地铁文化列车在全中国、全世界畅行精彩第五篇企业知识管理中的激励和共享机制探讨企业知识管理中的激励和共享机制探讨作者安徽农业大学管理学院杨露黄世祥内容摘要现代社会的发展使得企业越来越清楚地认识到知识管理的重要性然而，□对知识这种无形资源的管理目前企业的推行大都成效不佳，知识管理仍然被忽视或执行困难，本文从知识的属性及知识管理的特征入手，就企业知识管理实施中的困难与对策进行研究关键词企业知识管理信息知识经济一站在手，写作无忧管理大师彼得杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本、自然资源或劳力，而将[---]是知识；知识员工将成为其中的主角现实也印证了知识密集型产业的成长率最高，•并且它的价值与产值也最大企业知识管理的概念用知识管理来形容企业的知识活动过程，初始于美国的管理大师彼得杜拉克，他在世纪年代提出了知识经济的萌芽阶段；世纪年代初期，美国的一些公•司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识管理活动，是知识管理实践领域20602090的引领者目前，许多组织都愿意积极地投入，也都有各自期望的目标，有些公司还设立了首席知识官的职位可以说，知识管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命不同的学者及企业家对知识管理有着不同的理解，笔者认为，应从知识管理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义知识管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的企业的知识管理，不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高，也可以帮助企业锤炼长期发展的能力，提高企业智商，是全球企业经营管理的发展趋势然而由于知识管理的实施是个权变的思考，没有绝对的标准和最好的模板目前企业对于知识管理的推行大都成效不佳，如果不排除实施道路上的障碍与阻力，企业就无法成功地实施知识管理企业实施知识管理中存在的困难知识的隐性学者和（）曾将知识分为显性知识和隐性知识显性知识是指可以用文字、图形或其他方式清楚表达的知识隐性知识则深植在个人的经验、判nonaka takeuchi1994断、联想和潜意识的心智模式内，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识对于企业来说也是如此，知识既包括存在于数据库中的显性知识，也包括员工头脑中的隐性知识隐性知识并不像有形资产或数据那样清楚明确如果不善加管理，员工则无法及时找到已经存在的重要知识忽略对隐性知识的管理，可能造成如下两种后果其一，由于没有及时进行隐性知识的定义与存储，公司内部重复劳动的现象比较严重，很多事情其实已经有人做过了，有着宝贵的经验和技巧，但是由于这些经验与技巧没有被发掘或记录下来，新来的员工无法明确了解企业内部存在哪些知识，仍须重头再来实施知识管理后，通过建立文档、产品定义等方法，重复投资开发已存在的知识所产生的浪费现象得到了有效控制其二，由于隐性知识的流失，造成了组织失忆技术人员走时带走技术，销售人员走时带走客户，重要的隐性知识只掌握在几个关键员工身上，重要能力很容易流失，甚至流向对手而后来的人又对过去的事情不了解，企业因此流失了最重要的顾客、伙伴关系、业务和利润，甚至因某些核心员工的流失损害了组织的整合能力知识共享的失缺知识共享是知识管理实现的前提和基础但是，它的充分实现又是极其困难的根据统计，现在企业一般的知识都只掌握在少数几个人手里，共享的状况极不普遍，且有大于的知识资产因为没有充分共享而被荒废，没有产生应有的价值知识共享最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯人们花许多时间发展个50%人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓知识即权力的态度传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代，因此，不愿分享知“”识，这就造成了越好的知识越不流传的现象以布兹－爱伦－汉密顿咨询公司为例，在公司原有的文化中，崇尚个人成就，漠视彼此合作，知识被当成用来与“”同事们比较的个人资本结果是已经积累的经验知识不能共享，造成很多信息在企booz业内部的不流畅，这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高针对这种情况，公司采取了渐进改良的方式，通过多种方式鼓励和吸引员工们参与知识共享，以往公司内部的知识封闭文化慢慢转变为知识共享文化到年，公司的知识管理系统已经处于领先地位，建立起了覆盖全球的基于的系统知1996booz识在线借助这个系统，公司内商业咨询部门的名咨询人员可以与全公司所web intranet有领域的专家进行交流，以获得有关业务培训、市场营销、案例研究等方面的知识3500公司通过知识共享获得了空前的成功，休斯航天公司也通过建立了知识存储与共享的知识管理系统，让从事设计工作的员工不必像过去一样任何事情都需要自booz己做，而是快速地利用过去的设计经验，不仅使每个太空飞行器节省了万美元，而且缩短了产品上市的时间760~2500缺少专人负责企业很难找到一名合格的知识主管，因为通常熟悉企业整体情况的人，如人力资源部门或高级主管，却不懂知识管理与信息工具；而懂知识管理软硬件的信息人员，又对企业内部现状知之甚少，所以具备统筹规划能力、系统思考能力、沟通协调能力以及学习创新能力等复合型管理人才在企业尤其是中小企业内部较为欠缺然而，设立一个专门的管理职位是非常有必要的，在西方这一职位被称为，是企业内知识管理的最高负责人由知识主管领导的专门知识管理小组，负责将企业的知识变cko成企业的效益，他必须了解企业的环境和企业本身的竞争优势，能够创造一个促进学习、积累和信息共享的环境，完成知识的搜集、整理、编辑、更新等一系列知识管理的具体活动，监督保证知识库内容的质量、深度、风格，指导员工相互间的交流与探讨因此，找到一名合格的知识主管既是困难的又是必要的从某种程度上来说，我国企业真正实施知识管理的还在少数中国惠普有限公司、长天公司、三星数据系统有限公司，是国内知识管理领域的先行者以三星为例，其知识管理是在该公司总部的个人决策下开始的年间，共选定了sds名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序，并为此专门设立了人员和部门ceo1999~xx到年为止，三星知识库中积累了万多条知识资料和多万件知识资源450多年来，三星的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果不但于年xx sds1020获得了首届亚洲奖，而且截至年，该公司通过实施知识管理节省了亿sds xx元人民币make xx

1.6知识管理本身就是一个新课题，可以肯定，将来会有更多的企业通过引入知识管理，提高企业的绩效只要充分认识到每一项知识管理问题在业务上可能造成的实际后果，不断的探索与完善，并运用新的知识管理策略去解决，必将提升企业的综合管理效率和市场竞争力，为企业发展提供源源不断的动力企业实施知识管理的对策知识管理必须生长在适合其环境里，在一个对知识管理不利的文化、领导、组织结构及技术下，企业可能不仅花巨资，甚至还会挫伤今后发展知识管理的积极性针对以上所提出的困难，笔者认为以下几种解决方法是必须采用的形成一个知识导向的企业文化知识共享的实现需要企业文化的引导文化如同空气，无形无色却无处不在，它是知识管理中最重要、最根本、影响层面最广，但却最难培养的因素凡是世界上著名的成功企业，他们的共同特征就是拥有优秀的企业文化笔者认为，企业必须要建立愿意分享知识的文化氛围，塑造有利于知识创新的企业文化在世界级新经济企业里，成功塑造企业文化的例子不胜枚举在创建乐意分享的企业文化方面，摩托罗拉公司则更为突出摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，知识投资同样可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养知识分享的文化，每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为而取得巨大成功的海尔公司，其企业文化的核心就是创新，该公司在从家庭式小企业发展成世界级公司的发展过程中，无处不充满创新，产品开发平均每个工作日开发一个新产品，每天申报二项专利，管理模式上更是不断创新，兼并、收购、上市、向海外扩张等，不断有新思路、新举措，使得海尔公司长盛不衰总之，知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识，知识分享不是一个可以自行发展的过程，企业必须以新经济时代要求来塑造新的企业文化才能保持充满活力，健康向上激励机制笔者认为，企业要想实现知识共享，必须建立一种类似于市场经济的合约机制一个员工愿意把他的知识与人分享，他一定要有回报，这种利益驱动并不是负面的，如果企业只让员工贡献，没有人愿意这样做，市场经济很重要的就是在利益驱动下实现这种平等的交换如何激励对知识管理贡献大的人或部门，不同的企业应该根据自己的特色设计出相应的一套办法笔者认为设计激励制度时，可以把外在、内在甚至是负面的激励因素结合起来即不仅仅着重于调整薪资、职位以及提供工作保障等方面，还应该注重如何激励员工内在的荣誉感、成就感以及被同事肯定等方面，同时对知识管理不力的人将不给予晋升职务在这方面，德国西门子公司尤为突出，该公司通过一个质量保证和奖励计划来激励员工共享有价值的知识员工可以通过知识共享活动获得知识股票，当股票积累到一定程度就可以获得公司的特别奖励同时，公司也注重加强员工责任心以及不予提拔那些不共享知识的人，获得了很好的成“sharenet”“”果实用的信息技术支持建立健全的知识共享信息网络是实现知识管理的物质平台知识管理系统是最常用的知识共享工具，它的分类知识功能使用户能直接获得所需要的知识而从中受it益；它的搜索功能使用户快速正确地获取所需的信息与知识；它的协作功能可以快速地为群体合作的任务进行编组、资源分配、分派任务和把握进度，并提供信息和知识共享的平台总之，外在的技术手段是实现知识共享的物质保证，适合的知识共享技术平台是现代化企业在竞争中取胜的必要条件但是，技术的先进必须立足于企业的需求，不能一味追求技术和设备的先进性，因为知识管理的成败更多的是依赖人文管理信息技术只有通过人的活动或者通过组织的学习，才能真正为企业的竞争优势做贡献因此，对于一个企业来说，找到最适合本企业的技术平台是非常重要的参考文献钱军，周海炜知识管理案例东南大学出版社，董小英知识管理提升企业创新能力的研究知识管理创新高峰论坛，

1...xx

2...xxxx。