跨国并购的文化冲突与整合一

跨国并购的文化冲突与整合一第一篇跨国并购的文化冲突与整合

（一）跨国并购的文化冲突与整合

（一）摘要明基与西门子并购失败的案例警示我们难以避免的文化冲突为我国培育坚强的跨国公司、维护产业安全提供了不小的挑战因此，有效地文化整合是跨国并购行为成功的关键所在关键词跨国并购；文化冲突；文化整合；民族文化差异；组织文化差异随着全球范围内并购浪潮的掀起，跨国并购已逐渐成为企业拓展国际市场、充实自身实力的有效手段对于中国企业而言，这种感受更为强烈和深刻在过去年里，中国企业跨国并购以年均％的速度增长，与此高发生率相对应的是低成功率约％的20中国企业跨国并购不成功导致并购失败的原因很多，其中文化冲突和文化整合方17——67面的不成功是一个重要原因因此，寻求一套正确的文化整合模式，显得尤为重要

一、并购双方的文化差异挑战跨国并购的环境与国内并购完全不同，尤其是被并购企业所在国的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地域分布等因素，再加上并购双方在企业发展历史、经营方式、经营思想、内部机制等方面存在差异，使得并购面临着民族文化差异与组织文化差异的双重冲突一方面，民族文化是形成文化差异的深层原因，这经常反映在组织和管理实践当中例如个人奖惩、团队导向、短期结果以及更多非正式组织等方面在追求文化一致的压力下，不同文化背景的人可能会重新确定自己的身份但是，文化影响积淀在民族精神中，这样形成的是一种文化镶嵌，而不是熔炉比如说，崇尚天地之大德日生的中国人认为生命本身应是和谐美满的，故中国的企业文化主张和谐，然而，中国的“”商业原则往往以派别为界限，人事关系等级分明，有一定的帮派和等级意识；西方人源于狭小半岛单以农业不足谋生，故要渡海经商，与大自然抗争，所以西方企业主张竞争因此在跨国并购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文化冲突另一方面，组织文化与民族文化紧密联系，与更广泛的民族文化的价值观、准则和信念交织在一起，受到民族文化的影响和制约，这是对民族文化的一种反映，它影响着组织生活和工作的各个方面文化的演变是一个相对缓慢的过程，对被并购企业来说，文化习性在一段时间内不但不会消失，反而会在一段时间内保持稳定一旦企业并购，两种迥然不同的企业文化就会相遇如果处理不当，极有可能带来各方面的冲突，并可能在某段时间内存在两个对立的、有不同价值取向的利益集团，从而降低企业创造力，增加了后期难度

二、文化差异整合策略有效的文化整合不是简单用一方文化改造另一方或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到相互兼容的切入点通过切入点，不断强化两种文化的核心价值观的融合性和非核心层面上的兼容性根据并购双方企业文化的程度以及并购方获得的企业控制权的深度，尽管文化本身很难在短时间内改变，但是对待其他文化的态度、了解和某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的因为没有一种文化是绝对自我封闭、以自我为中心的因此文化的相互接受、了解是可能的事实上，文化间的交融也正在我们周围不断地发生，又或者一个组织中的弱势文化将被强势文化所代替而所谓的跨文化管理就是在于控制文化间的作用，使得组织文化的形成按希望的方向进行详细说来，跨国并购中的文化差异整合过程主要有以下几个方面第二篇企业跨国并购文化冲突与整合研究企业跨国并购文化冲突与整合研究作者谭硕编辑摘要跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的studa20企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效关键词跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论企业文化差异何在（）权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的在有的社会1中，人们相对来说更能容忍这种差异然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这1种不平等的境况（）不确定性回避任何社会都或多或少地存在不确定性但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而2高不确定性回避的文化中则正好相反（）个人主义与集体主义这个维度主要关注个人同集体的关系在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等3（）男性化与女性化有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女4性化社会（）长远导向与短期导向不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会5则恰恰相反，它们更关注当前利益霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览（）美国2美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家受此文化的影1响，美国企业中上下级之间权利距离较小决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势生意上着眼当前，就事论事如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向（）日本日本和美国在企业管理模式上迥然不同前者以团队精神为其文化精髓，实行集体2决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向（）中国受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向企业内部权3利距离较大，等级秩序严格在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性（）西欧地区霍夫斯泰德（）曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行4了数据对比分析由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异1980明显但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始试图推动个人或组织的变化（胡军，）在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大“”跨国并购企业的文化整合化解文化冲突的一剂良药1995为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之3路不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程郭江（）指出，跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文2008“化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方”矛盾，最终走向并购解体的道路在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式总结起来，这些模式主要有如下四种针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度求大同、存小异，真正做到想对方之所想，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面“需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方”“”之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合第三篇企业跨国并购文化冲突与整合研究德州律师摘要跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的www.6dgww.com企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效关键词跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论企业文化差异何在1（）权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这1种不平等的境况（）不确定性回避任何社会都或多或少地存在不确定性但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而2高不确定性回避的文化中则正好相反（）个人主义与集体主义这个维度主要关注个人同集体的关系在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等3（）男性化与女性化有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女4性化社会（）长远导向与短期导向不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会5则恰恰相反，它们更关注当前利益霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览（）美国2美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家受此文化的影1响，美国企业中上下级之间权利距离较小决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势生意上着眼当前，就事论事如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向（）日本日本和美国在企业管理模式上迥然不同前者以团队精神为其文化精髓，实行集体2决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向（）中国受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向企业内部权3利距离较大，等级秩序严格在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性（）西欧地区霍夫斯泰德（）曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行4了数据对比分析由分析可知，欧洲地本文来自论文资源库1980，转载请保留此标记区的情况较为复杂，各国在文化维度http上的差异明显但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度//lunwen.5151doc.com中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始试图推动个人或组织的变化（胡军，）在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法“”国则较大1995跨国并购企业的文化整合化解文化冲突的一剂良药为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之3路不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程郭江（）指出，跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文2008“化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方”矛盾，最终走向并购解体的道路在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式总结起来，这些模式主要有如下四种针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度求大同、存小异，真正做到想对方之所想，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面“需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方”“”之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合第四篇联想的跨国并购与整合企业战略管理案例分析联想的跨国并购与整合、并购给联想带来的益处如何联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险1答益处（）并购后联想可以从的毛利只是红实现的净利；（）联想并购后可以从那得到国际市场的销售渠道；（）可以吸收和利用114%5%2在笔记本上的技术；（）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；ibm3（）并购后联想可以提升自身品牌形象；（）在采购上产生巨大的规模效益（）并购ibm4后的联想有望跻身世界一流制造商567联想主要从三个层面上分析了并购的风险（）市场风险联想认为保持产品品牌不pc变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险（）1员工流失风险联想在这方面主要做了两个方面的工作第一，对的高层骨干2员工讲述新公司的愿景，突出联想在机主业务上的地位，激发员工的工作热情，ibm使得骨干员工的能力能够得到充分施展第二，保持原pc公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心（）业务如何整合这也是联想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公3司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的因此双方的业务关系整体上是以互补为主第三，联想与进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化ibm、你认为像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，-1-应当进行哪方面的风险评估呢你对此有何建议2答我觉得采用并购战略发展的过程中，应当从以下几个方面进行风险评估（）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并1购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化另外还要打造企业文化融合的优秀团队（）财务控制系统的链接；最大化地实现企业并购的财务协同价值；最大化地规避控制企2业并购的财务风险（）企业的管理风格不同时的有效工作关系的建立；从语言文化角度出发寻找两家公司的共同工作语言，建立同一个层次的管理模式此外还有对并购公司的原有员3工和管理层人员地位的处理，避免关键人才的流失等、联想在并购中进行了哪些整合你认为整合在并购中的意义和作用如何请予以说明3答（）联想在并购之前经过了的业务整合，使得两个公司的工作语言相同，管理模式在一个层次上，从而实行业务的整合（）联想认为双方的业务是具有1ibm erp互补性的第一，事业部基于总部的战略限制将产品卖2给大客户，而联想的战略定位于中国消费类市场第二，的主要客户在美国，而ibm—pc联想主要客户在中国此外，最擅长的是高档笔记本电脑，联想则是台式电脑ibm（）联想的董事会主席与部门派出的做到坦诚、尊重、妥协，避免中国ibm人与美国人的冲突，而引起的队伍分化3ibm—pc ceo作用及意义（）没有成功、有效的整合就不会有成功的并购一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身，而在于忽略了对购并以后1的公司进行合理的整合（）没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，势必会引发品牌形象危机（）花更长的时间对并购的2公司进行全面整合，才能适应新的经营环境和市场环境的需要（）只有将整合做到3理想才不会影响到被并购企业的运作，才能大大减少企业的财力、物力、精力上的损4耗（）只有在资源整合上取得成功，企业才能成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机（）只5有进行有效的整合才能是企业增强市场的力量，客服进入新市场的障碍，才能形成6协同与合力第五篇并购中的文化冲突与整合文献综述并购中的文化冲突与整合文献综述摘要并购作为企业扩张的重要方式之一，作为企业并购失败的主要原因之一企业文化因素，是企业并购中需要亟待解决的问题企业并购是实现企业自身发展的重要途——径自从世纪年代以来，中国的企业经历了数次并购浪潮，在取得成绩的同时，也暴露了许多问题本文从企业并购的现状、问题及发展趋势入手，对国内学者2080的观点进行了综述，希冀能够引起学界的重视并推动实践的发展关键字企业并购企业文化文化整合正文陈军、张亭楠在《现代企业文化》一书中说企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可广义的起源问题是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态《现代企业文化》中定义的企业文化很准确，我主要运用广义的企业文化夏兆敢，李君在《企业并购后的文化冲突与管理》文章中提到价值观的冲突主要是价值观、行为规则、习俗形象、劳动人事及薪酬政策方面的冲突这个从内外因分析了并购后企业存在的文化冲突难题总结得非常全面企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子；企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突；

1.文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度深度分析了企业文化气质的不同个人

2.主义与集体主义，理性主义与感性主义通过研究企业气质的不同分析产生企业文

3.化巨大差异的原因本文从另一个方面解释企业并购中文化冲突的原因，通过对气质的研究提出文化管理的方法苗长青在《企业兼并中的文化冲突与融合》，讲到文化冲突在现代企业兼并过程中，文化冲突被外化为来自不同企业的理念、管理层、普通员工以及企业规范之间的相互不协调，具体表现为以下几种形式两种不同理念之间的冲突、员工与管理当局不协调、员工之间不协调刘双，于文秀在《从企业文化看企业并购的成败》，提出关于跨文化的传播，包括对企业文化传播的研究，同时也提出了四种文化融合模式，并对每种模式的适应性进行了充分研究，对并购双方企业文化的强弱形式的研究得出在不同强弱情况下的并购整合策略高爽著在《企业并购中文化整合的策略分析》说文化整合文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态所谓企业文化整合，是指两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程不同的企业会以不同的方式进行文“化整合并购中的企业文化整合应具有两层含义一方面，它指协调不同企业文化间”的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在邓荣霖，郭武文在《企业兼并中的管理问题》中说综合考虑国外的兼并管理理论，可以得出以下条兼并原则、企业兼并是企业长期战略计划的一部分

14、在寻求具有较高的成长潜力和投资机会的领域时，应将内部投资和重组与外部投1资和企业购有机结合起来

2、充分研究行业和竞争环境，作为预测未来的基础、确保兼并双方的相关性，但在确定潜在的相关性范围时也不能太局限

3、要注意兼并对象与本企业的内在联系，尽量避免混4合兼井中的较高成本，兼并对象的经营单位应对本企业具有较大的价值

5、注意兼并的时机选择，以降低收购价格、企业的最高管理层人员应参与兼并活动

6、企业兼并是涉及重大变革和调整的活动，因此在兼并后要特别重视建立和完善对7经理人员的奖惩制度，鼓励双方管理人员的积极性，为新的公司做出贡献

8、在重大的投资或重组决定作出以后，要尽快进行信息的沟通、兼并后的协调是公司高级管理人员的另一项重大责任

9、员工的提升应对所有部门的人一视同仁

10、如确实需要进行人员分流，也应采取尽量明智的政策，包括提供就业和安抚方11面的帮助，这会对公司的于气和文化产生很重要的影响

12、必须重视企业文化的融合，协调公司的制度和非正式组织兼并愿望虽然良好，但是在兼并过程中产生错误的风险也是很大的，比如计划级然合理，但是如果支13付太高的价格，会浮致负的现金流缄净现值、兼并完成以后，组织的重组和改造是企业面临的长期战略任务14张藕香在《并购企业文化整合研究》中详细分析了并购企业文化特征独特性和多样性；积极性和消极性；

1.渐进性和逆向性并购企业的文化冲突表现（）价值观的差异与冲突；（）经营理

2.念差异与冲突；（）管理风格的差异与冲突；（）显性文化差异与冲突引发冲突的原

3.12因（）价值观念差异；（）个体差异；（）沟通障碍企业的文化整合措施34

（一）调研原企业文化状况；123

（二）确定企业文化整合方案及发展方向；

（三）提炼核心价值观；

（四）进行跨文化培训；

（五）构建新的企业文化；

（六）宣传和贯彻新企业文化吴照云在《再造企业文化提升企业核心竞争力》里提出再造企业文化，提升企业核心竞争力，必须要辨明企业文化与核心竞争力的关系，需要从三个角度来看这两者之间的关系朱训伟在《企业并购中核心能力的聚变与裂变》中认为选择目标企业和并购的战略类型首先应该对核心能力聚裂变的可能性和可行性进行分析，其次要考察目标企业是否具有本企业缺少的和需要的关键资源和核心能力基于资源整合的聚变裂变，有以下几个方面有形资源整合、人力资源整合、技术整合、品牌的拓展、组织经验的整合赵玉宏在《谈企业核心竞争力》中指出企业核心竞争力的内涵、强调独特性；、强调持续性；

1、强调技能与知识的整合同时也给出了四个企业核心竞争力的特征

2、价值性；

3、延展性；

1、独特性；

2、动态性此文从企业核心竞争力的内涵和特征出发，对与企业核心竞争力相关的3一些概念及其区别进行了论述通过的上两篇文章的结合，完善了我对球员并购中4的文化整合中对核心竞争力的认识周绍朋在《企业管理与核心竞争力》中提到什么是企业核心竞争力，它与通常所说的企业竞争力是什么关系，并很深刻的研究了这些问题企业竞争力是个比较复杂的概念，它涉及到企业生产经营活动的各个方面简要地说，企业竞争力就是企业在与竞争对手竞争中所处的优势及其战胜对手的能力而企业所处的优势及其战胜对手的能力，又是由企业各方面的优势及其能力决定的，因此，企业的综合竞争力也是由各方面的竞争力构成的张玉媚在《企业跨国经营中跨文化管理问题的思考》中认为解决跨文化冲突有三种方案选择一是凌驾、二是折衷、三是融合提出了解决跨文化冲突框架、重新确定维系当前关系各处的义务并确定双方从关系中得到的利益；、识别我们在哪里和怎样不同；

1、继续寻找相似之处；

2、综合我们的解决办法或利用对立的文化风格中最合适的因素创造结果；

3、回顾学习过程，掌握它并供将来使用4石羽在《论多元文化背景下价值认同的路径选择》中文化整合的路径选择，要真正解5决不同文化之间的冲突，就从文化的核心入手，即把价值作为突破口首先，我们应该看到文化冲突背后有着深层次的经济原因其次，从另一个方面看文化霸权主义我们在反对这一现象的同时，要坚信人类文化共同价值的存在最后，在文化冲“突中所体现的民族问题强调的是一个民族认同问题”总结我认为关于并购中的文化冲突与整合这个课题，还有很多可以继续研究的方面，在针对企业并购中文化冲突的原因和表现的具体解决方法还没有一个更好的方案所以我的研究方向就是直接针对产生的原因提出解决的方案。