[构建中国零售企业竞争力] 如何提升企业竞争力

构建中国零售企业竞争力如何提升企业竞争力十五时期，在国家扩大内需政策作用下，国内市场销售规模不断扩大，增速持续加[]快年～年，全国社会消费零售总额年均实际增长，超过同期“”年均增长个百分点，年～年，扣除价格因素的社会消费零售总额实

2000200511.1%gdp际增长率分别为、和年全国实现社会消费品零售总额

1.620032005亿元，比九五末期增长成多，比上年增长，扣除价格因素，实际增

9.2%

10.2%

12.0%2005长，增速比上年加快个百分点，高于国民经济增长个百分点，是67177“”

712.9%年以来增长最快的一年社会消费品零售总额占国内生产总值的比重达到

12.0%

1.

82.1，比年提高个百分点1997年人均社会消费品零售总额突破元，达到元，比年增长

36.8%

20040.9成多，平均每天人均消费元，比年增加元，增长，其中，城镇20055000515320006居民人均每天消费元，农村居民元市场销售规模的持续扩大，带动了商

14.

120006.6690%业税收的增加年，流通业共缴纳增值税、所得税和营业税亿元，比去年

22.

48.1同期增加亿元，增长其中缴纳增值税亿元，占全国的，缴20053578纳营业税亿元，占全国的，缴纳企业所得税亿元，占全国的

53817.7%

185317.3%与此同时，我国零售业出现如下变化

91021.5%

81518.7%第一，规模化发展的趋势位居榜首的百联集团销售额突破了亿元，位居前十九的企业销售额都在亿元以上年我们重点监测的大型零售企业销售额720增长，大大高于全社会平均水平限额以上批发零售贸易企业商品零售额增1002005长，高出全社会平均增幅个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到

16.98%;，比上年上升个百分点

17.9%

5.0第二，流通企业集中度提高年连锁百强企业零售额占社会消费品零售总额的

26.1%

1.1比重达以上，比年提高约个百分点年全国前家连锁企业销2005售额达亿元，比上年增长10%20041200530为了获得快速发展，流通企业一方面考虑通过自身的发展不断壮大，另一方面，许多

491030.9%企业考虑通过并购来加速扩张美国一位经济学家在描述美国大公司发展史时，曾有过一段精辟的论述没有一家大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的如今，中国的零售企“业似乎也在重复美国公司成长的道路”第三，外资不断加快进入中国的步伐自年我国进行部分城市试点开放以来，至年月日零售业全面开放之前，商务部批准设立的外资商业企业总数1992只有家而年月日全面开放之后的一年间，商务部批准设立的外20041211资商业零售企业就有家据介绍，年商务部批准入华的外商零售企业独31420041211资的达到家，占新批外资企业的比例高达左右比如，在中国市场上谨慎10272005发展了年的麦德龙，年终于通过股权收购，发出了要在中国市场加速发展的62561%信号年月，麦德龙与锦江国际（集团）进行股权转让，交割后，麦德龙持有92005锦江麦德龙现购自运有限公司的股权股权转让前锦江麦德龙在中国拥有2005590%24家门店，麦德龙与锦江国际（集团）分别持股与麦德龙在中国的公司股权比例上升后，投资开店的速度也明显加快60%40%根据锦江麦德龙的中期计划，到年内，将在全国开设家新商场其中，更多的新店将开在二级城市再如，一向宣称不会独资经营的家乐福一旦行动起来，如闪3540电一般，比谁都快年月，海口市商务局有关负责人透露，家乐福将在当地设立具有独立法人资格的独资公司年月，家乐福以万元收购昆百20059大所持的昆明家乐福的股权，加上原先持有的％股份，昆明家乐福成为家乐

2005104171.5福独资企业同时，新疆家乐福、长沙家乐福已经实现单飞而广州家乐福由于中35%65方合作伙伴追加投资的不确定也可能变成独资年月日，家乐福深圳“”第三家店新洲店开业此店是由今年月日家乐福在深圳设立的独资公司深圳20051111家乐福商业公司开设的最引入注目是年月日，百安居（中国）完成了并921购欧倍德中国业务的所有境内外法律手续作为在中国仅次于百安居的第二大建材200571零售商，欧倍德以万英镑的价格，将其苦苦打拼了多年的中国市场拱手交给百安居，黯然谢幕从月起，百安居陆续实现了对欧倍德在杭州、青岛、南京、上8500海等地的家门店的翻牌，整合工作也迅速展开，百安居还将加快在中国跑马圈地9的步伐，根据规划，到年，百安居在中国的门店将超过家13六招实现理性并购2010100在欣喜地看到我国零售业蓬勃发展的时候，我们也不能回避中国零售业的软肋我国国有商业流动资本年平均周转次，而沃尔玛、家乐福等跨国零售企业年均周转可达～次国内零售企业综合毛利率只有左右，而家乐福集团全球综

2.3合毛利率高达，在华企业毛利率达目前我国物流总费用占的比重203010%达到，高于发达国家个百分点左右，不仅影响了居民消费，同时也制约国

22.9%19%;gdp民经济总体发展水平的提高因此，在中国零售企业规模日益壮大的同时，如何提升

18.8%10我国零售企业的软实力提高信息技术管理水平，显得紧迫而棘手尤其是，随着企业规模的扩大，不同企业之间并购之后，如何融通企业文化，形成共同的企业认――知，整合企业资源，成为各位和必须面对的问题于是，笔者提出以下提高零售企业软实力的方法ceo cio首先，应理性分析并购的动机，避免扩大规模的冲动并购之前，必须充分研究彼此的并购动机以及并购的战略意义这种研究绝对不是仅仅为了应付媒体采访大就是好，更大为更好，最大则最好过去不曾是真理，将来也肯定不会是真理泰坦尼“克式的企业一旦面临经营危机，损失往往是毁灭性的然而就是这种非真理的大”企业却频繁出现，人们不禁要问合并的大企业是否具有经营效率是否能够增强市“”场竞争力这种合并是一种短期应景之作，还是长期战略考虑因此有必要在一个新的环境下重新审视这个古老的话题，这就是如何看待日益出现的大并购其次，要掌握一定的并购战略与战术技巧，尤其是在海外并购的时候更是如此无论从海尔竞购美泰，还是中海油竞购优尼科，都反应出中国企业在跨国并购的竞价方面缺乏足够的理性与竞价技巧，越是志在必得，适得其反，付出的代价越大，而且会被对方误解，另有企图客观评价并购双方的企业价值，突出并购之后的竞争优势世界著名的麦卡锡咨询公司在年对年至年之间涉及的家最大的公营公司的并购进行了研究，结果发现，如果以股东财产的增值为评价标准，获198619721983200得成功的仅为％，不相关经营领域企业的并购成功率只有％其结论是并购会降低效率，并购也并不能真正地鼓励创新这也许超出许多人的认识，的确，我们在238观察分析最近世界上大型并购的企业时，总是发现并购的出发点和归宿有较大的差距荆林波（笔名凌波）博士，现任中国社会科学院财贸所所长助理，兼任信息服务与电子商务研究室主任，博士生导师曾撰写《信息服务与经营模式》、《第三只眼睛看网络经济》、《课程全新读本市场营销》和《中国商品期货交割》等专著mba第三，对并购游戏规则的理解与把握，即了解有关并购所涉及的经济法律问题，这就需要有资本营运背景的人才积极参与正如联合国研究报告中所指出的为了求得生存和繁荣，企业不仅需要输入新的资本，而且需要输入新的管理资源在许多情况“下，这些企业不可能给国内企业所收购和升级，原因仅仅是这些国内企业本身也同样缺乏资本和技术资源在这些情况下，外国企业也许是惟一可能的选择在这方面，跨国零售企业比我国本土企业具有竞争优势，因此，本土的和们必须学”会这些游戏规则，当然，必要的学费是要缴的ceo cfo在这方面，国美的黄光裕也许是一个正面的榜样早在年，黄光裕就意识到资本的作用，创办了总资产约亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作年1999月，黄光裕斥资亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏5020022润中国鹏润的主营业务为房地产但买壳后，黄光裕对其并无实质性举动截至

1.35年月日，该公司净亏损约万港元年月，国美已经公开表示在香港上股，把预期时间定在年上半年，但未能如愿年月，鹏2003930893200210润集团以亿港元的价格，收购其个城市家国美门店资产的股权，即h200320046购买国美电器亿元人民币的净资产，溢价超过倍若计算市盈率，年83229465%年底国美电器净利润为亿元人民币，则此次收购作价的市盈率高达倍

2.41302003其实，国美一直在做的准备，最终却采用蛇吞象的借壳方式在香港上市，其中一

1.

7849.4个原因在于对拟上市公司过去年资本、负债、营业额、税利和董事会架构有ipo严格的限制从时间成本上讲，如果一切进展顺利，需耗时个月，但这个月ipo3是非常理想的情况，即呈报的资料真实完整性完全达标，中间没有任何反复而国美ipo99担心未来的时间较长，并且可能未来面临诸多限制，更重要的是国美需要大量资金支撑自己的扩张，所以，借壳成为最终的选择这样，黄光裕从岁就离开学ipo校闯荡社会，依靠小本起家，经过年的奋斗，以亿的身价成为中国首富16第四，并购要考虑双方的企业文化的融合资产和股份的合并，是相对容易的事情，18105“”办公桌也可以从东边移到西边，甚至可以换一个更大的老板桌然而，坐在老板桌后面的老板的管理风格、经营理念、修养素质是无法在短期内改变的人们都说，德国奔驰和美国的克莱斯勒的合并是天工之作，而时至今日，两个公司由于存在企业文化的鸿沟无法共同发展，以致于连累了过去业绩较好的奔驰公司龙虾固然高档，但是未必配稀饭合口，罗卜咸菜恰到好处第五，能否接受再次并购的考验本次并购的完成绝对不是企业的终极行为，而是企业下次并购的开始这样说似乎有些类似哲学上的循环反复，以致于在更高层次上螺旋式上升哈佛商学院的战略专家迈克尔・波特对年至年并购的家大企业进行广泛研究，发现这些大企业后来总共卖掉购进企业的％，而在不相1950198033关经营领域的企业有％被卖掉具有讽刺意味的是，大企业在购买企业时总是宣53称并购行为使企业更具安全性，事实证明，对并购的迷恋并没有在以后的经营中显74现出效率，所以，最好的出路是再把它卖出最后，我们要切记一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰某些政府部门做媒婆撮合我国企业重组，未必能够造成有竞争力和生命力的航空母舰对抗外资零售巨头“”企业美国学者曾经精辟地指出大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为“”可以达到的效果也正如通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德・斯隆所说的我们正“在享受规模过大造成的惰性之苦”“整合的五个问题”利用信息技术整合我国零售企业，我们认为必须解决好如下问题it第一，认识上的问题如何看待信息技术的重要性有人认为，信息技术引发的变革浪潮是以全球战略资源的重瓜分为实质（资源分配革命）的一场世界性跨世纪浪潮也有人认为，这种

1.“看法是否把信息技术的作用无限夸大了甚至有些人认为不懂电脑照样可以搞商业”经营我们认为必须重视信息技术的重要作用，因为，信息技术几乎已经同商务的各个方面融合在一起，引发了以信息技术的多媒体数字化统一与全球网络化统一的交流平台革命，以及电子商务的跨时空交易与爆炸性发展为表象的交换方式革命过去，我们的零售企业仅仅用信息技术管理分类账，或者处理诸如销售和库存商业等主要信息，如今，信息技术几乎已经在零售企业与供货商、核心客户之间建立了共享的信息系统，这种组织化学习帮助企业降低了物流和库存成本，减少了脱销的情况，而且，每次数据变化，反映新的时尚或者价格波动时，零售企业与供货商都可以及时了解和适应经验统计表明，一家公司如果拥有完善整合的信息系统战略和商业战略，那么，它的业绩比没有这些计划的公司的业绩高倍以商务为本还是技术至上历史上，一直分为信息技术派和信息管理学派前者以6麻省理工学院的教授们为代表，后者以各类商学院教授为主我们认为，商务为本，

2.技术为辅商务是基础，技术是支撑两者相辅相成，不可或缺那种主张技术至上的观点是十分危险的，极易掉入技术导向的陷阱之中，而迷失了商务的方向;是否技术越先进越好在弄清楚商务为本之后，回答这个问题就比较容易了零售企业进行系统设计时，必须以自己的商务为核心，应当从自身的实际优劣势出发，切

3.忌好高骛远，脱离实际，耗费财力而没有成效企业再造是一次性到位、立刻见效，还是不断改进、长期有效企业再造，其实是技术创新和流程创新的一种相互合并利用信息技术整合零售企业绝对不可能是

4.一夜暴富式收到效果根据美国《财富》杂志的统计，％～％的再造工作，都没有达到它们预期的成“”效另外，根据麦肯锡公司的调查表明，％的再造公司表示满意这意味着企业再5070造绝对不可能一次到位，企业再造必然是一个渐进的过程，我们不能指望企业通过68一次改造就可以万事大吉第二，在企业再造和整合过程中，谁是主要障碍者管理者还是员工我们通常提到的托词是企业的员工素质低，无法推动信息管理然而，推动零售企业进行再造的最大障碍者是企业的高层管理者高层管理者对信息技术改造企业具有决定性影响作用，然而，人们往往看到的高层管理者对短期利益较感兴趣，然而企业改造只能长期见效高层管理者对信息科技缺乏认识●;高层管理者将电脑应用看作是营运事务，不是核心业务●;高层管理者认为信息科技应用的成效言过其实●;信息系统是技术方面专家的事情，与企业高层管理无关●;高层管理者不认为信息是一种资源●;高层管理者要求对企业再造做出财务上的判断，但是实际上却很难实现●;所以，我们认为高层管理者是进行企业改造的主要障碍，人们通常把它称为一把●手工程因此，要切实推进中国零售企业的信息化进程，必须从企业高层领导抓“”“起，从企业战略入手”第三，企业再造的路径上，是利用信息技术再造企业还是利用信息技术适应企业是模拟手工的做法还是定义新的工作方式这里没有一个固定的答案，需要具体分析现有信息系统和改进的信息系统对战略的影响作用是高还是低，我们设计了信息系统战略矩阵，如图所示根据图中不同类型，企业可以决定推进改进的速度，但是必须强调一点再造企业流1程绝对不是在现有流程之外，叠加一个新的流程零售企业要防止重复建设流程，再造企业的目的是对现有业务的重新理解，是对现有业务流程的重新设计，而不是为了信息化而信息化，为了改造而改造，再造一定要有利于零售企业经营效率的提高第四，在解决方案选择上，是定制管理软件还是选择市场现成的商业化解决方案可以说，没有一个成套软件是万能的，没有一套现有软件可以完全满足某个企业的需求也就是说，零售企业应当考虑从企业实际情况出发，量体裁衣，定制管理软件可能是比较科学有效的同时，零售企业应当关注软件的修改，不断更新最后提醒各位采购价格只能占安装成套系统全部成本的％，后续的支出仍然是大头而且信息技术不断发展，按照摩尔定律，今天市场上最成熟的解决方案，可能明天即将25面临淘汰第五，在组织人力上，是挖掘内部资源还是聘请外脑两种选择各有利弊，取舍取决于零售企业自己的状况参见表目前，越来越多的企业把业务流程再造外包给其他企业承担将业务流程外包定义为将一个2赋能的业务流程委托给一个第三方，它按照一整套定义好的方法来拥有、管理和操gartner it作业务流程我们认为，外包服务是指将企业内部的某些周期性的、反复的活动或者职能通过合约的方式转移给外部服务提供商的过程在整个转移企业内部活动过程中，生产要素和决策权也会随之转移从更为广泛的意义上看，外包服务在农业、建筑业、制造业、政府部门等领域早已存在，在信息技术服务业，其外包的历史也可以追溯到二战时期，当时为美国联邦政府提供信息技术服务的许多公司，如今已有相当数量转变为国际巨型企业“”我国的零售企业也应当充分考虑利用外包服务，再造业务流程，零售企业不必事无巨细都要自己亲自过问，即使身体力行，也未必效率高当然，任何整合和流程再造方法都伴随着收益和风险，正如沃尔玛的信息主管鲍勃・・马丁认为信息技术的风险与商业风险的概念日益交织在一起，的职责就是把二者区分开l“ceo综上所述，在研究中国如何利用信息技术整合零售企业问题时，不能企望一次再造”或者一个软件能够完全解决中国零售企业目前存在的所有问题整合和再造中国零售企业涉及到一个企业的资产状况、公司治理结构、高层管理人员素质、内部组织、管理水平、营销战略、考核体系以致于整个经济体制和运行监管体制这些制约因素作为变量，构成了一个巨大的求解方程，某个变量的变化，都会直接影响方程的结果因此，构建中国零售企业的竞争力必然是一个系统工程，需要我们充分利用外包服务，进行业务流程再造，这种整合过程也一定需要循序渐进，持之以恒企业的状况不同，决定了没有一个固定的流程再造模式可供所有企业照搬，所以，利用信息技术整合零售企业必然要具体企业具体分析，对症下药。