人力资源部重要性和其他部门关系

人力资源部重要性和其他部门关系重要性阐述对企业而言最基本的资源是人力资源和资金资源，它们是企业生存和发展的两个必

1.要条件，然而这两个条件，是否又可以分出个高下呢很显然这两种资源对企业都非常重要，但是在不同发展阶段，企业对它们的趋向性会有所不同在资本原始积累阶段资金比人力重要，而在完成资本原始积累之后，人力就更加重要，相比较而言，我们觉得作为第一资源的人力对企业有更加重要的影响案例汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功，项羽之所以失败的原因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会结论类似的历史事实有许许多多，它们所表明的就是凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与资金资源相比，具有更重要的作用名言如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉相反，如果你拿走我们的资金、厂房和品牌，而留下我们的人，年内我们将重建一切宝洁前董事长10作用——richarddeupree企业比作一个机器，是有很多齿轮、驱动机构等等构成的一台机器它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，这个是有企业本身的很多流程包括人才在内的诸多因素的现在我们为什么要提高执行力，就是把人、设备、政策、所有的管理系统能够有效地结合在一起，从而提高企业整体的运营能力是非常重要的一点简单的一句话总结来讲人才是核心，流程是基础，系统是保证人力资源部的真正价值在于利用专业知识和部门职能建立起人力资源管理系统，把企业各个层次的人力资源管理都纳入这个系统，并对系统进行日常的维护和持续的改进同时为各部门在人力资源管理方面提供技术支持，协助各部门做好相应的人力资源管理工作说到底，就是充分发挥专业优势对其他部门进行协助和支持，通过部门间的合作，提高企业整体绩效角色与定位hr人力资源管理者在企业的地位取决于对人力资源部门的定位；其他部门经理对其工作的配合程度；员工对其的认可度ceo当前企业里的人力资源管理者主要有四种

一、伙计型人力资源管理者多为人事行政类工作，比如统计工资、考勤、奖金、统计绩效办理社保什么的这类人力资源管理者从不主动找老板谈工作，即便是找老板也是诉苦和反映问题，从不主动提出解决方案因为老板让干什么他就干什么，跟跑堂的伙计几乎没有分别，所以顾名思义称其为伙计型人力资源管理者原因老板不重视人力资源就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的，替代性很强的一个职位；

1..发展规模不到业务简单、规模不大的企业，有任何人力资源问题，老板基本上都可以亲自解决，

2.

二、技术专家型人力资源管理者人力资源管理是一门技术性很强的管理学科，学术界也把人力资源管理划分成六大模块（人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、培训与开发）技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型，可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作，提醒过分强调模块化会导致各模块之间的关联性不足，容易顾此失彼这六个模块在现实中相互影响，不可能完全割裂

1.——最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营，只会埋头做人力资源人力资源管理是方法而非目的，人力资源管理专家应该是为了业务而服务因为老板

2.不是真的需要专家，而是需要解决问题甚至是控制问题不发生的管理者.

三、顾问型人力资源管理者不仅要具备扎实的专业知识，还需要深入到企业的业务和运营管理过程中，以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决这就要求人力资源管理者必须深入到业务一线以了解运营，并定期与老板沟通，及时把握公司的战略目标和方向老板可以顾不上就不问，但人力资源管理者不能，因为老板聘请你担任人力资源管理者不是让你来做顾问的，而是为了解决问题

四、左膀右臂型人力资源管理者能否成为老板的左膀右臂，不仅取决于人力资源管理者的知识、技能和经验，还取决于自身的角色定位对任何一个企业而言，实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平，归根到底都是源自人力资源这一源动力很多跨国公司进入中国的时候，一般都是未来的通常都会带上两个人来华，一个是财务管理人员，进行投融资、财务和税务环境分析，另一个就人力资源总监，负ceo责人才获取和培养，可见高度重视人才的获取和培养左膀右臂型的人力资源管理者已经超越了一般人力资源管理者的局限，他们除了具备扎实的人力资源管理知识和丰富的经验之外，还会帮助老板算账、省钱，甚至帮助老板挣钱、帮助公司创建优秀的雇主品牌例如众所周知的宝洁公司、公司、华为公司、公司、西门子公司等等，哪一个不是业界翘楚哪一个不是具有优秀雇ibm主品牌的企业左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家，向业务一线源源abb不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内；左膀右臂型的人力资源管理者又像是一个魔术师，把普通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实现公司业绩的持续提升人力资源部角色

一、对上战略伙伴做好领导的管理顾问；根据企业发展战略做好自身的人力资源开发和规划，企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的做好人力

1.资源的配置、储备和开发，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发

二、问题发现者及指导者主导是指人资部门的策略、制度应该由人资部来主导完成其他部门执行制度始终保持自身的专业化与先进性，要始终关注内外环境的变化，做好领导的管理顾问和各部门的合作伙伴另一方面又要为公司的有效运营提供制度规范和监督监察人力资源部在实际工作过程中要担当问题发现者的角色，特别是在运营管理、流程管理方面，要充分运用自身的专业知识、职业的敏感和部门职能的特殊性，及时发现和善于发现现存的和潜在的问题，向决策者和直线经理们提醒有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案

三、服务者首先，了解你的客户人力资源部门与其他部门关系也可以看作一种内部客户关系人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去只有这此才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点，服务好内外部客户人力资源经理必须了解每个部门的运营情况、特征，理解各职位的工作，掌握职位的特征，才能有真实的岗位描述；这样你才能做到心中有数，才能有的放矢作为服务者，就是真心实意地从公司的战略出发，从各个部门的实际需要出发，从员工的心理需求出发，利用自己的专业知识和组织职能，不但做好知心参谋，切实帮助各个部门解决现实问题，更要履行好人事管理的职能，解决员工的后顾之忧服务兼监察的部门，另一方面又要为公司的有效运营提供制度规范和监督监察

四、员工带头人关系学家，当做一个品牌来经营，以身作则，树立的良好形象，加强沟通，以取得各部门的支持人力资源部更应该做好企业和员工沟通的桥梁，平衡hr组织和员工的利益，帮助员工实现自身价值，营造和谐的组织氛围和融洽的劳动关系处理好与上司、部下、同事、内外关系，以及全局与局部、管理与服务、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系这就要求做事之前要先做人人力资源经理的职位职责，可以用两个一种来概括，即创造一种环境，使员工能hr够自觉高高高效地完成工作任务；塑造一支队伍，为企业经营提供最优的人力资源“”保障所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围塑一支队伍，是要根据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍

五、变革的推动者企业要想持续地保持核心竞争力，变革越来越成为一种常态但如何发现问题并推动变革，有一定的困难作为专业的部门，人力资源部应当当仁不让地担负起这个责任，利用自己的专业知识，积极、合理、有计划、有步骤地推动组织进行持续变革，减少变革阻力，以应对不断变化的市场环境，促使企业强健体魄，永立于不败之地如何解决与别的部门的关系做好定位服务；问题发现及指导者角度人力资源部在组织中其实扮演了技术支持者和管理平台的维护者这两个主要的角色，同时又必须保障人事管理职能的优质

1.

2.服务建立亲密合作伙伴关系经理要把业务部门经理当成自己的客户一样的来对待一些得不到部门经理

3.的支持，很多时候恰恰是自己造成的比如一些经理在处理问题时不是从怎hr hr样解决问题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成部门是专门给其他部hr hr门制造障碍的错觉，对部门避之犹恐不及，当然就谈不上支持了而如果部“hr门在处理问题时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给”hr hr业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃报李另外有一些却相反，他们认识到，如果没有业务部门的支持，自己的工作肯定开展不起来，因而处处都看着业务部门的眼色小心行事，仿佛业务部门是主子而自己hr只是个奴才似的，老是跟在业务部门后面，求着人家帮忙这些往往把自己工作不力归咎于业务部门的不配合hr应该放下自己的架子，用不卑不亢的态度和业务部门能理解的语言去和业务部门经理沟通，急业务部门之所急，想业务部门之所想，用行动让业务部门的人用上你提供的服务就再也离不开，这才是的最大本事共同致力于实现人岗的最佳匹配，提升组织绩效hr办法一走出去必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略不了解公司的业务，很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是跟随业务部门的想法，更谈不上独立作重要的决定一个合格的人力资源管理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业务“”的运行方式和流程，知道哪些地方是公司业务的关键点，知道哪些地方可能存在问题，最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的对公司整个业务流程有比较深入的了解，才能更好地配合其他部门的工作，并对各部门发挥更有效和前瞻性的作用例如随时根据市场、发展不同需求而改变我们的招人用人策略方法

二、请进来”要取得业务部门的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴关系事实上，人力资源管理是整个企业管理层的共同的工作，每位部门经理都必须直面人员的管理问题，可以说，任何一个成功的职业经理，首先都必须是成功的经理多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文hr化和员工关系等）的实施，都需要由部门经理与部门共同完成，甚至是委托或授权给部门经理独立完成事实上，部门是无法了解到每一个员工的详细情况hr hr的，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉部门要做的，是制hr定管理的计划、流程以及策略（即设计制造管理产品、并提供顾问咨询和服务hr平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策hr hr略部门在了解其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，hr hr再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，人力资源部需要担当一个培训专家的角色，为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下属出现具体问题时给予指导有一种叫做非人力资源经理的人力资源管理，主要是针对各个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意识，对员工的领导和管理方面，显“”然是直线经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的技巧之二做事之前先做人在很多企业里，人力资源部门相对独立于其他部门，但实际上人力资源部门所管的事情都是面向所有员工的，影响到生产、销售、服务以及整个公司，因此开展人力资源工作，必须得到各部门的支持，经理首先是个关系学家，把你个人当做一个品牌来经营，以身作则，树立的良好形象，加强沟通，以取得各部门的支持hr由于人力资源经理在企业中的特殊定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中hr要处理好各方面的工作关系处理好与上司、部下、同事、内外关系，以及全局与局部、管理与服务、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系这就要求做事之前要先做人hr人力资源经理的职位职责，可以用两个一种来概括，即创造一种环境，使员工能够自觉高高高效地完成工作任务；塑造一支队伍，为企业经营提供最优的人力资源“”保障所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围塑一支队伍，是要根据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍人力资源经理需要清醒地面对这个事实工作对人而言，已越来越成为一种重要的生活方式，而不再是单纯意义上的谋生手段；工作也不再与个人生活相分离，所有人员都一样，工作不快乐，生活也不会很幸福现在，人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性；而人力资源经理所面对的员工群体越来越复杂，他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，他们拥有多元化的价值观可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象员工，不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么，不了解他们看重或――关注什么、关心或担心什么，人力资源制度就必定有眼无珠、无的放矢，所以必须走群众路线“”“”技巧之五要入行人力资源经理必须要熟悉行业基本情况、公司的整体运作，熟悉各项业务流程，了解隐型组织情况，了解各系统负责人的个性，了解企业的发展阶段和发展战略，总之，对公司的情况应做到如数家珍，只有这样你才知道工作应如何开展很多人力资源经理在认识上存在一个误区人力资源工作是个专业工作，对公司的hr经营和业务自然是外行；只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作恰恰相反，不了解公司经营和业务的人力资源经理，不可能做好人力资源工作“”对人力资源经理而言，专业技术根本不是主要的人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去只有这此才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点，服务好内外部客户技巧之六要内方外圆思方行圆，规章制度要不折不扣的执行，但不等于没有灵活性，在制定规章制度时就应该考虑灵活性，古人说得好水至清则无鱼，管理的最高境界不是完美，而是有残缺的，如何做到既不违反制度又把事情圆满做好，这需要技巧，也是一门艺术“”海尔大厦根柱子、层、面窗，外形四方的，而在大楼内部却是圆的，四方代表原则性，圆型代表了灵活性，表示海尔人的做事风格思方行圆我觉得这一点在任412365何企业都一样，对人力资源经理来说更要懂得思方行圆郑板桥说得好难得糊涂“技巧之七定好方向”不管理企业发展到什么阶段，必须制定公司人力资源战略规划，理清工作思路，正所谓思路决定出路，如果思路不清晰，不可能做好工作，同时还必须做好年度、月度人力资源工作计划，实行循环，不断调整计划，扎实做好每项工作“”hr我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力“pdca”资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利技巧之八打好基础现在人力资源管理荐在一个通病，就是基础不扎实，就草率引入各种模块，肯定要失败，例如培训调查分析没做好，还不知道公司究竟需要什么培训，就马上进行大量的培训，就好像病人胃病医生开的却是头痛药给病人，既没有把病人医好，反把病人医坏，肯定是吃力不讨好所以要把各项人力资源基础工作做好，把工作分析做好技巧之九有的放夭管理本身就是复杂的系统工程，任何管理工作都要根据企业的发展阶段的特定需求，人力资源工作也一样，选择合适的时间、合适的地点、合适的人和合适的方式，做合适的事情，切不可好高骛远、拨苗助长很多经理每到一个新公司就搬了一整套人力资源管理制度去复制，不管需要与否，注定要失败hr技巧之十要务实沸沸扬扬几年后，不管是务实的经营者还是人力资源专家，又似乎怀旧了，主张一切得从根本开始近段时间，珠三角一家知名人才机构也在开展一场人力资源回hr归起点的大讨论，结果也是众多的资深及经营者异口同声地认为，要做好工“作，还得有一颗脚踏实地的心，只有从实际出发，人力资源管理才能实现其应有作用”hr hr与价值，同时也印证那句耳熟能详的名言实践是检验真理的唯一标准把一些业绩做出来，老板自然支持你技巧之十一做该做的事要搞清楚人力资源部门的定位问题，一定要弄清楚哪些事情应该做，哪些不应该做，特别要与行政事务划清业务，不能陷入行政事务，搞不好经理只能变成办事员，不能眉头胡子一起抓，注意事情的轻重绥急，有的事情做多了反而吃力不讨好，一定hr要做你应该做的事情许多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多在短暂的人生面前，做正确的事情是延长生命的最好办法“”正确的时间，出现在正确的地方，面对正确的对象，做正确的事情，是一切成功的根本记住该记住的，忘记该忘记的做应该做的，不做不应该做的技巧之十二要界定权限这个很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情应该请示，一定要明确，而且要以制度的形式固定下来，要得到充分的授权，不然大事小事都请示，你工作没法开展，而且效率很低，例如在招聘的问题上、在新进人员的薪水问题上都要有明确的权限要使企业的经营环节顺畅无阻，除了精兵简政外，那就是赋予员工应尽职责，人力资源也一样，使知道自己该做什么、不该做什么，自己该做的事怎么去做，什么时候完成，促进人力资源在时空上的优化组合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流hr程、最少的时间、最简单的运作来完成最大的工作量因此，责权关系要正确处理好这样做一方面可避免老板事必躬亲，便于集中精力进行经营决策；另一方面，有利于增强的主人翁责任感，调动起其独立性、主动性，发挥聪明才智，提高工作效率hr技巧之十三要树立威信刚才谈到有一定权限以后，要把握好运用好你的权力，有时候要懂得杀鸡教狗，软硬兼施，通过你的权力影响力和非权力影响力（个人魅力）树立权威，加强个人的修为，成为隐型组织的领导经理在企业的威信如何，绝对是影响了整体企业人力资源工作的开展，这一点我觉得很重要你的威信来自几方面，一方面是老板赋予你的职权，一方面来自你的为hr人处事，以身作则，一方面来自你的学识而更重要的是综合表现来自于个人影响力经理人必须加强内功的修练，包括为人处事、理论知识、实践经验等方面，古人云修身，齐家，治国，平天下当你修练到一定程度时很多道理自然会明白hr通过个威的树立、争取老板的支持各重视、成功开展各项工作，提升部门“”的重要性，增强部门荣誉感，参与企业战略的制订，逐步扮演好人力资源四个新角******hr色技巧之十四借用外脑俗话说外来和尚好念经，一点都没错，一方面他的道行确实高，可以指点迷精，另一方面，即使不高，因为他是外来的大家相信他高，同样的方案你做出来和他做出“”来被认同的程度绝对不同，聘请一个管理顾问或培训老师没坏处不过说实在的外来和尚所带来的理念可以借鉴，但适用性、可操作性不如我们，往往和尚一走经书就藏起来，再也没人去念技巧之十五系统性人力资源管理体系是一个大的系统，做各项工作时要考虑系统性，要进行系统思考，海尔的优势在于它的管理制度的体系化、系统化，张瑞敏说考虑问题也要系统化，不能就事论事，要把同类的事情系统考虑但我们常常发现，企业的许多方面，如“战略管理、绩效管理、薪酬体系设计、都是相对独立的，不能成为一个互动的体系，”有的甚至自相矛盾做人力资源工作每个模块要做成一个系统，才能有效果，例如搞企业文化建设，你只搞一次活动，不可能有效果，只有从理念层、制度层、行为层等几个层面系统考虑，共同推进，经过一年半载，就可以见到一定的效果人力资源部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系，定期与各部门主管进行沟通，更深刻地了解其部门需求，人力资源部门应该更多地充当教练的角色，帮助其它部门认识到人才的重要性以及坚持用人原则；第二篇人力资源规划与其他职能关系人力资源规划需要在战略的指导下，符合企业长期目标

1.工作分析和工作设计必须在人力资源规划下进行在企业认识到企业自身需要什么样的

2.人才后，才能更好设计出计划书在认识到自身所需人才后才能更好进行招聘与选拔，做到满足企业对人才的需求

3.结合规划，优化员工素质时才知道需要员工做什么方面的优化，优化哪部分人改进员

4.工构成等都需要在规划下进行同上，在对员工职业生涯管理时，需要确定企业需要什么样的人才，需要员工向哪个方

5.向发展与绩效管理的关系绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预

6.测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价，不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息与薪酬管理的关系企业在确定自己需要的人才时，可以按照不同的需要程度对员工进

7.行薪酬管理对不同层次的员工，采用对其更加有激励作用的薪酬管理方式如对高等员工可改变单纯利用金钱的薪酬模式，而改用例如社交、荣誉等方式；对低层次员工侧重金钱劳动关系需要在规划的指导下，保持良好关系，达到企业内部人员稳定文化建设建立好的文化可以稳住内部员工，同时可以吸引外部潜在员工，增强企

8.业的

9.内部凝聚力以及外部吸引力对于企业规划可以减轻外部招聘难度以及和谐内部关系，达到满足企业需求第三篇人力资源部部门职责人力资源部部门职责根据公司发展战略，完善公司机构设置，制定人力资源规划，编制各项人力资源管理制度

1.负责公司员工招（解）聘、劳动合同、人事档案、户口对接管理健全完善公司薪酬管理体系、绩效考核体系，并组织实施

2.健全完善劳务用工管理体系，并组织实施，对分公司劳务用工管理进行监督、检

3.查、指导

4.负责员工五险一金的管理负责员工学历、职称、执业资格管理工作，做好员工考证和证书的保存、申办、转

5.“”移、年检、变更、借阅等管理工作

6.编制公司各类培训计划并组织督导实施依据国家有关法律法规，处理劳动纠纷

7.做好质量、环境及职业健康安全管理体系的相关工作

8.组织、指导分公司开展人力资源管理工作，并对相关人员进行培训

9.“”完成领导安排的其他工作

10.第四篇人力资源部部门职能人力资源部部门职能

11.核心职能作为公司人力资源的管理部门，组建公司运营管理机制；建立、完善各项管理制度；选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，充分调动员工积极性，激发员工实际潜能，对公司持续长久发展负责主要职能根据公司战略发展需要，制定公司中长期人才战略规划；制订公司中长期人才战略规划；

1.a.制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；b.核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；、制定完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落c.实；

2、负责公司各级组织机构设置、调整，进行定岗定编，制定部门和人员岗位职责；、负责日常工作人力管理工作（招聘甄选、绩效考勤、离职等工作）

3、协助部门处理员工关系，主导协议、合同签定与社保办理等工作

4、定期进行市场薪酬水平调研，进行人工成本核算，提供决策参考依据，制定员工5福利政策并管理实施；

6、核定公司年度人员需求计划，拓展招聘渠道，控制招聘成本；、主导公司日常人事异动管理，档案管理，人事数据统计分析；

7、建立公司绩效管理制度，制定公司人才储备计划并监督实施，指导员工做好职业8生涯规划；

9、负责公司人事检查体系的制度、流程建设，服务及行为规范的检查督导工作；、拓展员工沟通渠道，宣导企业文化，开展企业文化活动扩大企业10影响力，提升员工凝聚力

11、监督、检查与指导项目人资工作、协助处理人事类与政府部门的公关事务

12、公司人事管理信息系统建设与维护

13、其他工作14制订公司员工手册；15定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；协调有关政府部门、保险监管机关及a.业内单位关系；b.c.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息；合理规避劳动用工风险，为企业发展保障护航；项目所在地区的各政府机关的接洽沟通工作；与时d.e.俱进的为企业发展提供更多盈利渠道f.g.第五篇人力资源部部门职能和岗位职责人力资源部职能说明书

一、基本信息部门名称人力资源部部门人员编制人部门直接主管领导常务副总部门负责人人力资源部部长3

二、部门定位负责制定人力资源规划，通过组织实施绩效管理、薪酬和社会保险管理、培训管理、内外部招聘管理及日常人事管理等，实现公司人力资源的有效提升和合理配置

三、部门职能负责制定公司人力资源管理制度，并监督执行，确保人力资源管理的顺利进行

1.人力资源规划）负责收集组织信息，分析企业人力资源现状和人力资源的供需情况

2.）负责编制公司人力资源规划及具体的实施办法1）负责人力资源管理费用预算的编制、执行及成本核算2招聘管理3）负贵根据公司人力资源发展计划和业务需要，组织公司的外部招聘与内

3.部竞聘1）参与人员录用决策，负责办理录用员工的各项事宜）负责招聘成本、招聘质量与招聘效果评估2绩效管理3）协同相关部门建立公司的员工绩效管理体系

4.）指导和监督各部门、各单位的进行绩效管理具体实施工作1）跟踪并有效地利用考评结果，提升员工及公司的整体绩效2薪酬福利管理3）负责制定合理且有竞争性的薪酬、福利管理制度体系，实现公司的薪酬

5.激励目的1）负责办理公司员工各项社保统筹2培训管理）负责建立人才培训管理制度

6.）负责制定培训计划，指导和组织各部门、单位进行落实1）负责培训成本、培训质量与培训效果评估2劳动关系管理3）负责本公司劳动合同和专项协议的拟定、签订、签订、续订、变更与解

7.除1）负责劳动合同和专项协议文档的管理）参与职业安全卫生管理2）负责进行员工沟通，进行员工工作满意度调查3企业文化4根据公司发展需要，建立并推动适合企业发展需要的企业文化

8.

一、岗位描述全面负责公司人力资源的开发和利用，制定并实施有关人事调配、薪酬福利、劳动保障、绩效考核、培训开发等方面的方针政策

二、岗位职责贯彻国家人事劳动方面的方针、政策、组织、制定公司人力资源工作规划组织、制定劳动定员编制方案，综合平衡人力定额和人力资源的管理

1.组织、制定薪酬管理办法和分配方案

2.组织、制定招聘、调配、考核、晋升、奖惩、培训等人力资源管理制度体系，并监督

3.实施情况

4.合理控制、调整人员培训规划，审核年度培训方案，加强公司人力资源的预测和统筹管理

5.处理员工有关劳动人事方面的问题和投诉对本部门的工作负责

6.负责制定本部门各级人员的职责和权限

7.完成领导交办的其他任务

8.

9.

一、岗位描述根据部门工作要求，配合部门部长全面开展人力资源管理工作

二、岗位职责根据部门工作要求，协助人力资源部长开展人力资源招聘工作，保障公司人力资源需求

1.根据部门工作要求，协助人力资源部长开展员工培训工作，按公司培训规划组织实施员工培训

2.执行公司的人力资源管理制度，办理员工的聘用、调动、离职、解聘及劳动关系等日常的人事管理

3.完成领导交办的其他工作事宜

4.。