企业文化建设要防止四重四轻”

企业文化建设要防止四重四轻企业文化是企业生存和发展的灵魂，也是企业核心竞争力的重要体现优秀的企业“”文化既是企业持续、稳定发展的助推器，也是企业凝聚力和生命力的源泉年月，民航发起成立了行业文化建设与传播理事会，经过几年的探索和发展，民航2010文化建设取得了可喜的成绩，提炼出了民航精神，并逐步形成了一些具有鲜明特10色的企业文化然而，从实际情况看，民航行业文化特别是民航企业文化建设的路还“”很漫长，部分基层民航企业在文化建设过程中还存在着四轻四重等认识和实践上的误区“”

一、重创建轻改进企业文化建设的渐进性和潜移默化特性，决定了企业文化建设是一个长期的渐进过程，不可能一蹴而就随着时代的变迁以及企业内外部条件与环境的变化，需要在传承原有企业文化的基础上，根据新的环境变化，不断对企业文化进行修正、调整、补充、更新和发展因此，企业文化要跟上企业变化发展的步伐，与时俱进，不断破旧立新，保持企业文化的生机和活力目前，很多民航企业在企业文化建设过程中没有科学具体的短期、中期和长期目标，少数民航企业甚至将企业文化搞成政绩工程上级要求搞企业文化，于是急功近利，大干快上，采取揠苗助长的方式加快文化建设的进程一旦建立起企业文化理念体系，就大功告成，没有坚“”持企业文化持续改进原则，造成僵化、教条的企业文化，引起员工反感和管理层次的“”断档只有遵循企业文化与时俱进的特点，坚持创建与持续改进并重，建立起适应企业内外部环境变化发展的企业文化，才能形成企业核心竞争力，推动企业持续、健康、平稳地发展

二、重外化轻内化企业文化建设不仅要注重企业视觉识别等外化工程建设，更重要的是要将企业文化理念内化为全体员工的自觉行动，要通过文化建设改善企业“”软环境，提升企业软实力，提高企业的凝聚力和激励力、创新性和一致性，使每个人“”都发挥出最大的潜力，促进各项工作持续发展然而，从现实来看，有些企业为了完成文化建设任务，提出几个口号，张贴几条标语，制定几项制度，统一着装，搞一些活动，认为这就是企业文化建设，最后的结果是形式上火热，收效却甚微这种只注重外化表层的形象工程建设，一味在视觉识别和环境建设上做文章，而对思想作风、制度建设、流程再造和工作效能等内化工程重视程度不够，就会造成笔下文“”化或墙上文化现象虽然有文化，却始终不能落地；虽然表面上企业活力无限，实“”“际上却外强中干，一盘散沙”“”建议直达巴巴浏览权威资料

三、重上层轻基层企业文化在一定意义上是企业领导者的文化，是从企业创立开mba始，一代代企业领导者在企业发展及管理实践中，系统设计、长期积累的产物但这并不意味着企业文化就是企业上层领导者的个人文化，要塑造和维护企业的共同价值观，企业文化的设计、培育、提高乃至创新一刻也离不开企业的基层员工企业文化的建设必须坚持从员工中来，到员工中去，这样循环往复的过程但是，在相当多的企业中，往往看不到基层员工蕴藏着企业文化建设的积极性和创造性，惯用的做法是依靠个别企业高层管理者或外聘咨询公司专家关门设计有些企业虽然在企“”业文化创立的调研访谈阶段，也以一定形式征求了部分基层员工的意见，但往往流于形式，不能做到唯上与唯下的统一殊不知，基层员工是企业文化理念的最终贯彻、落实与展现者，外界对企业文化理念的认同，最直接的感受就来自基层员工的“”“”一言一行，来自他们的价值观念、服务理念和行为规范

四、重系统轻个性企业文化建设是一个极其复杂的系统工程在当前诸多民航企业采取外聘咨询公司参与企业文化建设的情况下，作为专业的咨询公司，对企业文化的系统性把握很强，但对企业自身特点往往把握不够，甚至出现直接移植相关联企业的文化，脱离自身企业实际的情况初看起来，企业文化的各要素，如文化主旨、核心价值观、企业精神、企业口号、企业标志等一应俱全，各项内容似乎也与企业挂得上钩，但总觉得提炼得不贴切，不能百分之百与企业的内外部发展环境，与企业员工的文化取向完全匹配原因就在于这样的企业文化缺乏鲜明的企业个性民“”航企业长期受计划经济和军队文化的影响，统一生产、统一调配、企业精神、企业哲学、企业价值观、企业产品等从形式到内涵常常与别的企业相似或雷同有的民航企业的企业精神虽然很具有时代意义与进取精神，但如果把它放到铁路企业、军工企业似乎都行几乎所有的民航企业都提出了安全第一旅客至上等一系列口号，唯独没有突出自身个性特点的宣传文化缺乏个性，就会缺乏吸引力和黏合力，企业也“”“”会因此失去竞争力资料出自巴巴商学网，建议直达巴巴浏览下载更多权威资料mba mba第二篇企业文化建设要防止四重四轻企业文化建设要防止四重四轻来源中国网企业文化是企业生存和发展的灵魂，也是企业核心竞争力的重要体现优秀的企业文化既是企业持续、稳定发展的助推器，也是企业凝聚力和生命力的源泉年月，民航发起成立了行业文化建设与传播理事会，经过几年的探索和发展，民航2010文化建设取得了可喜的成绩，提炼出了民航精神，并逐步形成了一些具有鲜明特10色的企业文化然而，从实际情况看，民航行业文化特别是民航企业文化建设的路还“”很漫长，部分基层民航企业在文化建设过程中还存在着四轻四重等认识和实践上的误区“”

一、重创建轻改进企业文化建设的渐进性和潜移默化特性，决定了企业文化建设是一个长期的渐进过程，不可能一蹴而就随着时代的变迁以及企业内外部条件与环境的变化，需要在传承原有企业文化的基础上，根据新的环境变化，不断对企业文化进行修正、调整、补充、更新和发展因此，企业文化要跟上企业变化发展的步伐，与时俱进，不断破旧立新，保持企业文化的生机和活力目前，很多民航企业在企业文化建设过程中没有科学具体的短期、中期和长期目标，少数民航企业甚至将企业文化搞成政绩工程上级要求搞企业文化，于是急功近利，大干快上，采取揠苗助长的方式加快文化建设的进程一旦建立起企业文化理念体系，就大功告成，没有坚“”持企业文化持续改进原则，造成僵化、教条的企业文化，引起员工反感和管理层次的“”断档只有遵循企业文化与时俱进的特点，坚持创建与持续改进并重，建立起适应企业内外部环境变化发展的企业文化，才能形成企业核心竞争力，推动企业持续、健康、平稳地发展

二、重外化轻内化企业文化建设不仅要注重企业视觉识别等外化工程建设，更重要的是要将企业文化理念内化为全体员工的自觉行动，要通过文化建设改善企业“”软环境，提升企业软实力，提高企业的凝聚力和激励力、创新性和一致性，使每个人“”都发挥出最大的潜力，促进各项工作持续发展然而，从现实来看，有些企业为了完成文化建设任务，提出几个口号，张贴几条标语，制定几项制度，统一着装，搞一些活动，认为这就是企业文化建设，最后的结果是形式上火热，收效却甚微这种只注重外化表层的形象工程建设，一味在视觉识别和环境建设上做文章，而对思想作风、制度建设、流程再造和工作效能等内化工程重视程度不够，就会造成笔下文“”化或墙上文化现象虽然有文化，却始终不能落地；虽然表面上企业活力无限，实“”“际上却外强中干，一盘散沙”“”

三、重上层轻基层企业文化在一定意义上是企业领导者的文化，是从企业创立开始，一代代企业领导者在企业发展及管理实践中，系统设计、长期积累的产物但这并不意味着企业文化就是企业上层领导者的个人文化，要塑造和维护企业的共同价值观，企业文化的设计、培育、提高乃至创新一刻也离不开企业的基层员工企业文化的建设必须坚持从员工中来，到员工中去，这样循环往复的过程但是，在相当多的企业中，往往看不到基层员工蕴藏着企业文化建设的积极性和创造性，惯用的做法是依靠个别企业高层管理者或外聘咨询公司专家关门设计有些企业虽然在企业文化创立的调研访谈阶段，也以一定形式征求了部分基层员工的意见，但往往流“”于形式，不能做到唯上与唯下的统一殊不知，基层员工是企业文化理念的最终贯彻、落实与展现者，外界对企业文化理念的认同，最直接的感受“”“”就来自基层员工的一言一行，来自他们的价值观念、服务理念和行为规范

四、重系统轻个性企业文化建设是一个极其复杂的系统工程在当前诸多民航企业采取外聘咨询公司参与企业文化建设的情况下，作为专业的咨询公司，对企业文化的系统性把握很强，但对企业自身特点往往把握不够，甚至出现直接移植相关联企业的文化，脱离自身企业实际的情况初看起来，企业文化的各要素，如文化主旨、核心价值观、企业精神、企业口号、企业标志等一应俱全，各项内容似乎也与企业挂得上钩，但总觉得提炼得不贴切，不能百分之百与企业的内外部发展环境，与企业员工的文化取向完全匹配原因就在于这样的企业文化缺乏鲜明的企业个性民“”航企业长期受计划经济和军队文化的影响，统一生产、统一调配、企业精神、企业哲学、企业价值观、企业产品等从形式到内涵常常与别的企业相似或雷同有的民航企业的企业精神虽然很具有时代意义与进取精神，但如果把它放到铁路企业、军工企业似乎都行几乎所有的民航企业都提出了安全第一旅客至上等一系列口号，唯独没有突出自身个性特点的宣传文化缺乏个性，就会缺乏吸引力和黏合力，企业也“”“”会因此失去竞争力第三篇建设中国企业文化要坚持四元价值观建设中国企业文化要坚持四元价值观企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分越来越受到企业和理论界的高度重视，已成为一门学问开始进入我国研究和教学的殿堂上世纪年代出现的企业政治思想研究会和研究热潮，已为近年来企业文化研究会和企业文化的研究热潮80所升华这个现象说，我国现代企业制度的建设，已不仅局限在产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学这个层面，而且扩展到了更深的层面一企业文化层面江u泽民同志所论述的中国共产党要始终代表中国先进文化的前进方向，最重要的标志—之一应当是先进的现代企业文化我们做企业的同志和做企业文化研究的同志要努力工作，为建设先进的中国的企业文化作出自己应有的贡献进入世纪，中国企业面临一系列激烈的挑战一是由传统企业向现代企业转型的挑战这里包括单一的国有制向多元的所有制结21构转型，工厂制向公司制转型，厂长负责制向法人治理结构转型，企业的政府隶属制向独立制转型，回家终身职工制向劳动合同制转型，大而全、小而全的封闭、半封闭运制向专业化协作的社会化运行制转型，企业劳动保险制向社会保障制转型，国家包就业向社会自行择业转型，这一系列转型的实质，是把中国一个个并不是企i业的企业转变为真正的企业，因而，不仅会对企业的体制、机制产生重大影响，而且„会对传统的企业理念从而传统的企业文化产生巨大的冲击这些工作虽然己进行了若干年，但重头戏还在后边二是国际竞争国内化的挑战中国加入后，外国企业和产品将大批进入中国进入中国的企业将按照国民待遇的原则，向我国的同类企业面对面地叫板挑战；进wto入中国的商品和服务将直而我国的同类商品和服务，在消费者面前一比高下这里包括产品质量和性能的挑战，品牌的挑战，价格的挑战，营销战略的挑战，售后服务的挑战，以销售国外商品为主的服务贸易的挑战，跨国公司利用全球的采购体系和营销网络在中国建立装配基地的挑战，这一系列挑战，对中国企业来说，不但有物质形态、价值形态的挑战，而且有国际商品和服务贸易游戏规则的挑战，有企业管理观念和运作模式的挑战，还有不同特色的企业文化的挑战这些挑战将对中国企业形成巨大的压力，同时也为企业的改革提供巨大的动力，使当前推进艰难的改革得以借外力而加快步伐，使中国企业的运行能快速进入国际运行轨道，使中国企业有更多的机会借鉴外国成功企业文化的精髓三是信息化、网络化的挑战年月日、月日《参考消息》连续刊登了题目为《网络革命催生新企业模式》的一篇文章，是从美国著名杂志《商业周刊》转载2000830831下来的这个题日正是信息化、网络化时代企业改革要做的重要事情文章指出，在新技术特别是因特网的激励下，公司正在经历一场决不亚于一场新工业革命的大转变这次革命将触及全球的每一个角落和每一个过程，改写由艾尔弗雷德斯隆、亨利福特等工业时代的巨人立下的规则正在崛起的世纪的公司，在许多方面将与他们帮助形成的组织截然相反公司要在新世纪兴旺发展，必须抛··21开工业时代久经考验的理念，建立一套全新的规则和指导原则例如，不久以前，领导们还认为长期积累资产能保持竞争优势；在新世纪，成功的将是那些以合伙方式创造的公司，而不是把大量资产注入资产负债表的公司领导人曾认为，激烈的竞争能激励员工，保证成功；在新世纪的企业里，激烈的竞争者可能也是最重要的合作者每一位领导人都希望建立永恒的企业；然而在新世纪，人们会有意让许多公司朝生暮死因为成立企业是为了创造新技术和新产品，使命一旦完成，企业就会被赞助公司所吸收因特网使组织中的每一个人，从董事长到一般员工，都能从任何地方即刻得到大量信息，思想点子能在瞬间传遍全球，而不是用几个月甚至几年的时间慢慢渗透下去这意味着，新世纪的公司必须以持续的变化为基础，而不是以稳定为基础新世纪企业的组织建立在网络的基础之上，而不是森严的等级制度新世纪的公司强调利用技术优势，而不是强调固定资产、流动资金和规模经济的旧的企业模式文章指出，世纪兴旺的公司将有几个非常重要的特点一通过网络进行管理它所指的网络不仅是因特网，而且指的是企业的组织形式不再是现在的巨大权力集21中于最顶层的金字塔型，而是一个扁平的网络型

二、信息的作用加强，公司实际资产的作用减弱通过利用信息更好地管理自己和更好地为客户服务，公司能以更少的钱、更快的速度办事，大大减少浪费

三、大规模按照顾客的具体要求生产公司不在搞大批量生产，而是根据每一个人的需要生产导致产品和服务个性化，并将使公司节省下大量预测和批量生产浪费的资金

四、依靠知识资本伴随技术革命，产品将更加短命要保持新产品的领先优势，公司必须建立一个既包括雇员又包括自由职业者的巨大的人才宝库现行的一套人事、工资制度将瓦解

五、全球性的分工和协作公司的总部设在一个国家，软件编制、工程设计、加工制造则分别在其他国家进行，通过网络连接，可以使布分广泛的雇员和自由职业者同时一起工作

六、非常快的速度因特网是一个工具，这个工具的最大冲击力就是速度，行动的速度、思考的速度和传递信息的速度都在加快，而且将继续加快这样，传统的企业管理制度必须彻底进行改革，因为根本没有足够的时间来进行反复思考，更不允许采取官僚主义作风七，虚拟公司一些公司将完全是虚拟的它们的存在将完全依靠由供货和制造商、经销商组成的网络，而公司自己则把重点放在它做得最好的事情上这样，它就能迅速利用一闪即逝的机会，而不必套住大量的资本这篇文章讲得问题，在一些跨国公司已成现实，而在我国还处在朦胧之中但信息化、网络化的冲击已不期而至，是想躲也躲不开的中国企业要适应的冲击，还要适应信息化、网络化的冲击要借这两种冲击，创造新的企业模式出来，与新的企wto业模式相伴随，自然还要再创新的企业文化面对这些挑战，我认为，中国的企业文化要实现由一元价值观到四元价值观的转变这个四元价值观，我又把它概括为企业的四个上帝论“”企业文化是由企业的生产经营目的、企业的存在价值所决定的建设良好的企业文化，首先要树立正确的企业价值观我主张的企业价值观是从计划经济下的一元价值观转变为市场经济下的四元价值观所谓一元价值观，就是以国家为本的价值观；所谓四元价值观，就是企业的生产经营目标是兼顾客、股东、员工社会四个方面利益的四元价值观顾客、股东、员工、社会我把它称之为企业的四个上帝企业生产的目的是什么企业存在的价值是什么由于体制不同，理论界定也不同在计划“”经济时代，企业只有一个目的，一个任务，就是完成和超额完成国家计划；有一个时期还强调计划就是法律，完不成计划要负法律责任世纪年代，原苏联的一位经济学家叫利别尔曼，主张企业要讲利润，受到批评；我国著名经济学家孙冶方，“”206o同意利别尔曼的观点，发表了理论文章，被定为修正主义分子，连续批判好几年改革开放后，企业追求利润的观点受到重视，但企业生产的目的仍然被确定为对国有资产的保值增值无论完成和超额完成国家计划还是对国有资产的保值增值，那是企业价值观的一元论，以国家为本的一元价值观针对这种国家为本的价值观，在改革开放初期曾展开一场关于社会主义生产目的的大讨论当时处于短缺经济时代，最终消费品十分匮乏，而工厂生产的多是重工业产品和不能直接进入消费的中间产品为此，一部分经济学家认为，我们的社会主义生产目的理论出了问题，需要通过讨论把它弄弄清楚然而一些同志却不以为然他们说，我们搞了一辈子革命，还不知道社会主义生产目的是为了满足人民群众的物质生活和文化生活的需要道理上讲确是这样，但从实际经济生活看，为满足人民物质文化生活需要却被忽略了后来由于理论上的拨乱反正，认识上的提高，以最终消费需求为出发点的经济结构的调整，这个问题逐步得到解决在新的历史条件下，我们的企业要抛弃一元价值观，树立四元价值观一是顾客是企业的上帝的价值观社会本义商品经济和社会主义市场经济改革的推进，从国外引进的一个企业价值观，就是顾客是上帝、消费者是上帝的价值观这是以国家为本的价值观向消费者为本的价值观的转变这在当时是很新鲜的这个价值观，对生产目的理论的深化起了重要作用，更为重要的是，使企业树立了一个为顾客、为消费者服务观念，服务方式和服务态度发生了革命性变革企业要盈利，就必须把企业的产品或服务投入市场参与竞争，争吸客户谁争取到客户，谁就争取到市场，谁就能获得高的市场占有率和盈利率在我国，随着市场经济的发展，买方市场将成为经济生活的常态，企业间争夺客户的竞争将是很激烈的生产者主宰与消费者主宰换位，把顾客视为上帝，视为企业的衣食父母，就不再是什么新鲜事情了因此，为客户提供最好的产品和服务，赢得客户的信赖就成了企业的价值观，以消费者为本的价值观二是股东是企业的上帝的价值观产权制度的改革和股份制改革的兴起，股票市场和上市公司的出现，企业产生出另一个上帝，这个上帝就是股东在现代市场经济中，多数企业是由股东出资兴办的有限责任公司股东较少，股份有限公司股东较多，上市公司则有一大批流动不定的社会公众股东，国家投资也是以股东的身份出现这些股东投资办企业的目的是为了获取利润如果企业利润丰厚，股东分红甚多，就会吸引更多的投资，扩大企业的经营规模，或介入其他生产经营领域；如果企业没有利润，甚至亏损，使股东的利益受到损害，股东就会设法抽走资金，企业就难于经营下去股东还可通过企业法人治理结构行使决策权，对经营者进行选择和监督随着产权制度改革的深入和现代企业制度的建立，我国绝大多数企业将成为以股份制为主要组织形式的混合所有制企业，在企业中把股东尊为上帝，是题中应有之义；企业经营者必须回报股东的长远利益，更是题中应有之义在我国的股份制企业特别是上市公司中，股东的上帝的地位还没有真正树立起来，而且形象受到打曲不少上市公司是为挽救国有企业而在股市圈钱的，有些是受内部人控制造假骗钱的（如最近揭发出来的银广厦事件）大股东恃权受益，小股东无权受损，内部人窃机肥己，把股东这个上帝弄得面目全非这个问题关系到吸引民间资本、港澳台资本、外国资本东部沿海资本参与我国国有企业产权制度改革的大局，关系到我国经济发展的大局，应引起高度重视，认真加以解决三是员工是企业的上帝的价值观无论实行计划经济还是实行市场经济，企业的员工都是利润的直接创造者，优质产品和优质服务的直接提供者，越是高新技术企业，人的作用越大因此，企业把员工视为上帝，是天经地义的事情在计划经济时代，国有企业职工在政治上被奉为企业的主人，具有国家职工的身份，享受着铁饭碗、大锅饭的终身待遇这种体制有其严重弊端，需要进行改革但并不能因此而否定员工是企业财富的主要创造者的作用在我国，企业所有制结构已经多元化，私营企业、三资企业、股份制企业大量涌现，劳动和资本的关系变得复杂起来但员工在企业中的地位决不会因此而发生变化无论何种资本形态，都必须依靠劳动（体力和智力劳动）才能获得资本收益越是复杂的知识型劳动，资本的收益越高因此，发达国家早已推行员工持股制，使员工分享企业利润在我国社会主义市场经济中，不但要依法保护员工的正当权益，还要用精神的、物质的手段来提高员工的素质，调动员工的能动性，尊重员工的首创精神，充分体现员工的人生价值，为员工创造发展和提升的空间，提高员工的工作和生活质量，从而使员工成为企业发展和提高的动力源泉损害员工正当权益、甚至损害员工人格和政治尊严的行为，是法律所不容的，必须坚决制止，以至绳之以法四是社会是企业的上帝的价值观在任何社会制度和任何体制下，企业的生存和发展都离不开社会所提供的外部条件社会越进步，为企业提供的基础的、法律的、科技的、宏观调控的条件就约好，企业发展就越快因此，回报社会、不断促进社会进步，应明确树立为企业生产经营的基本目标以优良的产品和服务奉献社会，以依法纳税的行动奉献社会以优美的环境奉献社会，以现代产业文明奉献社会，以先进文化奉献社会从这个意义上说，社会也是企业的上帝，企业应为这个上帝作出无私奉献我们完全赞同企业的生产经营要以追求利润为目的，否则就不是企业了但决不能把企业利益与社会利益对立起来，更不能以损害社会利益为代价而追求企业利益一切损害社会利益的企业行为，都应列入排斥和打击之列第四篇搞好企业文化建设要实现四个结合搞好企业文化建设要实现四个结合企业文化是企业的灵魂管理大师彼得德鲁克说企业成功靠的是团队而不是个人一个团队要想有战斗力，首先要有凝聚力要有凝聚力，就要通过共同的价值-“”观把不同专业、不同年龄、不同地域、不同理想的员工聚合在一起，形成企业的利益共同体和命运共同体企业文化建设需要经过长期的总结提炼，并在实践中不断变革、创新和发展，不断进行升华和提高，是一个不断积累、传播、整合与变革的过程，循环往复，永无止境建设先进的企业文化，需要明确指导思想，理清工作思路，把握科学方法，实现四个结合

一、要与企业经营战略制定与实施相结合企业管理既是一种经营活动，同时又是观念塑造的过程，其实质就是一种文化的培育与建设愿景、使命与价值观是企业战略管理至关重要的基石愿景告诉人们我们的企业将成为什么；使命回答企业因何而存在，价值观是企业始终恪守的价“”值标准和行为准则总结、提炼愿景、使命和价值观的过程就是企业对于自身进行战“”“”略思维的过程在当前知识经济快速发展的时代，企业要想竞争取胜，就必须与时俱进，加强战略管理，按照经济全球化发展趋势和公司愿景、使命与稳健创新、竞合共赢的发展理念，专注核心业务，培育竞争优势，优化产业结构，坚持科学发展，制定企业中长期“”发展规划与各个时期的经营目标，并把经营目标逐步分解细化为可操作的具体任务和业务指标，贯彻落实到日常的生产经营中，不断提高企业的核心竞争力，让企业走上一条永续经营、追求卓越的成功之路

二、要与企业制度创新和管理变革相结合企业管理简单地说就是管人和理事两大职能，其实质就是企业人和事的组织与协调，使人做正确的事、正确的做事和把事做正确这与企业文化建设的目的是一致“”“”的管理对人而言，就是创造一个好的工作环境，让员工乐于其间工作，并能发挥专长，成就一番事业；对事而言，就是制定一个切实可行的发展目标和管理规范，组织团队高效执行，并对其结果进行考核和反馈，实现组织的高效能和管理的高效益在管理学上有个踢猫理论，讲一个主人，养了一只猫、一条狗当主人不在家的时候，狗看家护院，而那只猫只知道睡懒觉当主人回来的时候，狗已经累的不行，知道主人回来家里不会有贼了，于是倒地便睡而那只睡醒的猫，伸一下懒腰，开始极尽全力地讨好主人长期以往，主人越来越喜欢猫，而对狗越来越冷淡，于是主人就把不断地惩罚狗，并把好吃的都给了猫于是，狗越来越瘦，猫越来越肥，肥得逮不住老鼠了，主人又开始抱怨狗不帮猫拿耗子，最后气噴地把狗赶出了家门本来，猫抓老鼠狗看家，天经地义的事，家里没有被贼偷，说明狗是尽责的；家里老鼠成灾，说明猫没有尽到职责，绩效是很差的但就是这麽一个浅显的道理，被主人搞得颠三倒四，最后把忠诚的看家狗赶出了家门制度创新与管理变革的实质是文化创新一个企业如果文化创新跟不上，理念陈旧、机制不活、体制僵化、技术落后，哪企业管理与制度建设也很难与时俱进在一个企业里，员工的热心、爱心比文凭重要，忠诚度、责任心比能力更重要在日常管理中，企业经营者有没有像那位主人一样，对待自己的下属，使哪些默默无闻、兢兢业业、尽职尽责、埋头工作的员工受到了不公正的待遇其实，企业的大多数员工都像这位忠诚的看家狗一样，他们并没有过分的要求，只希望能得到合理的报酬、公正的待遇和应有的尊重所以企业制度创新的任务，就是要建立良好的工作机制、制订合理的管理制度，形成明确的行为导向，激励先进，鞭策落后，有效保护和激发员工的工作热情和敬业精神，让好人自律，能主动积极地做好工作、干成事业；让动机不纯的坏人得到应有的惩罚，使其行为有所收敛，想干坏事也干不成制度创新与管理变革，就是要用文化引导制度建设，以企业先进的理念，整合、修订、不断完善和改进管理制度，剔除现有制度中不合理的成分，使整个文化理念和制度体系主次得当、系统协调、结构清晰、条例清楚，保持集团上下文化的同一性和统一性，规范企业行为，理顺管理秩序，有效提升企业管理水平

三、要与精神文明和思想政治工作相结合企业文化建设、思想政治工作和精神文明建设，是属性和结构不同的几个概念但在化解矛盾、和谐关系、提升素质、改进管理等方面，目标一致，内容互补，彼此渗透，相互影响，有着异曲同工之功效企业思想政治工作和精神文明建设是确保企业改革发展稳定的重要保证和精神动力，也是企业文化建设的重要载体因此，在企业文化建设中，要充分发挥思想政治工作的优势，深入开展文明和谐创建活动，用社会主义精神文明和核心价值观占领企业文化建设的主阵地，通过良好的文化养成，不断提升员工素质，促进企业和谐新形势下，加强企业文化建设，要牢固树立以人为本的管理思想和全心全意依靠工人阶级办企业的方针，充分发挥国有企业的传统“与组织优势，形成一种党政工团齐抓共管，企业上下全员参与，合力创建、共谋发展”的企业文化运行工作机制，基于人性、彰显个性、融于管理、体现特色，深入开展群众性的文明和谐创建和员工喜闻乐见的各种文化体育活动，有效地加强和改进企业思想政治工作和精神文明建设，陶冶员工情操，活跃企业氛围，扩大对外影响，提升团队素质，为集团又好又快发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证

四、要与人才强企和队伍建设相结合企业文化建设的实质就是塑造人的灵魂，用明确的远景目标与价值理念，告诉员工干什么，怎么干，干到什么程度为大家指明努力的方向，使大家模糊的认识清晰起来，工作的信心增强起来，创造的热情高涨起来，达到为企业、为社会、为他人、为自己负责的自主管理的境界，从而实现人生价值的自我管理实施人才强企战略，就是要通过企业文化建设，营造这样一种氛围由知识的积累和对企业贡献的大小来决定员工的发展，让员工能够靠知识、技术和业绩来获得报“”酬、地位与尊重，使拥有知识和技术的员工与拥有职位和权力的管理者同样获得应有的尊严和价值与此同时，要大力加强人才队伍建设，建立和完善人才队伍的选拔、培养、使用、考核和管理机制，在发现人才、凝聚人才、造就人才、用好人才上不断探索实践，着力培养善于领导科学发展的企业经营管理人员和精通专业技术的高素质员工队伍，提高企业推动科学发展的能力和促进科学发展的水平第五篇企业制度与企业文化，孰轻孰重企业制度与企业文化，孰轻孰重马云在湖畔大学第一课中讲到你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理公司内部是制度重要，还是文化重要一定是文化重“要制度是来强化文化的有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的马云旗帜鲜明的表明了自己的态度，那就是文化比制度重要企业制度和企业文化，到底孰轻孰重呢”制度和文化是相互依存，相生相伴，就像企业发展的两条腿，无论缺了哪一个，都会跛脚文化是企业的灵魂，没有文化的企业会让员工感到迷茫和困惑没有健全的灵魂，企业发展就没有生命力制度是企业的筋骨，没有制度的企业会让员工感到危机和恐惧没有强壮的筋骨，企业也不可能走的长久企业发展，首先要有良好的企业制度，才能保证良好的企业文化的形成良好的企业制度的长久执行，能够改变大家的习惯，久而久之，也就能够形成良好的文化以前开车闯红灯没有相关的制度，闯红灯现象屡禁不止后来，实行了开车闯红灯扣分的制度以后，开车闯红灯的现象大为减少这个制度长期执行下去，也会形成开车6不闯红灯的文化没有良好的制度，已有的良好的文化也发生转变勤奋是中国传统文化的一部分，已经有几千年的历史但是，为什么在改革开放前国人身上就看不到一点勤奋的影子几千年的文化就突然消失了吗我想其根源还是在于制度当时的国家实行的平均主义的大锅饭制度，干好干坏一个样，干多干少一个样，在这种制度下，当然没有人会勤奋干活所以，后来要实行改革，农村要实行家庭联产承包责任制，国企要实行现代企业制度正因为这些制度的实施，又重新激活了国人身上的勤奋文化，中国也在改革开放的几十年取得了在高速的发展制度的执行可以形成文化也可以改变文化，好的制度可以激发人的潜力，让员工找到工作的价值和快乐坏的制度会打击人的积极性，让员工失去工作的动力和信心制度是文化的基础没有制度光喊文化是空洞的，没有制度保障的文化是无源之水，无本之木，只是口号，无法落地良好的制度的长期坚持会上升为一种理念，进而也会演变成文化丰田的精益生产管理制度在制造业中掀起了一场革命，其制度的长期实施使丰田公司形成了精益求精，追求卓越的企业文化企业壮大，除了健全的企业制度，也需要建设强大企业文化再健全的文化也不能覆盖每一个角落，再完美的制度也不能做到绝对的公平如果说制度是理性的，是硬的；那么文化就是感性的，是软的只有制度没有文化，那制度的执行必定是磕磕“绊绊，不会顺利下面这张图片非常具有震撼力年，华为供应链物流经理与”“”供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察途中车子陷入泥泞，这些2008华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆仅仅依靠制度，没有强大的企业文化的感召力，我想华为的员工是不可能这么做的只有把软性的文化做到极致，把硬性……的制度贯彻到底，软硬兼施，才能相得益彰，发挥出巨大的威力曾经有人说过，三流的企业看老板，二流的企业看制度，一流的企业看文化三流的企业制度都还没有成型，一切都是老板说了算二流的企业开始建立了制度了，能够做到按照制度行事一流的企业已经有健全的制度了，需要用文化凝聚力来统一全体员工的思想，需要文化的感染力来发挥全体员工的积极性强大的企业文化能够是员工内心深处认可企业的制度和价值观，能够发自内心的自觉行动去维护企业的制度和价值观，使企业不仅是利益共同体，而且成为了事业共同体和命运共同体文化能够使企业生生不息，源远流长企业制度和企业文化，它们是组织二位一体，是企业发展的支柱文化引领企业方向，制度驱动企业前进文化就像汽车的方向盘，没有它，汽车将不知道开向何方制度就像汽车的轮子，没有它，汽车将不能前行一家伟大的企业，其必定有健全的高效执行的制度和具有强大凝聚力的企业文化。