企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

企业核心竞争力延伸多元化经营战略当企业获得核心竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身核心竞争力可以——发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终会在各个领域取得成功

一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢这里存在一个企业核心竞争力的转移问题即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北故而，我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力，其主导产业经营得很出色，但其多元化经营搞得一团糟，如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移具体而言，这些企业的多元化经营实践中，在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在、过分注重有形资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移一些企业在多元化经营中，过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓关键1技术，或对收购兼并的企业注入巨额资金，想以高水平的硬件装备使企业的多元化“经营处于高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力，那些用高水平设备”武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中在这里，海尔的多元化成功这路就值得借鉴海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改进技术，更重要的是注入它的管理方式与企业文化，采用激活休克鱼的方法，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功这其实是海尔在多元化经营中重视“”了企业核心竞争力转移的结果、多元化经营领域选择不当，不适合企业核心竞争力的转移对于已经具备核心竞争力的企业而言，多元化经营领域的选择十分关键有些企业2选择的领域盲目跟风什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移如个别很有实力的酒类企业又做业，显然业并不适合其已有核心竞争力的转移在这方面，韩国的大宇集团给人的教训应足够深，it it其拥有上百亿元资产，横跨个行业，根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，这样企业不垮才怪呢巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势123和核心竞争力，后来公司转向医药保健和房地产领域的投资，由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移，巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡多元化经营实践呈现几条规律企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；相关多元化成功率高于不相关多元化，这里并非完全否定不相关多元化；同时，企业从事多元化的经营领域同过去的平均个收缩到目前的个这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的

4.

2、多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力的转移

1.7由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素，其一是保有量，即携带某种3构成核心竞争力的技能的人员数量；其二是转移速度，即指转移上“”述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度因此，在企业多元化经营的过程中，人www.b2b

99.com力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式人力资源部署不当，可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位；也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源部署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域，自然企业核心竞争力的转移也无从谈起其实，对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功第二篇论核心竞争力与多元化战略论核心竞争力与多元化战略来源中国论文下载中心作者张晓辉席一凡杨敏编辑[09-04-23140800]论文关键词核心竞争力多元化战略协调发展studa090420论文摘要在市场竞争日益激烈的环境下，企业纷纷实施多元化战略本文用了大[]量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉企业实施多元[]化战略必须建立在核心竞争力的基础上同时，多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段因此，核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险，获得规模经济，更好地促进企业的长期发展

一、企业核心竞争力核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于年在《哈佛商业评论》上提出的他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能1990和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力何为核心竞争力简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力一般来说，核心竞争力具有如下特征价值性核心竞争力是最富有战略价值的它能为企业降低成本，创造更多的价值能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超

1.;额利润独特性核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的企业不同，它的形成过程也不同它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代

2.延展性核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市

3.场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用动态性核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关

4.长期培育性核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期

5.培育性有直接的关系

二、企业多元化战略世纪年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品市场战略组合》一书中提出了多元化战略世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并2050——一度掀起热潮多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品20或劳务的一种发展战略随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势自世纪年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价很多企2090业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路企业进行多元化战略一般基于以下几点分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

1.有利于发挥协同作用

2.获得规模经济

3.

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

4.企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的树型理论，深刻的揭示了核心竞争“”力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化利用核心竞争力推进多元化战略企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩

1.张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择以日本（佳能公司）为例佳能公司在世纪年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过年的专注经营，到世纪年代，佳能公canon2050司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的102060技术资源其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累到世纪年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三2060者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域通过多元化战略提高和增强核心竞争力企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力若其

2.生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势以日本三菱集团为例三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等家核心公司它独有的相互持股、独立运作的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势年三菱集团28“”联合销售额为亿美元，列全球强企业第名三菱集团的多元化战略有1999效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级11785007总上所述，由于买方市场的形成，科，工，贸一体化，产，供，销一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的“”“”必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地参考文献杨锡怀企业战略管理北京高等教育出版社，王铁栋论企业多元化发展战略对外经济贸易大学学报，（）

[1][m].1999王勤多元化经营对核心竞争力的影响现代管理科学，（）

[2][j].20066张蜂企业多元虾战略的思考市场周刊，（）

[3][j].200411汪洋企业核心竞争力与多元化战略的调整商业经济，（）

[4][j].200610金守清解析多元化与核心竞争力的辨证关系商业研究，（）

[5][j].20051第三篇浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育煤炭科技

[6][j].20062＆年第期coalscience technologymagazine20091文章编号－（）－－随着经济全球化进程的加快，国家与no.12009国家的竞争在很大程度上体现在各国企业之间的竞争企业要想在竞争白热化的国10083731200901009102际国内市场中立于不败之地，就必须寻求自身的、内部的不断发展的方式，形成强有力的核心竞争力核心竞争力的概念核心竞争力是由普拉哈拉德和海默于年在《哈佛商业评论》发表的一篇1文章中提出的，现已成为企业竞争理论发展的第三个阶段的核心理论企业竞争理c·k·g·1990论发展的个阶段分别是以战略管理为中心、以市场结构为中心及以企业素质为中3心的不同时期形成的企业竞争理论阶段核心竞争力是企业独具的、长期形成并融于企业内质中，支撑企业竞争优势，使企业在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力核心竞争力的定义有下面几层意思（）是一种竞争性的能力，具有相对于企业竞争对手没有的竞争优势（）是一种处在核心地位的能力，是其他能力的统领1（）是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无法模仿的2（）是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的改变3（）是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中4核心竞争力是多层面、多元要素构成的体系，表现为多种形式；凡是企业特有的足以5胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、产业创新及制度创新等一系列关键程序、能力资源和机制等都可以说是核心竞争力的构成要素多元化企业核心竞争力构建应注意的问题2主要表现我国许多企业都实行多元化经营战略，但由于

2.1历史和现实的原因，实行多元化经营的过程只是进行生产要素简单叠加，没有从根本上重视核心竞争力的培育，结果没有实现多元化经营应有的规模效应，也没有达到增加效益、分散风险的效果主要表现在以下几个方面（）经营观念上重视规模，不重视企业自身能力和竞争力的提高许多多元化经营企业认为只要1企业达到一定的规模，就可以具有很强的竞争力和持久的竞争优势，因而就盲目地追求企业规模上的扩大，对企业自身素质和竞争能力没有给予重视（）经营方式上重形式而不重本质我国许多多元化经营企业在经营方式上只注重形式而不讲究2实际效果，只注重表面现象，而不从企业自身的素质和竞争力出发经营企业（）经营效果上重视短期的赢利，不重视核心竞争力的培育我国许多多元化经营企业比较重视3短期的赢利能力，而对企业长期的竞争优势缺乏一个整体的、合理的战略规划制约因素许多多元化经营企业在经营过程中，没有认清

2.2形势，抓住机遇，培育起自己的核心竞争能力其主要制约因素有如下几点浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育李铁民，滕华英（徐州华东机械厂，江苏徐州）摘要简介了企业核心竞争力在目前经济全球化中的作用，核心竞争力的含义及培221006育的方向，我国企业多元化经营中核心竞争力培育存在的问题关键词多元化；经营；核心竞争力中图分类号文献标识码煤炭科技年第期c

931.2b（）经营观念落后思想意识是指导行为活动9120091的先导有好的、超前的思想，才会有好的、独特的行1为活动企业经营管理同样受到观念的制约（）企业决策者和企业成员的综合素质低首先，企业决策者、管理者的素质、创新意识、决策能力2是企业核心竞争力形成的关键；其次，企业工程技术人员、管理人员和一线工人的素质也直接影响企业核心竞争力的培育（）企业投入研究和开发的资金缺乏企业研3究和开发必须要有大量的资金作为保障，企业财力雄厚，则较容易筹措资金，进行大规模的研究开发活动（）企业的技术力量薄弱企业的核心竞争力主要是以知识为基础的技术能力，也就是企业获得4和利用新技术及对新技术、新产品、新工艺进行创新的能力（）企业创新机制不健全创新思想和创新能力的形成，需要一个有利创新的客观环境和一套完善的机制5（）企业的组织、文化弱化企业的凝聚力是其成员对企业目标的认同感和企业文化的具体体现对策及建议6树立企业新的经营观念3树立正确的、新的经营观念是企业核心竞争力

3.1培育的前提，是企业生存和发展的基本条件三一重工是典型的多元化经营企业集团，他们抓住产品市场策划这个战略，在工程机械、煤矿机械等行业占有相当的市场份额，他们成功地进行市场策略这个核心竞争力的培育，是其他行业没有的改善和提高企业决策者的素质随着市场经济的深化和成熟，一个企业的兴衰

3.2成败与企业决策者的关系越来越大企业决策者是核心竞争力的人格主体，也是影响我国多元化经营企业核心竞争力培育的重要因素优化企业内部学习机制在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度

3.3和能力已成为竞争优势的源泉企业核心竞争力的培育离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业成为学习型或知识型组织不断进行企业创新面对变幻莫测的国内国际市场竞争，企业核心

3.4竞争力的培育是重大的理论和实践问题要保持核心竞争力持续不断的领先优势，就必须进行持续不断的创新加大科技开发的投入研发是核心竞争力培育、保持和发展的保证在

3.5市场全球化的趋势下，一些非关键技术、产品是可以买到的，而研发的基础和能力是买不到的它需要精心构造和持续积累如吉利集团生产中低档汽车，企业抓住产品研发这个核心，每月都研发一个新的产品，他们的研发速度是同行业中最快的，是其他同类企业不可比拟的完善企业技术体系技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技

3.6术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统，它包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包括以核心产品为表现形式的显性技术资源有了这些技术资源就要不断地对它进行创新和完善健全企业信息体系全球一体化进程的加快，全球网及局域网的完

3.7善；技术迅猛发展，市场竞争更加激烈，因而及时获取有关技术、市场信息就显得越来越重要在组织内部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提在信息时代没有自己完善的信息体系，不要说培育核心竞争力，形成竞争优势，就连生存都十分困难加强人才的培养和选拔，建立完善的人才机制

3.8企业发展的根本在于智力资源的占有，而人才是智力资源的载体因此，必须建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好环境，这是关系到企业生存和发展的大计重视企业文化的塑造和培养企业文化是企业全体成员共同创造的群体意

3.9识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基企业文化的塑造和培养对核心竞争力的形成是至关重要的当它被企业员工共同认可之后，就会形成一种巨大的向心力和凝聚力，使企业员工关心支持企业发展，积极参与企业事务作者简介李铁民（－），男，辽宁铁岭人，年毕业于江苏广播电视大学，江苏省委党校企业管理专业研究生，徐州华东机械厂高级工程师19611983（收稿日期－－）20081017第四篇企业核心竞争力战略管理企业核心竞争力战略管理92摘要进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的核心竞争力是内部的一种特殊资源它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展关键字核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵第五篇企业核心竞争力的战略思考企业核心竞争力的战略思考如何打造核心竞争力，增强烟草企业发展的整体实力，使其在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，是当前烟草企业领导干部必须认真研究、认真思考的一个重大战略问题

一、建设一个开明开放的领导班子首先是思想观念要开放正确的行为需要有正确的思想理论来支撑思想观念开放，就是要求领导干部能坚持正确的思想理论观，工作中不惟书、不惟上，只惟实，一切从实际出发，敢于打破常规，大胆创新，看准了就大胆地试、大胆地闯，发现错了，及时改正，在实践中积累经验，把经验上升到理论用以指导新的实践其次是视野要开阔视野开阔了，我们才能熟悉国际化竞争规则，利用入世良机发展自己；才能抓住更多的发展机遇，制定新的可靠战略对策；才能学会原来所不懂的东西，在实践中提高驾驭市场的本领再次是行为决策要开明在企业行为决策时，要广开言路，广纳意见，广泛吸收大胆采纳群众在企业管理、技术创新等方面的意见和建议，不搞家长制，不搞一言堂，不搞个人主义和小团体主义，群众理解支持的就干，就推广，群众反对不支持的，就不做，营造一个有召唤力的开明领导班子的良好形象

二、造就一支素质能力型人才队伍首先要创新体制，努力营造拴心留人的环境一是要加快干部人事制度的改革步伐，不拘一格选好才要敢于打破旧框框，大胆起用一批思想好、素质高、能力强的优秀年轻干部到重要岗位，选才用才论实力而不论资历，论才干而不论台阶，看才学而不做表面文章，看主流而不求全责备，切实做到人尽其才、才尽其用二是引进人才竞争机制，各尽所能用好才能者上、平者让、庸者下，要善于营造一种新的局面，让扎实工作的能奋发有为，让不干实事的受到批评，让求真务实的受到鼓励，让作风不良的失去市场，从而创造好的条件和空间，保证真才实学的有施展本领的机会和舞台三是健全奖优罚劣激励机制，尊才重德鼓舞人在企业建立尊重知识、尊重人才的良好氛围，大胆提倡职工的进取精神和创新意识，提倡比成绩、讲奉献其次是加强培训，不断提高思想素质和业务水平我们要充分发挥党校、政校和技工学校的作用和职能，采取走出去、请进来的办法，通过理论学习、岗位培训和在职深造等方式，分批、分类型、分层次地组织干部职工进行学习，努力提高干部职工的“”理论水平、文化水平和业务水平，不断掌握电脑、财会自动化、烟草降焦等各方面的知识与技能，提高干部队伍的思想文化水平和业务技能，造就高素质的烟草队伍

三、培育两个潜力市场要争得有限的市场空间，在企业竞争中求得生存，我们就必须下大力气培育好的消费市场首先要整合产品，打造知名品牌其次要提高产品质量，要加大科技投入，突出抓好减焦降焦工作，努力降低卷烟对人体的危害；要严把生产流程关，严格遵照卷烟产品生产程序和流程，确保卷烟的口味、吸味、包装能迎合消费者；要推进产品创新，努力研制符合国际惯例的新型混合卷烟和药物型卷烟，改变品种单

一、功能单一的现状，丰富卷烟消费市场二是培育潜力型的销售市场作为烟草企业的管理者，还是需要有战略眼光，把战略目标投向国际大市场，熟悉国际市场的竞争环境和运行规则，整合品牌，打造核心竞争力，开拓国际销售市场，为企业生存求得应有的国际市场空间，增强烟草企业的抗风险能力

四、创新一套科学型企业制度市场经济下的企业已成为自主经营、自负盈亏、自我组织资源和自寻发展商机的法人实体和竞争主体，建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度是国企改革的必然趋势一是要坚决排除阻碍企业发展的体制性障碍，要下大决心打破地区封锁和地方保护主义，为壮大大企业、大品牌实力提供良性发展环境；要加快扶大关小步伐，关闭一批地方小烟厂、压缩一批疲软品牌，避免投资过大、重复建设、市场不规范等行为，为企业发展清除障碍二是机制创新，主要是收入分配机“”制和企业管理制度的创新，按照职责大小、能力强弱、贡献高低，建立合理的收入分配机制，奖优罚劣、奖勤罚懒，努力提高广大干部职工的工作积极性；要深化企业内部改革，推进机构管理、财务管理、纪律管理的科学、规范、高效运作，用健全的制度管理企业，用科学的制度引导企业发展；倡导增收节支、开源节流，精减成本、提高效率，以提高烟草企业的整体竞争力烟草人必须立足长远，放眼世界，统筹兼顾，运筹帷幄，依照实际，有计划、有步骤实施创新改革，以改革促发展，以改革促提高，不断锻造烟草企业健康发展的核心市场竞争【。