企业重组过程中企业价值观整合问题的初探

企业重组过程中企业价值观整合问题的初探探摘要企业重组使不同企业之间企业价值观得以相互渗透、交流，但也存在冲突，所以重组企业价值观整合势在必行文章在阐述企业重组过程中企业价值观整合的重要性与对企业价值观概念进行界定的基础上，探讨了企业重组过程中企业价值观整合的原则与方法，以及对企业重组过程中企业价值观整合提供一些参考关键词重组企业；企业价值观；整合中图分类号文献标识码

一、企业重组过程中企业价值观整合的重要性f270a企业重组必然会打破企业固有文化习惯和价值取向的思维定势，从而形成企业重组过程中的文化冲突，直接造成重组后新企业职工的心理隔膜和诸多不稳定因素如不及时将参差不齐的原有企业文化进行整合和创新，必将影响企业的壮大与发展所以，在企业重组以后，要及时进行企业文化整合企业价值观是第一竞争力技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的从这个意义上说，企业核心价值观才是最终意义上的第一竞争力产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，提升产品竞争是提升企业竞争力的关键而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的企业核心价值观的存在形式，没有正确的企业核心价值观就没有科学的制度，因此，企业核心价值观高于制度，企业核心价值观才是第一竞争力总之，企业核心价值观决定制度，制度决定技术，技术决定产品拥有正确的、不断创新的企业核心价值观，才具有最强的竞争力先进的企业在于导入先进的理念，海尔集团的张瑞敏在年企业亏损万的创业年代，首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向1984147深层次的理念平台的竞争企业价值观整合是重组成功的关键重组企业之间，由于地域、规模水平、业务特点和历史传统上存在不同，使其具有很强的个性，相互间表现出很大的差异性这种差异性主要表现在三个层次重组企业所在区域文化的差异，重组企业自身特有的文化风格的差异，以及重组企业员工个体文化的差异各种文化相互碰撞激荡，使得企业的外部文化环境和企业员工的价值取向呈现出多元化趋势，严重影响企业的向心力国内外的相关研究表明，企业重组成功的比例相对较小，究其原因，忽略或低估企业兼并后的企业价值观整合是导致企业兼并失败的主要原因之一科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位由此可见在企业重组过程中，企业价值观的整合不可小115觑，它是企业重组成功与否关键

二、企业价值观的概述价值价值（）一词来源于古代梵文、和拉丁文、等，这些词有围墙、护栏、保护、加固、堤、用堤护住的意思，由此，英文价值一词的本意就value werwar vllurvallo“是可珍惜、值得重视、令人喜爱的意思价值这一概念作为专业术语，最早出现”“”“”“”“”“”在经济学中，指凝结在商品中的一般的、无差别的人类劳动世纪以来，许多哲“”“”“”学家致力于价值论的研究，力图将经济学中的价值概念与逻辑学、美学、伦理学、神20学中的价值概念统一起来，价值则泛指一切有益的属性价值是一个标示主客关系的范畴，反映的是主体需要和客体属性间的关系主体需要和客体自身的属性是“”构成价值的两个基本因素，价值则标志着某一主体与满足其某种需要的客体属性之间的一种关系价值观价值观是人们在社会实践中对选择各种行为方式、手段是否有价值及价值大小的总的看法及根本观点它是人类所特有的价值取向和关于什么是有意义的或无意义的根本看法王玉樑在《价值哲学新探》中认为，价值观是关于价值的一般的或基本的观点，是对价值本质的一般概括，是对各类价值、主客体一般价值关系的基本概括，是价值意识“的最高形式企业价值观”企业价值观是企业文化的核心和重要组成部分，对企业的发展有着不可替代的重要作用不同的学者基于各自的研究视角对企业文化给出不同的定义，其中比较具有代表性的有企业价值观是企业作为一个共同体长期形成的一种共识，是人们对企业、企业生产行为、产品、公众形象、社会声誉和资信等总的看法，是企业一种共同的稳定的心

1.“理定式或文化积淀该定义强调企业价值观是对一种意义的认识和概括企业价值观作为企业人的一种共同的规范体系和行为取向，它是人格化了的企业”对生产经营活动所做的总体评价、总体审度，是企业人的共同信念和是非标准，是企

2.“业全体员工一致赞同的关于企业意义的终极判断该定义深刻的指出了企业价值观是一种规范体现和行为取向”企业价值观是直接指导企业及其员工对其行为意义的认识体系，它决定着企业及其员工的行为取向和判断标准，它是企业员工共同认可的价值观念和行为准则该

3.“定义指出企业价值观实际上就对企业经营活动和企业员工的生产经营活动起着一个”评价标准和行为准则结合以上的分析，笔者以为所谓企业价值观，企业价值观是指企业内部共同的信仰，是企业全体人员为实现企业共同目标和处理内部关系的行为准则企业价值观渗透到企业生产经营各个领域，从经营理念、发展战略、管理方式到企业职工行为准则，它以其导向、规范、激励、调节和凝聚等多种功能直接影响企业的兴衰

三、企业重组过程中企业价值观整合的原则以人为本的原则兰德公司花了年的时间，跟踪了家世界大企业，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特征他们不以追求利润为唯一的目标，而有超越利润的社会目标具20500体地说，他们遵循的原则包括人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值正是这些原则，使这些企业的文化共有超越时间和空间的生命力及对社会经济发展的强大推动力而这些原则的实质，就是对以人为本的具体诠释坚持宽容的原则“”在企业价值观整合中保持宽容精神是进行企业价值观整合的前提惟此，不同企业价值观的员工之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合立足实际的原则企业价值观不是虚置在企业之上，也不是游离于企业之外的，必须契合企业的实际需要考虑的因素主要有企业在行业或地区中的地位；企业生存和发展的空间；包括企业领导人在内的全部员工综合素质的现实状况和发展趋势企业的行业性质、历史渊源、规模大小等属性；企业在各类公众中的认可度员工特别是对企业的经营管理;能够施加重要影响的领导人原初的世界观、人生观和价值取向;突出个性的原则每个企业都有区别与其它企业的特点，对于每一具体企业而言，首先必须通过深入细致的调查研究，弄清其长期以来形成的基本文化模式，然后在此基础上突出个性、强化特色，塑造和培育起适合本企业实际的，独特的企业价值观

四、企业重组过程中企业价值观整合的方法最高领导直接参与企业价值观的整合需要得到企业最高领导的大力支持，从某种意义上说，企业价值观是企业家的价值观，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神的综合反映企业家是企业价值观主旨的设计者；是企业价值观的塑造总结者；是企业价值观的积极倡导者；是企业价值观更新和转换的积极推动者没有最高管理层的明确支持，企业价值观就无法整合成功企业家必须以身作则，通过自己的行动向全体成员灌输企业价值观，使倡导和培植的企业价值观落到实处组织保障设立以整合企业价值观为目的的组织机构是十分重要的，它为企业价值观的整合提供了有力的组织保证该机构应当包含的人员有企业的最高领导者、行业专家、理论研究学者、各部门的负责人及具体执行人员等以确保企业价值观整合的科学性与有效性充分调研通过调研访谈、资料查阅、专题研讨和问卷调查等形式，全方位掌握确立企业价值观的大量元素按照要能促进企业经济持续迅速发展；要能促进企业员工综合素质的提高；要能增强本企业内的内在凝聚力；要能提升本企业的社会影响力等标准，对全部精神资源进行筛选，提炼出有企业自身个性特色的企业价值观参考文献何金波，谭隽中日美企业文化比较研究贵州人民出版社，保罗格里斯利管理价值观企业经营理念的变革经济管理出版社，

[1].[m].

1993.吴维库，富丽丽，刘军基于价值观的领导经济科学出版社，

[2]·.[m].xx xx.李连科价值哲学引论商务印书馆初版，

[3].[m].xx xx.杨胜利，陈勇企业兼并、重组过程中文化融合问题探析煤炭企业管理，，（）

[4]..

1999.滕宏虹并购企业的文化整合研究河海大学，

[5].[j].xx

2.丁政企业核心价值观及其构建中外企业文化，，（）

[6].[d].xx.作者简介陈静美，女，浙江天台人，南京新干线物流有限公司党委副书记，研究方

[7].[j].xx

10.向企业党建和思想政治工作、经营管理第二篇建设监理企业并购重组中的文化整合对策初探建设监理企业并购中的文化整合问题初探前沿年推行的建设工程监理制度，是工程建设领域一次重要的改革时至今日，我1国各类监理企业已达近万家，从业人员数十万人但和成熟国家相比，仍普遍存在技1988术水平低、缺乏品牌支持、规模和产值小、行业集中度不够等突出问题通过大规模并购，培育一批规模大、实力强、品牌优、技术水平高的行业龙头企业，从而进一步提高集中度，推动其从量的发展迈向质的飞跃，显然是今后监理行业实现科学发展的路径之一其他行业的并购经验已经表明，在企业并购过程中，必须重视文化整合问题当前，尽管监理行业大规模并购尚未开始，但仍有必要前瞻性加以关注和重视重视文化整合的必要性所谓文化冲突，是指两种或两种以上的不同文化交汇后，所形成的一种文化冲突状2态或现象其中，化解、融合文化冲突的过程，即称之为文化整合监理企业在推进并购过程中要重视文化整合问题，其必要性可以从二个层面来理解“”其一，有利于促进监理企业更加重视企业文化建设我们提出本文命题，首先是因为监理企业普遍不重视企业文化建设必须认识到，一个人对所在组织的认同，除了工作条件、薪水等因素外，更重要的是文化的认同监理企业作为智力型的服务行业，转型期所面临的新挑战、新机遇，尤其需要不断吸收新因素、适应新环境，构建出积极进取的企业文化，对外展示企业独特形象，对内使企业管理和经营不断拓展，凝聚力不断增强，最终使员工的个人价值取向与企业的管理理念、发展战略达成一致，促进企业更好发展其二，有利于确保监理企业并购重组的最终成功企业文化是一个企业的灵魂，其重要性不言而喻企业并购后的一体化运作，必然带来文化的碰撞企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一但文化整合是一项长期艰巨的任务，国内外许多企业并购案例已经表明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败监理企业并购同样逃脱不了这一规律而且，监理企业高级技术人才集聚，他们对企业文化更为重视如果原有企业的监理工程师，对并购后的企业文化极度不认同，就会用脚投票，大量跳槽，并购也就失去了原有意义文化整合的总体方向监理企业并购后，文化整合究竟应该往哪个方向进行，同样也是一个重要命题一般3而言，不同企业文化之间，存在共性和个性两个部分其中，个性部分固然应该具有鲜明的企业特点，必须要结合该企业并购后的总体发展战略来确定但共性的部分，即并购后新的监理企业文化整合的总体方向问题，要具有标杆性意义，至少对整个行业发展要有鲜明的导向性笔者以为，至少以下四个方向，应给予足够重视不行贿不受贿的文化监理行业进入门槛低，导致竞争激烈，进一步导致行贿问题突出同时，监理方作为

3.1工程建设单位在质量管理方面的代言人，同时又成为了承建单位的公关对象，受贿问题同样具有代表性这已然成为监理行业的恶习，不仅影响到了社会对监理行业的信任度，也影响到了监理行业自身的健康发展应该承认，广大监理企业自已对此也是深恶痛绝，但潜规则让他们身不由已从根源上来说，目前中国监理企业过多、议价能力较弱是主因我们大力提倡监理行业通过开展大规模并购，培育一批龙“”头企业，就是希望提高行业集中度，从而提高监理企业的议价能力但并购只是一种手段，并购后的监理企业首先必须加强自身建设，旗帜鲜明的建立不行贿、不受贿的企业文化，以崭新的面貌面对公众只有这样，监理行业才能持续健康的向前发展严格规范管理的文化尽管中国监理行业已经有二十多年的发展历史，相关规章制度、监理流程、技术标

3.2准、工作规范等正在随之不断完善但应该承认，不少监理企业内部管理还不够规范、严格，管理随意、监理过程走过场等问题比较突出，近年暴露出来的问题都证明了这一点此外，随着国内大量高难度建筑的开工建设，对监理规范、技术标准等“”都提出了新的挑战，相关制度、标准等都迫切需要进一步完善为此，并购后的监理企业必须进一步建立严格、规范管理的文化，这是监理企业自身不断做大做强的根本保证重视技术手段的文化诚然，监理企业和地方建筑质量检验机构分工明确监理企业注重施工过程监督，负

3.3责从源头上保证施工质量，更多依赖专业技术人才的技能地方建筑质量检验结构则负责结果验收，更多依赖技术验收手段暂不论监理企业和地方建筑质量检验机构合二为一的必要性，但从为业主负责、为自身工作质量负责的角度，从提高监理企业公信度的角度，监理企业应该更加重视技术手段的采用，并将其作为企业文化的组成部分，不断加以传承和完善建立以工程师为本的文化各类专业技术人员，是监理企业的首要资源，将更多精力投入这支队伍建设，其重要

3.4性不言而喻他们工作强度大，环境艰苦，常年远离家庭，付出比一般人多但他们的收入并没有和他们的付出相匹配，造成了流动性过大等一系列问题这主要是我们的监理企业还处于强势地位，尚没有真正建立以工程师为本的文化我们大胆建议，监理企业至少应将税后营业收入的部分，用于专业技术人员队伍建设，包括支付薪水，开展高质量培训，组织家庭联谊和交流活动等要用实际行动，让他们50%感受到企业的温暖，从而进一步增强他们对企业的归属感和认同度文化整合的基本原则在监理企业并购中，无论是资产收购，或者是股权并购，都将面临着以下四种文化形4态强势对弱势文化、强势对强势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化要确保文化整合成功，一般应遵循以下原则高标准高起点原则并购为监理企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机新文化的建立要根据

4.1并购后的发展战略与目标确定，但必须坚持高起点高标准原则要用科学发展观作指导，从更高起点上考量新企业文化的建立，还要注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合求同存异原则

4.2对于采用股权并购以及双品牌运作的监理企业，尤其在强强文化状态下，并购双方对各自原有文化均持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系即要坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在循序渐进原则企业有形资产的重组与人员整合，可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长

4.3期的任务因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，这是根深蒂固的，不容易改变的两种不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成要坚持循序渐进的原则，把文化整合看作是一项长期的任务来抓，逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程充分沟通原则文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则在向被并购企

4.4业注入优秀文化时，必须向原有企业员工开展好宣传工作，进行有效的沟通并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境，掌握他们的文化脉搏要采用多种沟通手段，使被并购企业的员工了解新的文化观念，避免误会，减少冲突以人为本的原则无论并购监理企业采用何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本

4.5主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上应当给予被并购监理企业员工尤其是专业技术人员以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好条件，从而最大限度地激发他们的主观能动性文化整合的一般步骤成立文化整合小组5监理企业在并购前，就要对企业文化进行尽职调查并购后，要立即组建一个文化整

5.1合小组小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全过程对其职责权力范围要给予明确界定，以便今后开展工作制定文化整合策略一般而言，不同监理企业由于原有的管理体制、产生背景、地域特点等的不同，形成

5.2了各自特殊的文化背景因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此建立文化沟通机制

5.3在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明建立新文化的必要性同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，逐渐接受新文化，促使双方企业文化达到充分融合制定稳定人力资源的政策一是明确对人才的态度并购监理企业对人才的态度将会影响被并购监理企业员工

5.4的去留如果并购监理企业重视人力资源管理，被并购监理企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任二是并购监理企业还应采取实质性的激励措施若有更好的任用条件，被并购监理企业原有人才必然愿意留任建立文化整合反馈机制人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程，文化形成也是一

5.5个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，使文化整合顺利进行结语监理企业在进行大规模并购时，必须重视文化整合问题同时，要牢牢把好文化整合6方向，正确掌握好文化整合原则及一般步骤，将有利于确保监理企业并购重组的成功第三篇企业重组整合中的文化融合论企业重组整合中的文化融合

一、整合重组企业文化融合的必然性

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作论企业重组整合中的文化融合优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统

一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题

一、整合重组企业文化融合的必然性企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资1金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展如果我们没有从管理层到员工做好细致充分的沟通，让管理人员和员工明白变革对企业带来新的发展和对个人带来新的机会和利益，明确企业新的发展战略，经营目标与管理理念，并得到员工的理解与认同，达成共同愿景，特别是企业性质、核心团队，管理构架，产品定位等都没有大的调整时，员工会对新的企业发展前景产生怀疑态度，为我们在企业文化融合过程中的的凝聚人心，激发活力工作带来阻力、经营管理体制的冲突，会使员工产生抵触情绪每个企业经过一定时间的运营，必定积淀了自身所独特的文化，使员工形成了自己思考和处理问题的习惯，甚至在2一些老企业存在着一些人脉网络企业整合重组也就是通过收购整合的方式对企业进行的一次变革，是对企业管理构架、机制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就会有一些习惯性的行为方式要受到冲撞，一些人会得到新的发展平台，一些人会受到挫伤，那么这些在变革中受挫的人，如果不能得到及时有效的疏导与沟通，个别人会受一些狭隘思想的影响会产生消极情绪，甚至会对新公司的管理产生抵触，有时候一个人的情绪会在员工中影响一片，这对我们整合后，树立员工信心，增加员工归属感很不利、员工期望与现实之间的差异，会使员工缺乏安全感一般前来整合重组的企业都是比较有实力的企业，被整合企3业员工大都对新企业有较高期望，期望新企业生机勃勃有新的希望，期望自己的收入比现在更高因为对于员工来说，无论企业怎么改革，谁来当老板，他们衡量的标准都很简单今天的个人利益是否有所提高，今后的个人的利益是否能有保障而现实中，这一切期望的实现都是要建立的企业发展的基础上的，新企业成长也是一“”步一步有个过程的，并不是人们想象的一下子就会上升到一定高度，如果在这方面对员工宣传与梳导不够，得不到员工的正确理解，一旦整合后企业一时不能满足员工期望，员工会产生失落情绪

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作、提前做好企业文化融合方案，做为企业整合重组方案的一部分同步推进企业的整合重组前都要安排专业人员对的评估人员对被整合企业的资产、产品、市1场、员工队伍等进行调研、评估与分析，然后制定整合重组方案，然后按方案一步步的实施，在这之前首先要摸清双方企业的文化基础，组织专门人员了解双方企业的文化特性，文化差异和共同点；其次要确定经过整合双方的沟通一致，达成共识的整合行动纲领，即要明确重组后新企业的发展战略、经营目标、经营理念以及产品、市场定位等，所要倡导的能够促进新企业和谐发展，使组建后新企业更具生命力，凝聚力和竞争力的企业文化；然后要抱着尊重原企业文化的态度，从高的起点出发，看哪些是需要继承发扬的，哪些是需要抛弃的，哪些是需要结合提升的，从深层结构和内在本质上探索，找出切入点，抓住核心，制定企业文化融合方案，列入企业整合重组方案，有计划，有步骤的层层推进、要把打造适合企业发展和企业文化融合的优秀团队作为基础，推进企业新理念、新思想2组织机构设臵的关键问题是企业核心管理团队的构建，这是企业整合重组后，能否按照决策者对企业的预期规划成功发展的重要因素之一企业核心管理团队的成员首先，要能够适合新企业的战略发展需要；其次，要充他融合，高度统一，能够从自身做起，率先垂范，研究文化融合与创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动；只有核心管理团队的充分融合，与企业决策者对企业提出的理念达成共识，形成默契，表现出很强的凝聚力，才能实现自上到下的加强企业文化理念沟通，做到一级对一级负责，保证下属员工对新的企业文化理念的认同，全面提高企业的凝聚力同时，为保证新的企业理念的贯彻畅通和不致变形，还要对企业的中层管理人员要进行适当的调整，可使用受过主导文化熏陶的人才充任重要管理岗位，通过自身的行为和处理一些事情方式和观点，把企业所倡导的新价值观，新思想，新理念渗透传输给周围的员工这种调整面不能过宽，以免产生负面影响、要通过制度建设和日常宣传思想教育，引导员工按新的轨道前行员工是有思想会思考活生生的人，如果新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制3度要求、行为规范没有及时占领员工头脑，那员工固有的思想、固有的观念、固有的习惯就很容易支配员工的行为，那就非常需要重组整合后的企业加大文化培育力度，能让所有的员工明白新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范是什么这就需要新企业较快推出自己的管理制度，把企业的基本理念体现到各项制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道同时要加大贯彻落实制度的宣传思想教育力度，营造贯彻落实制度的良好舆论环境新企业文化能否尽快被接受，除了组织强力推进外，还得一靠管理者人格的力量层层推进只有信其师，才能信其道，作为管理者就要带头用自己的言行示范给大家看，要在员工中树好威信，这样管理者所推行的各种理念和制度才有会人听、有人信同时要全方位、多途径的为员工耐心仔细地宣传和讲解所推行的各种理念、制度，为什么要这样做，要让其信服，乐意按要求去做、要建立畅通的企业文化勾通传播渠道，使员工处处受到熏陶，时时受到感染一是要在日常生产经营管理中要充分体现公司的追求，公司的价值观所在，要旗臶4鲜明地提出自己提倡什么、反对什么；对符合公司文化的人和事要大力肯定和表扬，对违犯公司规定的人和事要严肃查处，引导员工按照新的员工行为规范自约束自己的行为二是要围绕生产经营开展一系列的文化活动，要突出本公司行为特点，让员工通过参予活动受到教育，通过内部工作会议、宣传栏、报纸、广播等渠道加强企业与员工，领导与领导、领导与员之间的沟通，使新的企业理念被企业广大员工所接受和认同，并落实到行动上三是充分利用公司标志、标识在公司报、公司网页、办公用品、劳保用品和产品包装、生产车间的布臵等方面都使用统一视觉标识，宣传公司、塑造企业新形象，使员在这种和谐一致的物质环境氛围中，产生对新组合企业的整体认同感和归属感，进而激发员工的荣荣誉感和自豪感、党政工团齐心协力培育和弘扬新企业文化，让其成为助推公司发展的强大精神动力5行政是企业生产经营的中心，是企业文化的首创者，也自然是企业文化的第一推动者党工团分别作为政治和群众组织在企业就要想方设法使党和国家的路线、方针、政策在本企业贯彻执行，使广大员工利益得到维护和实现而科学发展、构建和谐、建设全面小康社会是党和国家现阶段头等任务，这些在企业的落实就要落脚到使企业又好又快的发展上大量的事实早已告诉人们，企业要想实现又好又快的发展就得抓好企业文化建设，因此企业文化建设也是党工团组织的任务党工团组织就要围绕企业文化建设，发挥各自优势，以文化人，使党团员成为本企业文化践行的先锋，使员工成为本企业文化践行的主人，人人为公司发展添砖总之，企业文化建是增强企业凝聚力、向心力的重要手段，重组整合后的企业尤其需要尽快把职工凝聚起来，尤其需要把文化融合好，这就需要管理者积极推进企业文化融合，认真做好企业文化融合，以文化导航引领企业又好又快的科学发展第四篇企业并购中的人力资源整合问题初探企业并购中的人力资源整合问题初探在市场经济条件下，企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段并购后企业首先要面对的是资源整合问题，包括财务整合、项目和技术整合、文化整合、人力资源整合等在这些整合中，人力资源的整合最为重要，是导致企业并购失败的关键因素

一、人力资源整合存在的问题人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素，但企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面的问题，很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合，最终导致并购失败目前在企业并购中人力资源整合主要存在以下几个问题缺乏有效沟通在并购中，如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑的心理，员工对薪水、福

1.利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人于是会形成交流的机制越来越复杂，交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难此时非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败不重视核心员工的去留问题我国的许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为

2.裁减标准，导致一些优秀人才被裁减对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工;业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施对于被并购企业的核心员工，不仅仅是因为掌握着企业核心技术或核心客户，还对其它员工起着示范和稳定的作用即使企业保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的流失，这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，从而减弱了自己在技术和市场上的竞争能力，因此忽视核心员工的保留问题为给以后企业的发展带来瘾患忽视企业并购中企业文化整合某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有一个正确

3.的认识，只考虑如何通过并购来猎取利益、扩大自己实力，根本不花很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽视文化整合，不进“”行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败因为任何文化都是长期积淀，也包括企业文化，在两企业进行并购重组后，原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在的，因此在企业并购进行之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视缺乏有效的激励机制企业在并购中往往只注重物质奖励，以为给员工加薪、增加福利就会使员工稳定，但

4.这些方式所起的效果往往很短暂物质利益当然很重要，但它并不是人们追求的唯一目标，单凭物质激励无法满足人们的长期需求不少企业却不注意精神激励与情感激励，无视员工的感情需求，使职工从心理上只认为自己是保留下来的员工，只为每月发放的薪水而工作，无法真正关心并购后企业的利益和发展前途对并购后新企业无任何归属感，团队名存实亡，员工之间协作性差，从而影响企业整体的发展以至于出现并购后企业的活力如昙花一现，很快又落入新的困境缺少建立企业并购危机预案不少企业因为在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机

5.的公关，往往付出的代价是惨重的危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点，鉴于危机带来危害巨大，因此企业要做好处理危机预案企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现裁员、降职、调岗的现象，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表出，但会通过一定的形式表现出来，例如散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至影响到生产产品的质量问题，这些都是不可忽视的，在并购危机中最严重的就是员工以罢工、示威游行、甚至暴力等极端方式，这给企业和社会带来不可估量的损失

二、如何有效的进行人力资源整合企业并购不论以哪种形式进行，要想取得成功，人力资源整合是关键要素，必须确保大多数（如果不能做到全部）留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确留下来，以实现人力资源的合理配置和优化组合这就要求尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动，因此人力资源整合管理就成为重中之重加强与被并购企业员工的交流和沟通并购公司应当尽可能多地与并购公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人

1.力资源所产生的地震在并购过程中，应该让并购企业的员工知道，并购并不是大鱼吃小鱼，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，将企业战略与员工的发“”展前景结合起来，有更好的发展机遇就会出现当员工理解了兼并收购的动因、目的“”和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的道德风险和逆向选择等机会主义行为并购企业通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，“”“可以尽量减少并购给人力资源所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增”加企业并购成功的机会需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行，这样以点带面，来带到员工之间的互相交流企业也应该创造互相沟通与交流的气氛，积极进行双方互通交流的工作，一方面可以通过组织调整安排，进行双方人员的交流及两企业不同环境的相互渗透，另一方面，在工作之余组织一些双方人员参加集体活动，利用非正式组织成员之间的联系，使大家积极沟通，促进新的团队的形成重视核心员工的保留问题人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或

2.关键人才的留用至关重要为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等一些并购企业的经验证明，核心员工是并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一，并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，出台对他们有利的各项措施，尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐怖具体操作上，并购方应掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工构成、各职位的核心员工等仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员，确定其可能给企业带来的价值及时向他们传递公司对未来发展的设想，并希;望他们留下来的愿望激发核心员工产生对未来前途的安全感、对并购后企业的认;同感和归属感、对自身岗位要求的责任感和使命感第五篇关于企业并购重组中管理整合的思考关于企业并购重组中管理整合的思考作者肖小虹二十一世纪，是一个世界范围内并购高潮迭起的时代，并购重组已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段但企业并购重组协议签订生效甚至于开始实际的运营，只是程序意义上的完成而并购重组后的管理整合，则是决定企业并购重组绩效的一个关键环节管理整合是指通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在并购重组的基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证企业最佳的经营效率和经营业绩只有通过有效、迅速的管理整合，才能真正达到并购重组要素协同效应的发挥、规模经济的实现，以及高效率管理能力的扩散等目的，真正实现的企业并购重组绩效目标

一、管理整合对于企业并购重组的意义企业并购重组是企业成长的重要途径，并购重组的完成并不意味着企业追求的目的已经达到，关键还要看企业并购重组后的管理整合效果管理整合对于企业并购重组有着重要的意义首先，影响并购重组的成败并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争整合的成功与否往往直接影响着并购重组的成功其次，影响并购重组企业的发展国际上对并购重组能否成功的一个重要判断就是并购企业的各方面资源是否能融合在一起年底，德国的赫希斯特和法国的罗纳普朗克合并，成为世界第一大医药制造集团然而，市场对这一合并反应很消极，1998分析家甚至建议股东们及早抛售其股票，舆论界普遍用冒险、赶风潮等词语来表达对其前景的怀疑这些疑虑集中在一个问题上，即这两不同背景的企业能否真正“”“”融为一体再次，管理整合与企业经营业绩密切相关企业的成功，很直观地来自技术但如何管理，如何制订与执行制度，是十分关键的，这些都与整个的管理有关特别是企业并购重组后，面对各种资源、不同的经营战略、人事关系、制度与规章，这些都只有经过整合，才能重新明确企业的目标，促进各种资源科学地组合与利用，提高经营效益与业绩

二、企业并购重组管理整合的主要问题企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面（）没有进行经营业务整合企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节如果并购的类型属于1横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退（）人事重组处理不当任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问2题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题（）忽略了文化冲突由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面3存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出

三、企业并购重组中管理整合一般流程企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，如下图所示（）管理整合准备阶段在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合1团队，使管理整合得以高效开展的组织保证二是进行调查研究除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查（）管理整合实施阶段管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与2这需要进行两方面的工作创造整合的意愿和克服对整合的抵制一是创造整合的意愿人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此二是克服对管理整合的抵制由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制（）管理整合的维持巩固阶段维持巩固阶段主要做好两方面的工作一是持续为管理整合提供充足的资源进行3购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下二是维持管理整合的过程管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的（）管理整合评价改进阶段管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，4如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径

四、企业并购重组中管理整合的对策针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效（）经营战略的整合经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手要针对企业并购的不同目1标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略第三，对公司的总体战略转移的思考由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移（）组织与人力资源的相应调整在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种2结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾同时，报告线适宜按直线、统一原则遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理一是选派合适的整合主管选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的其次，重视并购后员工的教育和培训人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法再次，建立科学的考核和激励机制在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、;职权、信息分享、股票、股权和荣誉;等诸多方面（）企业文化的整合在公司并购中，文化的融合是软性化的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，3在操作中需要较高的艺术性需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行“”公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用首先，有目的的选择，减少过渡成本企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益其次，以并购类型选择整合方式具体分两种吸纳方式下的公司文化整合在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化

①当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点联合兼并中的公司文化整合在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体大多数研究表明，并购

②重组后的成功率低于，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期（指企业生产率、信心和经营效率方面的下降）因此，从程序上完50%成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。