2023年注册会计师战略与管理主观题

第一章使命目的SMART使命是公司在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是公司的主线任务或其存在理由是公司开展活动的方向、原则和哲学公司使命是对公司“存在理由”的宣言，它要回答“我们的公司为什么要存在的问题”高层管理人员负责明确公司使命目的是公司在实现使命过程中所追求的结果，是对公司使命进一步具体化，反映在一定期期内经营活动的方向和所在达成的水平通常具有数量特性和时间界线SMARTS具体不模糊M可计量可量化A:可行可以达成R相关与使命一致T定期,有完毕期限第二章五力模型五力模型用以拟定公司在行业中的竞争优势和行业可达成的最终资本回报率新进入者的威胁新进入者进入市场与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现在公司产生抱负财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争新进入者威胁力度和数量很大限度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有

1、规模经济

2、客户忠诚度

3、资本金投入

4、转换成本

5、对销售渠道使用权

6、政府政策

7、现在产品与规模经济无关的成本优势供应商的议价能力提高供应商在行业中的议价能力，从而减少公司在行业中赚钱性的因素有

1、没有替代品，没有其他供应商

2、该产品独一无二，且转换成本很高

3、供应商所处的行业有少数几家公司主导并面向大多数客户销售

4、供应商的产品对客户很重要

5、公司估购量占供应商产量的比例较低

6、供应商能直接销售产品与公司抢占市场购买商的议价能力提高购买商的议价能力的因素有

1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大的比例

2、购买商购买的产品对其经营不很重要

3、转换其他供应商购买的成本变革面临障碍:文化障碍结构惯性是公司保证一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果，这些都是变革的障碍私人障碍除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一种威胁第七章波士顿矩阵价值发明/增长率矩阵不同发展阶段财务战略波士顿矩阵⑴该矩阵纵坐标表达产品市场增长率，横坐标表达本公司的相对市场占有率（市场份额）明星产品，在高增长的市场中占有高份额，短期需要资本投入超过产生的钞票，以保持市场地位，未来会带来高额的回报;市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者因此，必须再次大量投入钞票以维持公司现有的地位并加以巩固，即应建设金牛产品，在低增长的市场中占有高份额，不需要大量资本投入，却能产生大量的钞票收入,能带来大量的钞票流;产生很高的钞票回报，可以用来提供明星产品需要的资金应持有或在虚弱的时候收获问号产品，高增长市场的产物，但市场份额较低，通常不能产生大量钞票，因而表现出了负的钞票流应建设或收获瘦狗产品，只能带来一般的钞票流入或者流出，它们也是融资的钞票陷阱并且投资回报不高°但是，它们是一个完毕产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具应剥离或持有价值发明/增长率矩阵:增值型钞票短缺销售增长率与可连续增长率的差额为正数，公司钞票短缺投资资本回报率与其资本成本的差额为正数为股东发明价值对策长期性高速增长的资金有两种解决途径

1、提高可连续增长率，

（1）提高经营效率1）减少成本2）提高价格3）减少营运资金4）剥离部分资产5）改变供货渠道

（2）、改变财务政策1）、停止支付股利2）、增长借款的比例

2、增长权益资本

（1）、增发股份

（2）、兼并成熟公司增值型钞票剩余销售增长率与可连续增长率的差额为负数，公司钞票剩余，投资资本回报率与资本成本的差额为正数为股东发明价值对策

1、加速增长

（1）、内部投资

（2）、收购相关业务

2、分派剩余钞票

（1）、增长股利支付

（2）、回购股份减损型钞票剩余销售增长率与可连续增长率的差额为负数，公司钞票剩余投资资本回报率与资本成本的差额为负数，减损股东价值对策

1、提高投资资本回报率

（1）、提高销售利润率

（2）、提高资金周转率

2、减少资本成本

3、出售业务单元减损型钞票短缺销售增长率与可连续增长率的差额为正数，公司钞票短缺，投资资本回报率与资本成本的差额为负数，减损股东价值对策

1、彻底重组

2、出售不同发展阶段的财务战略（田明老师说还要注意各阶段的“风险”和“战略”，所以我在后面也加上了吧）起步分阶段的财务战略资本结构由于初创期的经营风险很高，因此选择低财务风险战略,应尽量使用权益筹资，避免使用负债资金来源引进风险投资者股利分派政策股利支付率大多为零风险高战略市场扩张，研发是关键成长阶段的财务战略资本结构由于此时的经营风险虽然有所减少，但仍然维持较高水平,不宜大量增长负债比例资金来源私募或公募股利分派政策采用低股利政策风险增长掩盖了错误的决策战略市场扩张，市场营销是关键成熟阶段的财务战略资本结构由于经营风险减少，应当扩大负债筹资的比例资本来源:股票公开上市股利分派政策采用高股利政策或作为替代进行股票回购风险重大战略保持市场份额衰退阶段的财务战略资本结构应设法进一步提高负债比例，以获得利息节税的好处资本来源选择负债筹资股利分派政策采用高股利政策风险广泛波动战略集中于成本控制或者减少成本第八章COSO三大目的，五个要素（五要素没有做详解，不知道可否需要，还请各位指正）八项活动三大目的

1、运营的效益和效率、

2、财务报告的可靠性

3、遵守合用的法律法规五个要素

1、控制环境

2、风险评估

3、控制活动

4、信息与沟通

5、监察八项活动常见的内部控制活动有

①组织控制，指组织结构提供的控制；

②职责划分，即进行职责分工;

③调节和复核，调节是指雇员将不同数据连接在一起，辨认并找出差异，并且在必要时采用纠正措施;业绩复核是指管理层将当前的业绩与预算、以前期间或其他基准相比较，以此反映目的的完毕情况；

④实物控制，指保护实物资产不被偷盗或未经许可而获得及被使用的措施和程序；

⑤授权和批准，这项措施可保证其他控制活动运作正常或需要提供指南以改善这些控制活动的运作等信息；

⑥计算和会计，即在会计系统中对的地记录交易；

⑦人员控制，选择和培训雇员，以保证为公司的职位指定了恰当的人员；

⑧监督及管理控制，监督控制有助于保证个人按照规定恰本地完毕任务第九章风险应对的四个策略风险应对的四个策略风险减少变称作风险缓解，公司不愿接受特定的后果分布状态崎通过自身努力改变不利后果的概率为改变后果分布所作的努力称为风险缓解，常用的一种形式是风险分散即通过度散的形式来减少风险，此外尚有套期的方式风险消除预期出现不利后果时，一并化解风险涉及风险避免、风险化解、风险排斥和风险终止风险转移将风险转移给另一家公司、公司或机构协议及财务协议是转移风险的重要方式风险保存风险保存涉及风险接受、风险吸取和风险容忍由于比较经济的策略或者没有其他备选的方法的情况下，公司管理层采用风险保存的策略较低

4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高

5、购买商购买的产品或服务容易被替代

6、购买商的采购人员有高超的谈判技巧

7、购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大体与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样的需求替代产品通过以下方面来影响一个行业的赚钱性

1、设立价格上限

2、改变需求量

3、迫使公司投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的赚钱性同业竞争者竞争强度取决于以下因素

1、竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高

2、行业增长率，行也增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现在公司之间争夺既有市场份额，竞争会变剧烈

3、行业固定成本，行业固定成本越高，公司寻求减少单位产品固定成本或增长产量，导致在价格上互相竞争

4、产品转换成本，产品缺少差异性或具标准化，购买商容易转换供应商，供应商间互相竞争

5、不拟定性，一个公司不拟定同行业另一公司如何经营，也许制定更具竞争力的战略

6、战略重要性，公司最重要的战略目的是获得成功，则会采用具有竞争力的行为达成目的

7、退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争剧烈化第三章核心竞争力测试，含义，五种资源，辨别方法测试

1、是否对顾客有价值

2、它与公司竞争对手相比是否有优势

3、它是否很难被模防和复制含义:核心竞争力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识,是公司所特有的、可以经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力只要能为公司长期使用且不为其他公司模仿的能力就是核心竞争力，可以成为公司利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地五种资源

（1）建立竞争优势的资源指能帮助公司运用外部环境中的机会、减少潜在威胁并建立竞争优势的资源⑵稀缺资源公司占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有也许变成公司的核心竞争力⑶持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有助于形成核心竞争力⑷不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量⑸不可被模仿的资源不可被模仿的资源重要涉及独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、公司文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等我国公司应将注意力放在可以建立核心竞争力的资源上，建立可以使自己在国际市场上占领一席之地的核心竞争力辨别方法功能和资源分析考察公司功能是辨认公司核心竞争力常用的方法，别一种辨认方法是分析公司资源，分析实物资源比较容易过程系统分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统自身比较复杂SWOT分析公司评估（或SWOT分析）是将公司内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照SWOT是优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、威胁Threat四个英文单词第一个字母的缩写优势和劣势是针对内部而言，机会和威胁是针对外部而言SWOT分析是各类发展战略规划中最常用的分析工具之一第四章横向一体化:指公司收购或兼并同类产品生产公司扩大经营规模的成长战略所常用的途径有购买合并和联合适宜条件

1、公司所在行业竞争较为剧烈

2、公司所在行业规模经济较为显著

3、假如公司的横向一体化符合反垄断法的规定，则有在局部取得一定的垄断地位

4、公司所在产业增长潜力较大

5、公司具有横向一体化所需的资金人力资源等存在风险公司文化的不同往往会导致一体化后出现管理成本增长，产品质量难于保证，协调关系复杂等问题多元化相关多元化同心多元化是指公司以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有助于公司运用原有优势来获得融合优势相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似适宜条件公司在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略非相关多元化离心多元化公司新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增长的产品是新产品，服务的领域也是新市场，公司采用该战略的重要目的是从财务上考虑平衡钞票流或获得新的利润增长点采用因素

1、公司希望寻找高利润的市场机会

2、现在产品与市场存在缺陷

3、公司的某个部门过于薄弱

4、从增长产品市场广度和灵活性中获得好处

5、可避免与垄断有关的限制

6、能更容易的获得资金

7、管理层的偏好和所受培训优点

1、分散风险

2、获得高利润的机会

3、从现有的业务中撤离

4、能更容易地从资本市场中获得融资

5、在公司无法增长的情况下找到新的增长点

6、运用盈余资金

7、充足运用资源

8、获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损

9、运用公司现有形象和声誉相对轻松地进入新市场缺陷

1、集团式收购不会给股东带来额外利益

2、集团式公司缺少共同的身份和目的

3、某项业务的失败会连累其他业务

4、对股东来说这不是一个好办法成本领先战略要点该战略的目的是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势优势

1、抵御竞争对手的进攻

2、具有较强的对供应商的议价能力

3、形成进入壁垒合用情形

1、市场中存在大量的价格敏感用户

2、产品难以实现差异化

3、购买者不太关注品牌

4、消费者的转换成本低所需资源和技能

1、建立生产设备实现规模经济

2、可以在减少成本的同时满足消费者的需求

3、专注于生产力的提高

4、在高新技术行业中要充足运用学习曲线效应

5、将制导致本降到最低

6、获得更优惠的供应价格风险

1、也许被竞争者模仿，使得整个产业的赚钱水平减少

2、技术的变化导致原有的成本优势丧失

3、购买者开始关注价格在外的产品特性

4、与竞争对手的产品产生了较大差异

5、采用成本集中战略者也许在细分市场取得成本优势差异化战略:要点公司针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略优势可以吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益合用情形

1、产品可以充足实现差异化，且为顾客所认可

2、顾客需求是多样化的

3、公司所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点所需资源

1、强大的研发能力

2、较强的产品设计能力

3、富有发明性

4、很强的市场营销能力

5、公司在质量和技术领先方面享有声誉

6、可以获得销售商的有力支持风险

1、竞争者也许模仿，使得差异消失

2、产品或服务差异对消费者来说失去了重要的意义

3、与竞争对手的成本差距过大

4、采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化特许经营含义、性质、类型含义特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的公司，选择并授权若干家公司从事其特许业务活动的一种经营方式特许经营的本质是控制、沟通、自主及连续关系，即授权公司为实现合作的“双赢”，对接受特许权的公司进行经营指导和控制，并收取一定的特许费合作公司之间既是一种控制的关系，也是一种互相沟通协作、彼此尊重对方的自主权的连续关系一旦特许方发现被特许方有违反协议的行为或规定,或者双方感到这种合作无利可图,那么特许方可以收回特许权，被特许方也可以退出特许经营，从而终止这种关系特性

①特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；

②特许人将允许受许人使用自己的商号和（或）商标和（或）服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、连续体系及其他工业和（或）知识产权;

③受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；

④受许人需向特许人支付费用；

⑤特许经营是一种连续性关系类型现有的特许经营体系有4种类型

①制造公司与零售业相结合，如汽车公司或石油公司对销售店或加油站的特许;

②制造公司与批发商相结合，如著名饮料公司把商标或品牌的特许权转让给批发商;

③服务公司与零售店相结合，如平常生活中经常碰到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许;

④批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权战略评估（这个考点内容很杂目前尚有没找到最恰当的答案）战略适宜性

1、该战略是否充足运用公司的优点

2、该战略多大限度上解决了分析中辨认的难题

3、所选战略是否与公司目的一致评估方法

1、生命周期分析

2、资源和能力分析

3、公司概况分析战略可行性资金;公司绩效能否达成必须的水平;能否达成必面的市场地位;是否具有必要的营销技巧;是否能解决来自竞争对手的挑战;如何保证管理层和经营层具有必要的能力;是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术;是否能获得必要的原料和服务；是否可以交付该战略中指定的商品和服务;是否有足够的时间实行该战略评估方法

1、资金流量分析

2、盈亏平衡分析

3、资源配置分析战略可接受性分析财务因素;客户因素;银行方面是否对钞票资源、债务水平等感爱好;反垄断法及兼并相关的法规;利益相关者;对道德及公司的社会责任加以考虑;风险测试战略的可接受性战略应当符合以下方面环境因素、内容能力和特性、可用资源、风险偏好特定战略所产生的投资回报四种财务技术方法

1、投入资本回报率法

2、钞票净流量法

3、回收期法

4、未来钞票流量折现分析法第五章区域事业部矩阵式事业部区域事业部当公司在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对公司的活动和人员进行分类这种结构可用于本地区域（可将城市划提成销售区域）或国家区域优点在公司与客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策，与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用，有助于海外经营公司应对各种环境变化缺陷管理成本反复，难以解决跨区域的大客户事务矩阵制组织结构是为了解决非常复杂项目中的控制问题而设计的这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系作用这样员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动优点项目经理与项目之间的关系更密切能直接参与到与其产品相关的战略中来，能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而做出更有质量的决策实现了各部门之间的协作，以及各项技能和专门技术的互相交融，双重权利便利公司具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围缺陷也许导致权利划分不清楚，双重权利容易合管理者之间产生冲突，管理层也许难以接受混合型结构，从而产生危机感，协调所有的产品或地区会增长时间成本和财务成本，从而导致决策时间过长第六章战略变革的时机选择，模式，环节，障碍战略变革的时机选择⑴提前性变革，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革，能及时地进行提前性战略变革的公司是最具有生命力的公司；⑵反映性变革，在这种情况下，公司已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价；⑶危机性变革，这时公司己经存在主线性的危机，再不进行战略变革，公司将面临倒闭和破产危机性变革是一种被迫的变革，公司往往付出较大的代价才干取得变革的成效变革过程解体阶段解体阶段是整个过程中最困难的阶段，重要关系到变化的推广，促使个人或团队改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构变革阶段涉及拟定新的抱负的行为应当是如何的，并传达一种信息，鼓励个人和团队采用这种方法，新的创意必须在工作中得以体现重新巩固阶段最后阶段，即巩固或加因新的行为可以使用积极加固如赞美及奖励或悲观的加固，即对偏离进行制裁环节环节一高级管理层是变革的战略家并决定应当做什么环节二指定一个代理人来掌握变革环节三变革代理人赢得关键部门管理层的支持环节四变革代理人让管理层立即行动起来并给予后者必要的支持。