《项目管理概述》课件

项目管理概述本课程旨在帮助您了解项目管理的基本概念和实践，并培养您进行项目管理的能力什么是项目？项目的定义项目的特征项目与日常运营的区别项目是指为创造一个独特的产品、服项目具有临时性、独特性、渐进明细项目与日常运营的主要区别在于项目务或结果而进行的临时性工作性和约束性等特征具有明确的开始和结束时间，而日常运营是持续性的工作项目的基本特征临时性1项目有明确的开始和结束时间，并且在结束后不再继续进行独特性2项目的目标和成果是独特的，与以往的工作或产品不同渐进明细性3项目的计划和细节在项目执行过程中会不断完善和细化约束性4项目受到时间、成本、范围、资源等多种因素的约束项目的生命周期启动阶段1明确项目目标、范围、资源等，并制定项目章程规划阶段2详细规划项目执行计划，包括进度计划、成本预算、风险管理计划等执行阶段3根据项目计划，执行项目工作，并进行资源管理、质量控制等收尾阶段4完成项目目标，进行验收、评估和总结，并进行资源释放项目管理的定义的定义的定义中国国家标准的定义PMI ISO项目管理是指运用知识、技能、工项目管理是指计划、组织、领导和项目管理是指应用知识、技能、工具和技术，以满足项目需求的过程控制，以实现项目目标的过程具和技术，以满足项目要求的过程项目管理的价值提高项目成功率优化资源利用降低项目风险提升组织竞争力项目管理能够提高项目完成项目管理能够有效地管理项项目管理能够识别、评估和项目管理能够提高组织的项目标的概率，避免项目失败目资源，提高资源利用率应对项目风险，降低项目失目执行能力，提升组织的市败的风险场竞争力项目管理的发展历程年代关键路径法19501关键路径法（）是一种用来规划和管理项目的工具，它能够帮助项目经CPM理识别关键路径年代技术1960PERT2项目评估与评审技术（）是一种用来估算项目时间和成本的工具PERT年代方法1970WBS3工作分解结构（）是一种用来分解项目范围的工具，它能够帮助项目经WBS理将项目范围细化到可管理的级别现代项目管理发展4近年来，项目管理技术不断发展，涌现了许多新的管理工具和方法，如敏捷项目管理等项目管理专业化组织（项目管理协会）（国际项目管理PMI IPMA12协会）是全球最大的项目管理PMI专业组织，拥有超过50万IPMA是另一个重要的项目名会员，致力于推动项目管管理专业组织，致力于促进理的发展项目管理在全球范围内的发展中国项目管理研究委员会3中国项目管理研究委员会是国内主要的项目管理研究机构，致力于推动中国项目管理的发展项目管理知识体系指南概述大知识领域大过程组PMBOK105指南是项目管理知识体系的指南包含个知识领域，包指南还包含个过程组，包括PMBOK PMBOK10PMBOK5标准，它提供了项目管理的最佳实践括项目整合管理、项目范围管理、项启动过程组、规划过程组、执行过程和知识框架目进度管理、项目成本管理、项目质组、监控过程组和收尾过程组量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理项目管理过程组（）1启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，其主要活动包括制定项目章程，确定项目范围、目标、预算和时间表等规划过程组规划过程组是在项目启动后进行的，其主要活动包括制定项目管理计划，包括进度计划、成本预算、风险管理计划等主要活动和交付物启动过程组和规划过程组的交付物包括项目章程、项目管理计划等项目管理过程组（）2执行过程组执行过程组是在项目计划制定后进行的，其主要活动包括管理项目资源、执行项目计划、进行质量控制等监控过程组监控过程组是在项目执行过程中进行的，其主要活动包括监控项目进度、成本、风险和质量等收尾过程组收尾过程组是项目管理的最后一个过程组，其主要活动包括完成项目目标、进行项目验收和评估，并进行资源释放项目整合管理整体变更控制制定项目管理计划整体变更控制是指管理项目变更的过程制定项目章程项目管理计划是项目管理的核心文件，，它确保所有变更都经过适当的审批和项目章程是项目管理的第一个文件，它它包括进度计划、成本预算、风险管理控制定义了项目的范围、目标、预算和时间计划等表等项目范围管理范围规划范围规划是指确定项目范围和界限，并定义项目目标的过程范围定义范围定义是指详细描述项目范围和目标，并制定项目可交付成果的规范创建WBS创建是指将项目范围分解成更小的、可管理的子任务的WBS过程范围确认与控制范围确认与控制是指确保项目工作按照计划执行，并控制项目范围的变更工作分解结构（）WBS的定义WBS1工作分解结构（）是指将项目范围分解成更小的、可管理的子任务WBS的过程的作用WBS2能够帮助项目经理更好地管理项目范围、制定进度计划、估算成本WBS、分配资源和控制项目进度的创建方法WBS3创建的方法有多种，例如自上而下、自下而上、混合法等WBS词典WBS4词典是的补充文件，它包含每个元素的详细描述，例如WBS WBSWBS目标、责任人、进度安排、成本预算等项目进度管理（）1活动定义活动定义是指识别项目中需要完成的具体工作任务的过程活动排序活动排序是指确定项目活动之间依赖关系的过程，例如先完成活A动才能进行活动B活动资源估算活动资源估算是指确定完成项目活动所需的资源数量和类型，例如人力、物料、设备等活动历时估算活动历时估算是指确定完成项目活动所需的时间，例如工作日、工作小时等项目进度管理（）2关键路径法（）CPM1关键路径法（）是一种用来规划和管理项目的工具，它能够帮助项CPM目经理识别关键路径甘特图2甘特图是一种用来显示项目进度计划的图表，它能够直观地展示项目活动的开始和结束时间里程碑图3里程碑图是甘特图的简化版本，它只显示项目中重要的里程碑节点进度压缩4进度压缩是指通过增加资源或调整活动顺序来缩短项目进度的过程项目成本管理成本估算成本估算是指确定完成项目所需成本的过程，例如人力成本、物料成本、设备成本等成本预算成本预算是指将项目总成本分配到各个项目活动或子任务的过程成本控制成本控制是指监控项目成本，并采取措施确保成本在预算范围内的过程挣值管理挣值管理（）是一种用来监控项目进度和成本的工EVM具，它能够帮助项目经理评估项目绩效挣值管理（）EVM计划值（）PV1计划值（）是指在某个时间点计划完成的工作量对应的成本PV实际成本（）AC2实际成本（）是指在某个时间点实际花费的成本AC挣值（）EV3挣值（）是指在某个时间点实际完成的工作量对应的成本EV效率指标4可以用来计算一些效率指标，例如进度偏差（）和成本偏差EVM SV（）等CV项目质量管理质量规划质量规划是指确定项目质量目标和标准，并制定质量管理计划的过程质量保证质量保证是指执行质量管理计划，并采取措施确保项目工作符合质量要求的过程质量控制质量控制是指监控项目工作，并采取措施纠正偏差，确保项目工作符合质量要求的过程质量工具质量管理中常用的工具包括因果图、控制图、帕累托图、核查表等质量管理工具因果图因果图又称鱼骨图，它是一种用来分析问题原因的工具控制图控制图是一种用来监控过程稳定性的工具帕累托图帕累托图是一种用来分析问题发生的频率和原因的工具核查表核查表是一种用来收集和分析数据的工具项目资源管理（）1人力资源规划人力资源规划是指确定项目所需人员数量、技能和经验，并制定人力资源管理计划的过程团队建设团队建设是指组建项目团队，并建立良好的团队合作关系的过程团队管理团队管理是指领导和管理项目团队，并协调团队成员工作，确保项目目标实现的过程资源优化资源优化是指有效地管理和利用项目资源，包括人力资源、物料资源、设备资源等项目资源管理（）2资源histogram1资源是一种用来显示项目资源使用情况的图表，它能够帮助项目histogram经理识别资源瓶颈资源平衡2资源平衡是指优化项目资源使用，确保每个项目活动都有足够的资源资源平滑3资源平滑是指调整项目活动顺序，减少资源需求峰值，使资源使用更加平稳资源冲突解决4资源冲突是指多个项目活动争夺同一资源，项目经理需要制定策略解决资源冲突项目沟通管理沟通规划沟通规划是指确定项目沟通目标、范围、方法、工具和频率，并制定沟通管理计划的过程信息分发信息分发是指将项目信息传达给相关方，例如项目进度、风险、变更等绩效报告绩效报告是指定期向相关方汇报项目进度、成本、风险和质量等信息相关方管理相关方管理是指识别项目相关方，并管理他们的期望，确保他们的参与沟通管理策略沟通方法沟通方法包括口头沟通、书面沟通、非语言沟通等沟通渠道沟通渠道包括面对面沟通、电话沟通、邮件沟通等沟通频率沟通频率要根据项目情况确定，例如项目初期需要更频繁的沟通，项目后期则可以适当减少沟通频率沟通工具沟通工具包括会议、电话、邮件、网络平台等项目风险管理（）1风险识别风险识别是指识别项目中可能出现的风险，例如技术风险、成本风险、进度风险等风险评估风险评估是指评估项目中风险发生的可能性和影响程度风险应对风险应对是指制定策略应对项目风险，例如规避风险、减轻风险、转移风险等风险监控风险监控是指监控项目风险，并采取措施控制风险，确保风险得到有效管理项目风险管理（）2定性风险分析1定性风险分析是指对项目风险进行分类和排序，确定风险的优先级定量风险分析2定量风险分析是指对项目风险进行数值化分析，评估风险的影响程度风险矩阵3风险矩阵是一种用来显示项目风险发生的可能性和影响程度的图表应急计划4应急计划是指制定应对项目风险的计划，例如紧急情况处理程序等项目采购管理采购规划采购规划是指确定项目中需要采购的物品或服务，并制定采购管理计划的过程供应商选择供应商选择是指选择合适的供应商，确保供应商能够满足项目需求合同管理合同管理是指管理项目采购合同，确保合同条款得到有效执行采购收尾采购收尾是指完成项目采购工作，并进行验收和评估，确保采购工作顺利完成合同类型固定总价合同1固定总价合同是指合同价格固定，无论项目实际成本如何变化，总价不变成本补偿合同2成本补偿合同是指合同价格根据实际成本进行调整，但有上限工料合同3工料合同是指合同价格根据实际使用的材料和人工进行计算时间和材料合同4时间和材料合同是指合同价格根据实际使用的时间和材料进行计算项目相关方管理相关方识别相关方识别是指识别项目中所有利益相关者，例如项目发起人、项目经理、团队成员、客户、供应商等相关方分析相关方分析是指评估相关方的影响力、利益和期望，并制定相关方管理计划相关方参与相关方参与是指与相关方进行沟通和协商，确保他们的参与和支持期望管理期望管理是指管理相关方的期望，确保他们的期望能够得到满足相关方分析工具权力利益方格相关方登记册/权力利益方格是一种用来分析相关方权力和利益的工具相关方登记册是一个用来记录相关方信息的文件，例如姓名、/职位、联系方式、利益和期望等参与度评估矩阵影响力分析参与度评估矩阵是一种用来评估相关方参与程度的工具影响力分析是指评估相关方对项目的影响力，例如他们的决策权、资源控制权等项目组织结构职能型组织1职能型组织是指项目团队成员来自不同的职能部门，并向部门经理汇报项目型组织2项目型组织是指项目团队成员专门为项目工作，并向项目经理汇报矩阵型组织3矩阵型组织是指项目团队成员既向部门经理汇报，也向项目经理汇报混合型组织4混合型组织是指结合了多种组织结构的优点，例如将职能型组织和项目型组织结合在一起项目团队角色项目发起人项目发起人是指提出项目需求，并为项目提供资金和资源的人员项目经理项目经理是指负责项目管理，并确保项目目标实现的人员职能经理职能经理是指负责特定职能部门的管理，例如人力资源经理、财务经理等团队成员团队成员是指负责执行项目任务的人员项目经理核心能力领导力沟通能力12领导力是指引导和激励团队成员，并带领团队实现项目目沟通能力是指与团队成员、客户、供应商等进行有效沟通标的能力的能力谈判能力问题解决能力34谈判能力是指与利益相关方进行谈判，并达成共识的能力问题解决能力是指识别和解决项目中遇到的问题，并找到解决方案的能力项目启动启动会议相关方识别启动会议是指项目启动后召开项目章程相关方识别是指识别项目中所的第一个会议，其目的是向项可行性研究项目章程是项目管理的第一个有利益相关者，例如项目发起目相关方介绍项目目标、计划可行性研究是指对项目进行评文件，它定义了项目的范围、人、项目经理、团队成员、客、角色和职责等估，判断项目是否值得实施的目标、预算和时间表等户、供应商等过程项目规划范围基准1范围基准是项目范围的正式描述，它包括项目目标、可交付成果和验收标准等进度基准2进度基准是项目进度计划的正式描述，它包括项目活动的顺序、时间和资源等成本基准3成本基准是项目成本预算的正式描述，它包括项目成本的分类、估算方法和控制措施等其他管理计划4其他管理计划包括风险管理计划、质量管理计划、沟通管理计划等项目执行团队管理团队管理是指领导和管理项目团队，并协调团队成员工作，确保项目目标实现的过程质量保证质量保证是指执行质量管理计划，并采取措施确保项目工作符合质量要求的过程信息分发信息分发是指将项目信息传达给相关方，例如项目进度、风险、变更等采购实施采购实施是指根据采购计划，实施采购工作，并管理采购合同项目监控绩效测量绩效测量是指监控项目进度、成本、风险和质量等，并收集数据进行分析变更控制变更控制是指管理项目变更，确保所有变更都经过适当的审批和控制风险监控风险监控是指监控项目风险，并采取措施控制风险，确保风险得到有效管理质量控制质量控制是指监控项目工作，并采取措施纠正偏差，确保项目工作符合质量要求的过程项目收尾文档归档资源释放文档归档是指将项目文档进行整经验教训资源释放是指将项目资源释放，理和归档，例如项目章程、项目验收标准经验教训是指总结项目经验，识例如人力资源、物料资源、设备管理计划、风险管理计划等验收标准是指项目完成后的验收别成功因素和失败教训，以便在资源等标准，它包括项目目标、可交付未来项目中借鉴和改进成果和验收标准等敏捷项目管理敏捷宣言1敏捷宣言是一个价值观和原则的集合，它指导敏捷项目管理的实践框架Scrum2框架是一种敏捷项目管理框架，它采用迭代式开发，并强调团队Scrum合作和持续改进看板方法3看板方法是一种可视化项目管理方法，它能够帮助团队成员了解项目进展，并进行协作极限编程4极限编程是一种软件开发方法，它强调代码质量、测试驱动开发、持续集成等框架Scrum产品负责人1产品负责人是指负责项目产品的开发和维护，并代表客户的利益主管Scrum2主管是指负责项目管理，并确保流程有效执行的人员Scrum Scrum开发团队3开发团队是指负责执行项目任务，并完成产品开发的团队周期Sprint4周期是指框架中的一个迭代开发周期，通常为周Sprint Scrum2-4项目估算技术类比估算参数估算12类比估算是根据以往类似项目的经验进行估算，例如根据以参数估算是根据项目参数进行估算，例如根据项目的规模、往开发类似软件的经验，估算当前项目的开发时间和成本复杂程度、人员数量等，估算项目的时间和成本三点估算专家判断34三点估算是根据项目的最乐观时间、最悲观时间和最可能时专家判断是指咨询相关领域专家，根据他们的经验和知识进间进行估算，它能够提高估算的准确性行估算，例如咨询软件开发专家，估算项目开发的时间和成本项目文档管理文档分类1文档分类是指对项目文档进行分类，例如项目章程、项目管理计划、风险管理计划等版本控制2版本控制是指管理项目文档的版本，确保使用最新的版本，并记录所有修改记录文档审批3文档审批是指对项目文档进行审批，确保文档的准确性、完整性和一致性文档存储4文档存储是指将项目文档进行存储，并确保文档的安全性和可访问性项目会议管理会议类型1会议类型包括启动会议、进度汇报会议、风险评估会议、变更控制会议等会议计划2会议计划是指制定会议目标、议程、时间、地点和参会人员等会议纪要3会议纪要是指记录会议内容，例如讨论议题、决策结果、行动计划等会议跟进4会议跟进是指跟踪会议决定事项的执行情况，并及时解决问题项目冲突管理冲突来源1冲突来源包括个人冲突、资源冲突、目标冲突等冲突类型2冲突类型包括个人冲突、团队冲突、利益冲突等解决策略3解决冲突的策略包括回避、迁就、妥协、竞争、合作等预防措施4预防冲突的措施包括建立良好的沟通机制、明确项目目标和职责、建立合理的激励机制等项目变更管理变更流程变更流程是指制定项目变更的处理流程，例如提出变更申请、评估变更影响、审批变更等变更评估变更评估是指评估项目变更的影响，例如对项目进度、成本、风险和质量的影响变更实施变更实施是指执行项目变更，并更新项目计划和文档变更跟踪变更跟踪是指跟踪项目变更的实施情况，并及时解决问题项目绩效评估设定绩效度量绩效报告KPI123设定是指确定项目绩效评估绩效度量是指收集项目绩效数据绩效报告是指将项目绩效评估结KPI指标，例如项目进度、成本、质，并根据进行评估果进行整理和汇报，例如项目进KPI量、风险和客户满意度等度报告、成本报告、风险报告等。