EPC项目管理模式特征分析及项目管理方法选择

项目管理模式EPC特性分析及项目管理措施选择摘要结合某安装工程总承包协议，通过对项目管理模式特EPC EPC点、优势及风险分析，就建设方（业主）在项目管理模式下选择EPC何种项目管理措施进行了讨论关键词安装工程项目管理模式项目管理措施EPC根据某安装工程的I项目目的、项目环境、项目实行方略、项目管理特点等原因，按照项目工程整体建设规划，该安装工程的项目管理模式采用EPC（Engineering-Procurement-Construction,在我国又称之为“工程总承包”）建设管理实行模式，建设方（业主）以总价协议为基础选择某EPC承包商作为总承包单位，负责从详细设计开始直到中间交接为止工作范围内的设计、采购、施工和中间交接各阶段内的工作，以及试车、开车过程、竣工验收阶段的支持、配合和服务工作建设方（业主）将项目管理工作内容部分委托给某监理企业进行管理这种管理模式充足反应了建设方（业主）对该安装工程的管理需求，选择EPC项目管理模式可以简化建设方（业主）的J管理工作，得到更全面、更高效的服务，更好地实现该安装工程预定的项目目的I根据项目管理理论，项目管理可分为建设方（业主）项目管理（包括监理方项目管理）和EPC承包商方的项目管理（包括EPC项目管理模式下日勺施工方项目管理、勘察设计方项目管理、材料及设备供应方的项目管理）在诸多代表各自管理措施不一样，重点做好如下几项工作:

1.建立适应EPC项目管理模式的组织机构和管理架构安装工程采用EPC项目管理模式,减少了建设方（业主）项目管理和协调的I内容，只对安装工程建设过程进行整体的I、原则日勺、目的欧J管理和总体控制，只需派出少许人员进行工程项目管理，很好地防止机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题其中局限性之处是在安装工程项目管理中，EPC承包商方处在主导地位，建设方（业主）日勺管理权限有限，不能对工程进行全方位、全过程控制,无法到达项目建设详细执行层面因此，建设方（业主）要建立适应EPC项目管理模式的组织机构和管理架构，完善三控（进度、质量、成本）、三管（协议、职业健康安全与环境、信息）及一协调（全面组织协调）管理程序，按照EPC项目管理模式、程序、措施、原则进行管理，熟悉签订的总承包协议和公布的项目管理文献，通过规范EPC承包商项目管理运作，形成原则化管理，提高项目整体建设管理水平虽然建设方（业主）有权监督EPC承包商的|工作，但不能过度干预EPC承包商的工作，也不要审批大多数欧J施工图纸既然协议规定由EPC承包商负责所有设计，并承担所有责任，只要设计和所完毕的工程符合协议的J规定，就应当认为EPC承包商履行了协议义务这样可以简化工作程序，保证项目按预定的时间完毕从质量控制的角度考虑，应突出对EPC承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用EPC模式项目的业绩，并重视对EPC承包商投标书中技术文献和质量保证体系日勺审查签订总承包协议欧I基本出发点是建设方（业主）参与工程项目管理工作很少,但在实践过程中，不一样日勺项目管理内容建设方（业主）参与的管理深度并不统一，要根据项目实行的阶段和实行过程中发生的偏差，对某一项或多项的项目管理控制目的从设计、采购到施工进行全面的严格管理

2.加强EPC项目管理模式下项目目的动态管理项目目的管理是安装工程项目管理的关键内容，由成果性目的和约束性目时构成，在项目日勺实行过程中，成果性目的被分解为项目的功能性规定,是项目全过程日勺主导目日勺约束性目的一般又称为限制性条件,是实行项目成果性目日勺时客观条件和约束条件的统称,是实行项目过程中必须遵照的条件,从而成为安装工程项目实行过程中管理的I重要目的I项目目欧I的I多元性决定其至少包括项目的投资、工期、质量三个最基本目的I,项目目的的有关性决定这三个目的是互相联络、互相制约、既对立又统一日勺一种有机整体工期的缩短导致成本的提高，两者是对立的，工期的缩短又可以使程项目提前投入使用，缩短项目的投资回收期,提高投资效益，两者又是统一的；提高质量原则导致投资增长,两者存在矛盾，很好控制质量,减少返工损失,减少工程项目的维修费和长期使用费，使项目全寿命周期内的总投资减少，两者又有统一时一面；提高质量原则导致工期延长，两者是对立的，把好质量关，就可以减少返工、维修等所花费的时间，从而使工期相对缩短，两者又是统一欧I安装工程项目的目的系统应当是一种稳定的、均衡的目的I体系,假如片面地强调某一种目的,常常是以牺牲或损害另某些目的为代价,会导致项目的缺陷，故建设方（业主）在进行项目目的管理时要尤其注意三个基本目日勺之间日勺平衡性、合理性安装工程项目目改I是一种完整的目的体系，但也并非是一成不变日勺，由于外部环境的不停变化或不可预见事件时发生，会导致项目目日勺原因的I变化因此,项目目的系统应伴随安装工程工程项目的实行，进行对应的调整、优化、完善,使其适应不停变化的外部环境，更符合客观实际，具有可行性和可操作性安装工程项目目的控制既要防止为主,加大积极控制的力度，又要对项目的实行过程进行持续的跟踪检查,通过信息反馈进行被动控制，将两者有机地融合在一起,形成一种贯穿建设全过程的动态控制系统,才能保证安装工程项目目的的顺利实现

3.加强EPC项目管理模式下源头管理由于项目前期总体筹划、初步设计、方案设计、设备采购对项目的投资和质量起到决定性的作用，在协议谈判期间，对项目的使用功能无法进行严格日勺审查,也会有遗漏，主装置在满足协议规定的使用功能的前提下，有关配套设施也要与主装置相符合因此，对项目前期总体筹划、初步设计、方案设计、设备采购进行全面审核、论证和论证，保证项目经济指标和技术指标最优由于安装工程EPC项目管理模式的工作范围是从详细设计开始的，前期的总体筹划不是由EPC承包商负责，做好负责总体筹划单位SEI和负责详细设计单位之间日勺对接，是保证设计顺利进行的关键工作安装工程部分关键设备是由建设方（业主）负责采购，采购完毕后由EPC承包商负责采购协议的管理，与EPC承包商做好协议转移是保证采购顺利进行的关键工作

4.加强EPC项目管理模式下的协议管理协议是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的I文献EPC项目管理模式下，由于对总承包协议条款不易精确确定，在协议执行过程中轻易导致较多的协议纠纷，增长了协议管理的难度协议管理是项目管理的重要内容，也是减少安装工程工程成本，提高经济效益的有效途径协议管理应从协议谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强实行过程中的协议管理，在协议执行期间亲密注意履行协议日勺效果建设方（业主）协议管理日勺一项重要工作是要合理规避EPC承包商的工期和费用索赔，EPC承包商的项目管理人员经验丰富，精于协议管理，因此建设方（业主）要最大程度的防止由于建设方（业主）原因导致欧J索赔由于采用总价协议，付款方式采用“里程碑”式，不是验工计价方式，按照协议中约定的付款措施和时间支付，因而工程的进度款支付不需要再和其他模式同样，由工程师审查工程量和结算汇报，EPC承包商只要完毕了所有协议规定的单项里程碑活动有关的内容，并按规定准备齐全所有有关的支持文献，就视为完毕了某项活动的里程碑，EPC承包商就可以通过项目协议规定的付款程序获得此项里程碑所分解的协议款项，经由监理单位审核进度款支付申请，建设方（业主）签发支付证书付款方式采用“里程碑”式，可促使EPC承包商保质保量地逐项完毕项目活动，以便及时回款但与国际通用的协议进度款支付方式比较，里程碑付款方式不能按现场活动的实际完毕进度按比例支付款项，里程碑的活动内容和完毕时间的灵活性会导致某些活动内容多、持续时间长的里程碑活动很难在短时间内得到建设方（业主）确认，从而导致项目协议款支付与项目实际综合进度之间存在很大差异，这规定建设方（业主）加强协议履行价款分段支付日勺风险管理，通过对进度款的控制可以起到监督约束的作用，通过对进度款支付的审核审查以促使EPC承包商提高工程质量根据里程碑权重分派表和项目整体计划提前做好资金使用计划并及时根据现场状况进行调整

5.加强EPC项目管理模式下的风险管理项目风险来自各方面，项目越大，波及有关人越多，项目风险越大风险有承包商的，也有业主的风险管理日勺原则是对风险作出对口勺的估计并采用合适措施予以规避或转移，使项目管理的风险降到最低在安装工程项目管理中，为实现项目的进度、成本、质量和安全目的J,必须充足认识项目的风险原因，加强项目的风险管理通过签订的总承包协议，建设方（业主）对工程项目风险进行了重新分派，诸多本来属于建设方（业主）的风险（包括“业主的规定”中的某些错误及工作范围增长）转移给EPC承包商，增长了工程项目建设管理的诸多不确定原因，EPC承包商对诸多不确定原因所带来的的风险会进行量化并计入投标报价，增长了工程项目的造价，与EPC承包商一起做好风险控制，是保证投资控制顺利实现的关键工作由于EPC承包商承担了项目的大部分风险，因此，在项目的招标阶段，建设方（业主）应给与投标人充足的资料和时间，以使投标人可以仔细审核“业主的规定”（这是EPC项目管理模式条件下建设方（业主）招标文献的重要内容），从而详细地理解该文献规定日勺工程目的、范围、设计原则和其他技术规定，在此基础上进行项目的前期规划设计、风险分析和评价以及估价等工作，向建设方（业主）提交一份先进可靠、价格和工期合理欧I投标书在项目招标投标阶段，项目所含的地下隐蔽工程不能太多，EPC承包商在投标前无法进行勘探的工作区域不能太大，否则，承包商就无法鉴定详细的工程量,增长了承包日勺风险，只能在报价中以估计的措施增长合适的风险费，难以保证报价的精确性和合理性，最终要么损害承包商的利益，要么损害建设方（业主）的利益

6.加强EPC项目管理模式下的全面组织协调全面组织协调的作用就是围绕实现项目的各项目的，以协议管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实行，以形成高效的建设团体，共同努力去实现工程建设目的的过程安装工程采用EPC项目管理模式,建设方（业主）只对安装工程建设过程进行整体日勺、原则的、目的日勺管理和总体控制，工作的重点放在全面组织协调上安装工程项目重要包括三个重要的I组织系统建设方（业主）（含项目联合管理小组、项目管理部、项目管理部各部门及区域项目管理组）、EPC承包商（含EPC项目管理模式下的施工方、勘察设计方、材料及设备供应方）和监理企业，而整个安装工程项目又处在社会的大环境中，全面组织协调工作包括系统的内部协调，即建设方（业主）、EPC承包商和监理之间日勺组织协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周围群众等的协调全面组织协调工作内容包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系日勺协调、配合关系的协调、约束关系的I协调等实践证明，在项目管理工作中出现矛盾常常是由于参建各方信息不畅通、各参建单位自行其事导致的I因此，全面组织协调首要任务建立有效日勺信息沟通体系，使信息在参建各方得到良好的传递五.结束语该安装工程采用EPC项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的项目管剪发展趋势在这种模式下EPC承包商可以充足发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；建设方（业主）为了提高项目管理欧I效率，并减少参与项目管理的力度，必然要追求项目目的控制确实定性，保证工程项目按期投产，减少不确定原因带来的投资风险，获得预期的项目效益因此分析EPC项目管理模式特性，探讨EPC项目管理模式下的项目管理措施必将增进EPC项目管理模式规范化发展，适应市场竞争的需要，以获得建设方（业主）和EPC承包商利益的f双赢不一样利益日勺项目管理方中，建设方（业主）是项目建设过程的I组织者虽然有代表各方不一样利益的项目管理方的不一样的项目管理内容，但建设方（业主）的项目管理是项目管理的关键，建设方（业主）要成功实现项目预定的项目目的,前提条件是诸多代表各自不一样利益项目管理方互相高效协同工作因此，建设方（业主）首要任务就是对采用的EPC项目管理模式的特性进行分析，选择相符合的项目管理措施一.项目管理模式特点EPC根据安装工程总承包协议，该安装工程EPC项目管理模式具有如下几种方面的特点

1.建设方（业主）介入项目实行的程度较浅根据总承包协议通用条款第四条，建设方（业主）把安装工程的“详细工程设计、物资采购、施工承包工作及提供联动试车及投料试车等技术服务工作”所有委托给EPC承包商负责组织实行，建设方（业主）只负责项目整体日勺、原则欧I、目的日勺管理和控制建设方（业主）对EPC承包商的J工作进行有限地控制，介入详细组织实行欧I程度较浅，不干涉EPC承包商肚|工作，而是予以EPC承包商项目管理充足欧I权力及选择工作方式的自由，让EPC承包商发挥主观能动性，充足运用其管理经验，完毕安装工程设计、采购、施工和开车服务工作按照项目管理的有关规定及内控制度H勺规定，建设方（业主）组建项目管埋机构（项目联合管理小组、项目管理部、项目管理部各部门及区域项目管理组）,将部分工作内容委托监理企业，代表建设方（业主）对安装工程项目进行管理和控制通过这种项目管理部+EPC+监理日勺项目管理模式，建设方（业主）只与EPC承包商签订协议，使得建设方（业主）的项目组织管理、协调工作量小，只对安装工程建设过程进行总体控制，只需派出少许管理人员进行工程项目管理

2.实行总价协议根据总承包协议通用条款第十八条第一项“本协议价款包括了详细工程设计费、设备材料采购费、建筑安装费、联动试车及投料试车服务费等实行本工程的所有费用，并充足考虑了市场价格变化、设计变更等多种风险原因，以及履行协议责任所应承担的所有费用，除了专用条款约定范围可调整协议价款外，其他风险均不能调整协议价款”，建设方（业主）与EPC承包商签订的是总价协议，建设方（业主）容许EPC承包商因费用变化而调价的状况在协议里有明确的约定（通用条款第十八条第二项）签订总承包协议后，EPC承包商把设计、采购、施工及开车服务工作，委托给对应的分包商完毕；分包商与EPC承包商商签订分包协议，与建设方（业主）没有协议关系，分包商的所有工作由EPC承包商对建设方（业主）负责

3.付款方式采用“里程碑”式根据总承包协议通用条款第十九条及附件十七的规定，付款方式采用“里程碑”式，不是验工计价方式EPC承包商只有完毕了所有协议规定的J单项里程碑活动有关的内容，并按规定准备齐全所有有关日勺支持文献，才能视为完毕了某项活动的里程碑，EPC承包商才可以通过项目协议规定欧I付款程序获得此项里程碑所分解的协议款项，经由监理单位审核进度款支付申请，建设方（业主）签发支付证书

4.建设项目各阶段合理搭接由于设计、采购、施工由EPC承包商统筹安排，设计、采购、施工深度交叉,三个阶段可以有机地融合，工期合理搭接，减少工程造价EPC承包商可以把采购、施工管理方面的知识、专业技能和经验结合起来体目前设计文献之中，在设计和采购阶段就提前考虑施工阶段也许碰到的问题,使得许多问题在设计和采购阶段就得到处理

5.项目管理外部接口少采用EPC项目管理模式，由EPC承包商负责设计、采购和施工日勺项目界面管理，减少了三个阶段在协议上的工作界面，项目管理外部接口少，处理了设计、采购、施工接口引起的体制问题，优化组合企业和社会资源，通过优化设计、采购和施工管理，让设计、采购和施工企业承担不一样的责任和风险

6.风险重新分派根据总承包协议，安装工程项目实行过程中的大部分风险由EPC承包商承担，包括今所有“设计风险”和“外部自然力的风险”；今原先由建设方（业主）承担的“经济风险”；令所有不可预见的I风险；今建设方（业主）提供欧I现场数据不精确而带来的I风险今工作范围扩大引起的风险个工作难度加大引起的风险令这就规定EPC承包商合理控制和处理这些风险

7.不是FIDIC原则意义上的EPC项目管理模式根据FIDIC对原则EPC模式的I定义，EPC模式不仅包括详细的设计工作，并且也许包括整个建设项目内容的总体筹划以及整个建设项目实行的组织管理欧I筹划和详细工作，可以看出真正於IEPC模式承包范围向工程前期延伸，业主只要阐明投资意图和规定，其他欧I工作均由EPC承包商完毕，而安装工程於I EPC项目管理模式是从详细设计工作开始，不包括前期的总体筹划、初步设计在EPC模式中，采购重要指货品采购（不包括工程采购和服务采购），也就是材料和工程设备的采购，EPC模式在名称上突出了“Procurement”，表明在这种模式中，材料和工程设备的采购完全由EPC承包商负责而安装工程部分关键设备由建设方（业主）采购，采购完毕后由EPC承包商负责采购协议的J管理这是建设方（业主）对EPC项目管理模式的创新运用，突破原则意义上的EPC模式，实行开口欧IEPC管理模式，建设方（业主）没有将所有的项目执行权交给EPC承包商，而是保留了安装工程项目前期总体筹划、初步设计和关键设备选择时最终决定权，保证工程建设全过程处在受控状态，既保证了在项目实行过程中充足发挥EPC承包商的作用，但又不失对整个项目积极控制权项目管理模式优势分析二.EPC根据上面分析及I的I特点，安装工程EPC项目管理模式具有如下几种长处:

1.减少建设方（业主）项目管理和协调内容由于实行EPC项目管理模式，可以将建设方（业主）从繁琐的项目管理事务中解放出来，只负责项目整体的、原则的I、目日勺的管理和控制，重点关注影响安装工程项目建设的重大原因由于只对EPC承包商的工作进行有限地控制，介入项目详细组织实行的程度较浅，可以最大程度地发挥EPC承包商的优势建设方（业主）对整个项目的投资和质量负有全面责任，通过委托监理企业代表建设方（业主）来控制项目管理目日勺建设方（业主）只需要一次招标选择一种EPC承包商，不需要对设计、采购和施工分别招标，减少招标费用，只与EPC承包商之间存在建设项目协议关系，项目责任单一，简化了协议组织关系，可以回避较多的协议签订和繁琐的协议管理通过EPC项目管理模式，建设方（业主）项目管理、协调工作量小，只需派出少许管理人员进行工程项目管理，可以很好地防止机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题

2.实行总价协议减少建设方（业主）风险由于签订总价协议，协议签订后一般状况下不容许EPC承包商因费用变化而调价（容许的条件在协议里有明确的约定，且规定的很严格），建设方（业主）不需要去考虑协议履行过程中的市场变化原因，因此建设方（业主）的投资成本得到可靠的I保证，减少了建设方（业主）的I投资风险通过签订总承包协议，建设方（业主）可以将本来属于自己应当承担的风险进行转移，由EPC承包商来承担，建设方（业主）的风险管理也相对简朴，承担的风险较小

3.保证安装工程预定目的的实现由于项目设计、采购及施工由EPC承包商统一筹划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制，明确设计、采购和施工三方之间的责任界线，防止三方责任推诿，减少设计错误和疏忽引起的变更，提高了工作效率，保证了项目实行的连贯性在EPC承包商统一组织管理下，采用迅速跟进的项目管理方式，设计、采购、施工之间实现合理、有序和深度交叉，采购、施工被纳入设计程序，进行设计可采购性和可施工性分析，以提高设计质量采用阶段发包方式，缩短项目建设工期，工程项目提前投产，提前获得项目效益，同步减少由于材料价格上涨等不确定原因带来的投资风险将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来，对设计、采购、施工进行整体优化，实现项目综合效益的提高实行设计、采购、施工全过程日勺进度、费用、质量、材料控制，保证实现项目目日勺

4.提高EPC承包商工程项目管理水平EPC项目管理模式可以实现项目设计、采购、施工全过程全方位的项目管理和控制，消除多种影响项目目的实现的不稳定原因，通过积极引用新技术、新工艺、新材料和新设备，全面提高企业的I项目管理水平对EPC承包商来说，虽然这种协议模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的I回报，并交付优质的工程项目三.项目管理模式风险分析EPC凡事有“利”必然会有“弊”，EPC项目管理模式的“利”与“弊”，重要取决于工程项目的性质（技术难度、实行条件和风险原因）以及EPC承包商的项目管理水平，EPC项目管理模式有如下几种风险

1.增长了工程项目造价EPC承包商作为项目设计、采购和施工总承包商，对整个项目的I成本、进度和质量全权负责，同步还要承担发生最频繁的I”外部自然力作用”风险，处在项目的主导地位，承担总承包协议日勺重要风险同步，通过签订的总承包协议，建设方（业主）对工程项目风险进行了重新分派，诸多本来属于建设方（业主）的风险（包括“业主日勺规定”中的某些错误及工作范围增长）转移给EPC承包商，增长了工程项目建设管理的诸多不确定原因，EPC承包商对诸多不确定原因所带来的风险会进行量化并计入投标报价，增长了工程项目的I造价但对EPC承包商而言，虽然风险加大，但这些风险可以通过报价体现，在设计、采购和施工时通过优化方案谋取额外日勺利润

2.建设方（业主）项目管理监控权限有限EPC承包商作为项目总承包商，在签订总承包协议后来的实行阶段角色发生变换，处在项目日勺主导地位，EPC承包商有权选择自己日勺工作方式，只要最终止果可以满足协议规定日勺功能原则建设方（业主）只能从整体、原则、目日勺方面管理和控制项目，对EPC承包商日勺工作进行有限的I控制，不能对工程进行全方位、全过程控制，无法到达项目建设详细执行层面EPC项目管理模式下项目管理日勺最大风险是质量风险由于在项目实行过程中建设方（业主）管理的相对简朴，其对质量的控制作用也只是从整体、原则、目的方面管理和控制尽管从协议角度所有工程日勺缺陷都是EPC承包商日勺责任，但实际上质量日勺保障全靠EPC承包商的自觉性EPC承包商有也许通过调整设计方案和施工工艺等来减少成本，工程整体设计方案也许会受到施工利益的影响为了防止这种局面，就需要加强对EPC承包商进行监控，但这种监控又和协议中建设方（业主）不能过多干涉E PC承包商工作日勺规定矛盾EPC项目管理模式下，由于对总承包协议条款不易精确确定，在协议执行过程中轻易导致较多的协议纠纷，增长了协议管理的难度

3.可选择的EPC承包商少由于E PC项目管理模式规定EPC总承包商具有很高的J总承包能力和风险管理水平，对EPC承包商的J项目综合管理水平及抵御风险能力的规定比较高，能同步满足这两个方面的规定EPC承包商数量较少，减少了市场的竞争力，缩小了建设方（业主）选择的范围

4.设计管理周期增长由于EPC承包商宁波企业的工作范围是从详细设计开始，安装工程前期的总体筹划、初步设计和方案设计是由SEI负责，这就导致每次设计方案审查，都需要建设方（业主）出面协同总体院SEI共同进行审查，致使设计方案审查周期延长四.项目管理模式项目管理措施EPC根据对安装工程EPC项目管理模式日勺特点、长处及风险分析，对于安装工程EPC项目管理模式采用的项目管理措施也应当与其他的项目管理模式所采用的I。