储备干部培养方案

储备人才培养计划及执行方案

一、目的建立和完善企业人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我企业的人才梯队，为企业可持续发展提供人才资本支持

二、培养目的一直坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具有全面知识，有较高管理水平的人才

三、组织形式

1、企业综合管理部负责组织实行储备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持

2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实行有

二、储备主管竞聘选拔阶段储备主管竞聘选拔阶段分为四个阶段，详细为第二阶段初审阶段个人提出确定培养（个人演讲）（资格初审）书面申请人员（笔试）（面试答辩）（-）申报方式员工自主填写《竞聘申请表》

（二）申报时间一年有两次竞聘申报机会，分别为每年月和月工作小组会提前两周公布开始时间,在两周内49以书面形式提交

（三）初审阶段阶段会分为〃资格初审〃和〃笔试〃两个方面，符合资格初审并且笔试分数到达分勺申请者，90B才可进入第二阶段、资格初审1★入职满年的全职工工，并且获得过月度优秀员工、企业嘉奖或提出合理提议被企业采纳，可同部门或跨部门申报；1★入职满个月，符合如下条件者可破格申报6（）获得次以上（含两次）月度优秀员工、企业嘉奖；12（）工作体现优秀，获得部门一线主管、中心（副）主任或校长推荐；2★若申报教学部储备主管需到达教师评级中级，并带满个班级5资格事项入职满个月入职满年入职满年612月度优秀员工（至少）次及以上次年度优秀员工21主管推荐（至少）位教学评级级别中1级班级数量（至少）个绩优老师（至少）5次

1、笔试2★形式笔试试卷分为道问答题和道论述题；62★时间小时2★阅卷小组人事主管、部门主管、执行校长及董事长★通过度数分90

（三）第二阶段个人演讲和面试答辩★形式个人演讲和面试答辩★评委组由人以上日勺单数构成，包括董事长、校长、中心主任/副主任级别位、部门主管、员工代71-2表位构成1-2★评估原则评委根据个人演讲及面试答辩状况进行打分，面试评价分数和综合素质分数各占取所有评委打分50%,的平均分，到达分为通过85★评审表格《面试评价表》、《综合素质评价表》

（四）成果公布及安排通过竞聘初选时人员将列入〃储备主管发展计划〃并进入培养发展阶段；未通过竞聘初选时人员将予以L专业技能的培养及发展、假如对竞聘初选成果有疑义的，可以在成果公告的个工作日之内向工作小组提出，工作小组负责疑义的沟通及27处理

三、培养发展阶段-培训及发展培训课程L课程分类角色定位及角色认知高效时间计划管理沟通技巧与冲突管理跨部门沟通技巧与人际关系管理技能培训教练式管理有效鼓励下属创新思维与创意管理非人类资源经理勺人力资源管理招聘面试技巧H目的与绩效管理销售谈判技巧专业技能培训客户投诉与危机处理专业服务接待技能活动会议的筹划与组织★每一项培训课程为个学分,合计学分；10140★根据培训课程考核，由主讲人予以考核评分，到达分为通过，局限性分需要补考或重修;77★培训课程总分到达分视为培训通过

100、岗位轮换跨部门轮岗21★但凡竞聘中心副主任及以上级别的储备主管都需要在教学部、客服部、行销部其中两个部门进行轮岗一次，且每次轮岗期限不低于个月2★轮岗结束需参与部门实习考核，考核内容由该部门主管确定，考核形式包括笔试及实操笔试及实操考核各占，50%综合分数到达分为合格85同部门轮岗2★但凡竞聘部门正主管级别勺，根据需要安排同校区或跨校区同部门轮岗，轮岗期限不低于个月B1★轮岗期间作为见习主管，辅助该部门主管进行管理工作★轮岗期间，由该部门主管担任导师，予以指导及考核考核形式包括笔试及实操，各占，综合分数到达分50%85为合格、储备主管团体发展3★进入储备主管团体的组员，中心予以其组织企业活动的机会，包括但不限于月会、元宵节、小托福颁奖礼、万圣节、圣诞节等；★可以根据中心发展需要，确定研发课题，中心提供场地、资源或资金上的支持；★定期组织储备主管团体拓展活动，提高团体凝聚力以及团体合作默契度；★开放储备主管与既有中心副主任及以上级他人员直接沟通日勺渠道，协助储备主管团体发展二考核设置对储备主管的考核分为培训课程考核、绩效考核及综合评价三个方面，考察判断储备主管勺工作能力、价值观与培H养目勺勺匹配程度每位储备主管都配置一名导师，评价工作由导师主导进行培训课程考核B HL评价内容每阶段培训课程内容1评价周期每个培训课程结束2评价方式:笔试、培训心得、培训分享

3、绩效考核2评价内容储备主管工作完毕状况1评价周期及时跟踪评价，按季度总结反馈评价成果2评价方式由辅导员以储备主管实际工作成效为主线，通过访谈企业内部与其配合勺同事、其他接口部门及工作3H成果接受部门有关人员，对储备主管工作过程及工作成果进行全面评价，记录工作亮点和局限性，并对工作过程中体现工作态度、业务素质、沟通协调能力等进行客观的评价评价成果作为季度正式面谈和后期制定工作提高计划勺参照B根据、综合评价3综合评价分为阶段性评价和年度综合评价1★阶段性评价合用于企业内部有空缺岗位勺状况，根据阶段性综合评价成果进行匹配合适的人选B★年度评价合用于每个培养年度满个月结束时对在任储备主管的评价12综合评价由导师组织考核小组，采用度访谈勺方式，全面理解储备主管勺工作状况，结合培训考核、轮2360B H岗考核、业绩完毕状况等，形成综合评价汇报，并提出对储备主管的综合评价成果，即储备主管与目的岗位的匹配度匹配度分〃已经匹配、尚需提高和不适合〃三种状况整个评价过程规定辅导员与部门主管充足沟通到达共识，最终形成综合评价汇报综合评价汇报须导师和部门主管共同签字确认后报人事部立案，综合评价成果经企业审议后由导师对本人进行反馈（）评价成果勺应用3B★对于综合评价成果为〃已经匹配〃的员工根据人岗匹配勺原则，在企业管理岗位空缺时，择优晋升H★对于年度综合评价成果为〃尚需提高〃日勺员工，继续担任储备主管，深入提高综合管理素质和能力★对于年度综合评价成果为〃不适合〃勺员工，退出储备主管培养机制，选择其他发展通道B（）储备主管退出培养机制的其他有关规定4★持续两个培养年度被评为〃尚需提高〃日勺；★因本人原因，不能按规定参与或完毕规定勺任务（包括无端迟到、早退及不能准时提交有关汇报、成果等状况）合B计达次的;3★违反企业规章制度，情节严重被记大过勺；B★个人申请退出储备主管培养勺；B★企业认为应当退出勺其他情形H

（三）晋升及薪资福利通过竞聘进入储备人才团体的人员,中心予以薪资上浮的奖励；L5%-10%、除中心予以的培训课程外，可以申请培训津贴用于提高管理技能或专业技能，补助原则为元/年,超过部分中23000心和个人各承担（需填写培训申请表）50%.培训时间占用工作时间勺，中心将予以天/年作为带薪培训日，超过部分如有调休时则按调休处理，无调B5休时则以事假处理、综合评价成果到达〃已经匹配〃勺,中心予以岗位晋升，薪资上浮o3H10%-20%附件《竞聘申请表》L、《面试答辩评价表》

2、《综合素质考核表》

3、储备主管季度工作培训计划表

4、导师与储备主管面谈登记表

5、综合评价汇报模板6竞聘申请表姓名入职时间现所在部门现任岗位竞聘岗位学习工作简历竞聘汇报（包括竞聘该岗位勺原因、对该岗位勺自我理解、对该岗位的预期等）:B H申请人年月日直属主管意见签名年月曰工作小组初审□符合申报条件口不符合申报条件签名年月曰面试评价表竞聘岗位答辩者姓名评价等级项目评价要素评价得分好很好一般较差差令与否采用电子版形式表达演讲内容；与否在规定的时间内演讲完所有内容；◊总体印象（1010分8~9分5~7分3~4分0~2分语言体现与否条理清晰、逻辑严密；分）其他；◊竞聘动机与否明确及符合企业文化；◊对岗位职责、责任和重要性认识与否明确到位；认知性演讲部令自我适应性分析与否客观、真实及与岗位规定匹配与否10分8~9分5〜7分3~4分0~2分分（10分）一致；其他；目的与否符合有关原则（清晰明确、可衡量、可实现、与所作◊工作的关联性及时限性）；目的与措施◊措施与否详细可行，并体现创新性；10分8~9分5~7分3~4分0~2分（10分）其他；U!、储备人才梯队建设培养实行关人才培养工作

（一）建设基础

1、建立储备人才库

2、入库方式1）企业招聘的储备人才，学历大专及以上；2）工作体现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导同意后也可入库，学历合适放宽

3、入库人员的基本素质1）专业、敬业、效率2）学习、开拓、奉献、品质3）智慧、监督力、自信、积极积极、坚决

4、入库人员的评价重点1）知识经验和工作业绩知识全面、经历丰富、业绩杰出，综合素质较强，并且服众的人员2）关键资质

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领回答问题的清晰及精确程度（10分）；10分8~9分5〜7分3~4分0~2分主题集中程度,即与否出现答非所问（10分）；10分8~9分5~7分3~4分0~2分回答问题的机警程度（10分）；10分8~9分5~7分3~4分0~2分基础技能沟通协调、灵活应变、综合分析、决策判断、逻辑推理等（15分）；答辩14~15分10~13分7~9分3~6分0~3分部分管理技能领导与组织、计划控制、鼓励与授权、冲突处理等（15分）；14~15分10~13分7~9分3~6分0~3分其他方面上进心、责任心、职业道德、事业心及自信心等（10分）；10分8~9分5~7分3~4分0~2分合计得分综合素质考评表竞聘岗位竞聘人员姓名构造评价项目评价要素A等B等2D等评价得分理论水平（8分）理论修养专业知识较深能合适发挥广8分很好能合适应用6〜7分有某些尚能适应3〜5分0〜2分知识面博较广一般无不合适狭智力专业技能（15分）本职经验运用经验14〜15分9〜13分较少不纯熟很少5〜8分0〜4分构造善于总结丰富善于善于有经验能能总结无不会不持续学习能力（10学习能力很好已着学习日勺能力再学学习能力强计划详9〜10分5〜8分想再学习，但太3〜4分还没考虑过0〜2分分）手计划习计划再学习愿望细强烈忙，还没顾上差处事能力（15分）工作效率原则性灵强审时度势自如14〜15分较强较灵活9〜13分5〜8分差0〜4分活性墨守成规死扳有发明意识，但能力构创新能力（10分）发明意识创新实践有很强的发明意识9〜10分有一定的发明意识5〜8分3〜4分因循守旧0〜2分不强造思维体现能力（10逻辑性理解能力体9〜10分5〜8分3〜4分没逻辑无法对的0〜2分分）现能力强好精确较强很好T殳理解有偏差较差理解词不达意差品德素质（10分）团结协作谦虚求实积极虚心好学诚实9〜10分5〜8分3〜4分不够谦虚不够诚0〜2分诚实守信守信用很好较实干很好实守信非常尽职品德守职尽责脚匕重任尽职乐意承担较敷衍职责推卸回责任心（15分）积极抢挑14〜15分9〜13分-fiS5〜8分0〜4分构造集体精神有集体精神避差凡事以集体为重服从企业安排月纵基本能服从基本时常违反时常违纪律性（7分）完全服从完全服从7分比较服从比较服从5〜6分3〜4分0〜2分领导指挥能月员从反遵章守纪从不违抗比较遵守基本能遵守时常违反季度工作培训计划表周期年月曰一年月曰时间工作重点培训课程考核方式备注第一周第二周第三周第四面第五周第六周第七周第八周第九周第十周第十一周第十二周面谈记录表填表日期年月日填写阐明面谈人与被面谈人务必认真填写，填写内容需与实际面谈相一致，越详细越好被面谈人姓名部门职位面谈人姓名部门职位

一、面谈主题

二、面谈内容、近期工作总结

1、近期培训中的收获,对目前的工作有什么协助

2、目前存在勺问题（双方皆可提出）3B、对存在的问题，双方沟通下来的处理方案或改善途径

4、被面谈人近期勺工作计划及目的、为了到达近期目勺，有什么困难，怎样处理困难5H6B、其他7面谈人签名被面谈人签名综合评价报告模板评价对象评价人评价周期

1.与否准时接受培训，培训反馈状况

2.工作质量与工作效率

3、工作计划性、时间规划综

4.独立工作能力合评

5.工作积极性与责任心价

6.部门内部的沟通与协作

7、与其他部门的沟通与协调与目的岗位的匹配状况评价成果□已经匹配口尚需提高□不适合面试答辩题目参照:您怎样理解您应聘的岗位勺职责和素质规定，请说服考核小组您是最胜任这个岗位的人请谈谈您对此后工作的设想，您认为目前该部门存在哪些问题和局限性？您的处理思绪是什么

1.B

2.请阐明在您此前的管理工作（或其他经历中）一件您引认为骄傲勺，能体现您的管理才能勺实际案例（得意之

3.H B作）您在此前的管理工作中碰到过什么印象深刻勺困难？您是怎样克服的

4.B您觉得您在时间安排运用方面的能力怎样？请举例证明

5.您怎样让您的部下有杰出的工作体现？对于工作体现不尽理想勺员工，您会以什么样的鼓励方式来提高其工作效

6.B率？您将怎样建立部门员工对您的信任和尊重？

7.您与同事之间相处发生问题时，您会怎么做？

8.假如您获聘，您会怎么做？

9.您看待岗培训怎么看

10..您但愿有什么样勺岗位培训，培训内容、培训形式、时间安排？11B.假如您竞聘岗位落选了，您有什么打算？

12.您对自己怎样评价？您觉得您的同事或部下会怎样评价您？13请谈谈您对竞聘岗位的重要职责和素质规定勺理解并以事实证明您符合岗位规定

14.B到企业工作以来的实际工作中，您获得了哪些方面勺知识和经验积累？对您目前应聘的岗位有什么协

15.B助？.您觉得您竞聘该岗位比他人有优势吗？重要表目前哪些方面勺长处？请说服考核小组您是最胜任这个岗位勺16B H人在你过去的工作经验中,曾碰到什么样的困难？您怎样克服它勺？

17.B.您认为自己尚有哪些方面可以再加强？或者哪些方面需要加强？18请简要简介您的竞聘提案？（与应聘者探讨报提案中的某些问题）

19.您认为何是合理的淘汰机制？假如您被淘汰了，您会怎么做？

20.据我们有限时理解，您临时没有有关工作经验，您认为这与否会影响您在该岗位时发挥？假如是，您怎样弥补这一

21.局限性？导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团体合作能力；

12、承受压力的能力二培养原则

1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵照如下原则需要体现层次性、逐渐深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实行必须充足运用企业多种资源，综合管理部和各部门采用分工协作的方式来实行培养计划三实行方式、培养模型——1TACTTACT是以教育培训Training、个人提高self-Arise＞导师辅导Coaching＞行动学习Task assignment为关键环节欧J后备人才培养体系、详细培养方式2培养培养方学习方类考核方式阐明别式式《培训总结教育课堂培企业安表》、转训运用内外部资源进行管理知识、技能类有关课培程的集中学习与研修训排次数及质训量考核个人申请参与企业外欢培训学习活动，包括1学历提个人选提交毕业多种学历提高和课程研修班外部专业机构组高课程择证/结业证织的公开课、论坛、交流会等研修提交考察根据工作需要，被培养人被委托到异地参与有汇报、外部考企业安关的考察、参观、培训、交流等以此增强对转训次察排标杆企业的学习、增长职工见识，增进各项创数及质量新实践在企业的落地考核书籍个人选提交读书通过阅读各类对岗位有协助勺优秀书籍，获H个阅读择心得取各方面知识、技能及素养日勺提高人提高资格个人选提交资格通过参与各部门或协会举行日勺职称/职业资认证择证书格培训和考试，获得对应资格认证一4+b市“带一”，即每名部长至少帮扶名储备人才，企业安提交导师向步，另首先每一名员工保证有名上级作为导导师排个人辅导记录师其职业辅导人辅导选择辅导高层企业安提交谈话与企业高层管理者接触，定期进行职业谈话示范排心得见习企业安可以作为上级助理日勺形式见习，可以参与各口井排类会议、决策、项目等1通过将被培养者的直接上级抽调进行企业专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者离岗测企业安全权代理上级职务通过对被培养者代理期间试排提交汇报、的工作的考核，提前发目前管理过程中亟待提行高的方面，以便提前规避，防止未来晋升后欧动心得、案学不胜任例或考核1习表在企业容许的前提下，且本岗位工作纯熟日勺跨专业企业安基础上，可以采用跨部门跨专业工作实践锻实践排炼重要是让后备梯队人员主导有关工作项目，通工作企业安过实际工作历练，增进理论与实践互相结合，历练排同步通过刊登工作实践案例检查其学习成果、培养方式的执行重点3书籍阅读由综合管理部建立阅读资料库，有图书和视频资料，内容涵盖多种管理基础知识以及素质提高等方面，储备人才每人每月阅读一本（或视频），并提交心得至综合管理部导师辅导由综合管理部主导，将部长和储备人才建立帮扶关系；由储备人才所在部门或车间指定其职业辅导人部长和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备人才日勺评价行动学习分阶段实行（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进1）第一阶段是见习培养，期限一种月由储备人才所在部门安排，储备人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次（三个不一样的I上级）目的是接触、熟悉上级的平常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思绪2）第二阶段是离岗测试，期限三个月由储备人才所在部门安排，储备人才全权代理上级日勺职务参与工作，每月一次（三个不一样的上级）且每次时间不少于一周目的是考察储备人才的综合素质3）第三阶段是跨行业实践，期限三个月将储备人才调至生产技术部或品管部工作目的是培养储备人才欧I综合能力4）第四阶段是工作历练，期限三个月将储备人才调至基层管理岗位或让其主导某项详细项目进行历练目的I是考察储备人才的I综合能力备注代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同步享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法企业规章制度的同样予以考核车间或部门指派的直接负责人负有连带责任

（四）培养内容

1、【企业安排】共性需求管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团体/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举行的各类管理培训、专业序列培训、学历提高培训等

（五）过程管控

1、沟通机制加强与后备队的沟通，理解其所思所想并及时处理有关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制及时将学员课堂体现及学习工作成果反馈至其本人及有关主管；

3、考核机制实行阶段性考核，对优秀者予以表扬鼓励、体现一般者予以对应规定和压力

（六）培养考核

1、考核指标专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）详见《储备人才培养实行考核表》；

2、考核数据记录分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养状况进行细分，例如课堂体现、培训总结提交、读书心得、工作历练体现、工作案例刊登、转训次数、转训质量评估、考察汇报撰写质量评估等此类过程数据将统一记录到《储备人才培养档案登记表》；

3、考核成果运用实行阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备人才培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师培养导师根据培养目的，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向综合管理部报备，综合管理部进行跟踪整顿，分析培养效果，以便及时做出方案调整

五、退出及惩罚机制

1.储备人才在培养期间岗位发生调动，企业可根据状况此外选择储备人才;

2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备人才资格；

3.未准时或未向综合管理部呈报名单、有关报表，对对应储备人才或负责人处以50元罚款/次

六、费用投入

1、培养费用涵盖出差费用、培训费用、考察费用等；

2、行动学习期间薪酬第

一、第二阶段代理岗位期间按照40元每天计算；第三阶段按所在岗位试用期工资计算第四阶段按所在岗位工资原则计算

3、考虑企业为被培养人付出日勺培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与企业签订有关培训协议，并顺利获得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿

4、实行全面预算，由综合管理部每年制定对应的储备人才建设预算方案，根据当年市场规律、职工层级考虑成本投入

七、附件《储备人才行动学习登记表》《储备人才培养实行考核表》《储备人才培养档案登记表》《职工培训协议书》阅读资料库储备主管发展计划

一、储备主管培养发展目的（-）通过实行储备主管培养发展机制，予以上海徐汇区长颈鹿美语培训中心（如下简称〃中心〃）所有员工公平公正的晋升通道;

（二）协助中心内部有领导潜质和发展意愿的优秀员工完毕到主管的角色转变，择优管理人才后密梯队以满足中心各校区人才需要；

（三）培养和提高现任主管培养下属和带队伍日勺意识和能力。