绩效管理重点及难点

一、绩效管理之因此难

①绩效管理波及到变革,变革一定会触及到一部分既得利益者日勺利益，常常变革尚未完毕,先被“革”走了历史上的商鞅和晁错,也是要变法，HR都没有好下场改革唯一成功日勺是邓小平，但他也是三起三落付出极大代价，且我们要明白,在邓小平改革的时候，毛泽东、周恩来等诸多老一辈革命家都已作古了如果毛泽东还在，小平同志的改革不一定能成功此为第一难

②绩效管理对的专业性规定比较强，他要懂公司的业务流程，在公HR司空降一种有绩效管理经验的人需要半年才干逐渐理解公司，出业绩至少一年后了诸多公司不敢推绩效管理，人力资源部的负责人,诸多人就因推绩效管理，“死”得早在笔者的公司，但凡做绩效管理的主管、经理，在各模块中“阵亡率”最高，他们都从先锋变成了先烈

③绩效管理没有原则的理论和实践模式可借鉴，在国内绩效管理做得真正成功的公司不多成功公司的绩效管理经验放到自己公司又不一定合用，此为第三难

二、绩效管理不等于绩效考核在公司的实际工作中，常常会将绩效考核与绩效管理混淆起来，或者用前者替代后者绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是公司整个绩效管理体系中的一种环节，一种节点，是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完毕状况进行定量与定性的评价过程真正做好绩效管理，还需要做许多绩效考核之外日勺工作，涉及与之有关的公司战略、组织构造、岗位设立以及目的设定等人力资源各个模块都是相通日勺，互相联系和影响日勺岗位职责与绩效考核有密切关系由于员工日勺职责不明晰，他都不懂得自己该做什么,再对他考核就没故意HR义了人力资源部在履行绩效管理之前，要先把某些基础性的工作完善，例如组织架构图、岗位阐明书、岗位胜任力模型等等这是做好绩效管H R理，涉及招聘、培训|、员工关系等模块日勺前提绩效考核和绩效管理具体有哪些区别？第一，绩效考核多为判断式,绩效考核的考核者是直接做评价:好,不好；你口勺绩效等级他的绩效A BA,等级扮演的角色类似于法官或警察绩效管理的考核者的角色，更像是B一位教练他和被考核者一起制定绩效计划，分析因素并辅导，最后协助员工提高绩效最后日勺考核成果好与坏，由员工自己评判,凭数据说话，而不是上级一拍脑袋定下来的绩效考核是人力资源日勺一种程序绩效管理是一种管理程序，既然是管理程序,意味着所有管理者都必须参与实行绩效考核的主体，或搭建人力资源平台、设计表单、程序日勺主体是人力资源部如果没有部门的支持,人力资源部也许连都定不出来怎么K PIH R懂研发日勺专业技术及研发过程呢？研发项目如果要做过程控制，要你做绩效的过程监控，也许都做不出来HR

三、老板不满意，HR这样办

①笔者觉得人日勺公司做绩效管理，绩效制度和方案应尽量简朴200一点，没必要设计得太复杂，简朴高效是设计方向绩效管理强调“核心”而非“全面”

②征求老板的意见老板想做绩效考核重要是想解决如何的问题,通过沟通减少老板对绩效考核时过高盼望，由于绩效管理不也许解决公司的所有问题,别想着刚履行几种月日勺绩效管理就有立竿见影日勺效果案例中老板日勺初衷就有问题,由于没措施全面掌握大伙的工作体现因此做绩效考核，其目的是监控员工，而非为了实现公司的战略目日勺和增进公司绩效提高弄清老板意图，保证老板满意是首要时做绩效管理，想让所有人满意主线不也许，我们可以运用二八管理原则,只要能让的员工满意就可以了80%考核就是要让一部分绩效不佳的员工不满意的

③绩效管理能否成功，非或人力资源部单个的责任,只要把绩HR HR效管理的统筹、组织、设计、推动、辅导、培训日勺本职工作做到位就行了如果履行不成功，也不要有太大思想承当决定绩效管理与否成功的核HR心，在于公司高层及各部门的第一把手

④建议撰写绩效管理的分析报告让老板明白究竟哪里出了问题,有哪些措施可以解决笔者觉得，绩效报告是教育和培训老板的最佳机会

⑤在绩效管理履行之初，一定要先造势，通过宣传和培训营造公司的绩效文化，然后在有基础日勺部门先试行，获得经验后再推而广之不能一下子整个公司强推，否则易陷入员工和部门抵制,管理人员不认真看待的窘境

⑥绩效管理要有效，需完善的绩效循环,特别是在循环的PDC A绩效实行和反馈阶段，必须有绩效沟通和面谈，由于环节缺失导致老板对绩效管理不满意日勺案例比比皆是。