项目管理与企业发展战略

项目管理与企业发展战略项目管理作为一次性发明活动的管理模式，已成为适应知识经济时代最具生命力的管理工具之一，项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的关键竞争力在知识经济条件下，经济全球化和竞争国际化的趋势，客户化、小批量、多品种、迅速交货的不停增长的规定，多种新技术的涌现和应用，都加剧了市场的迅速变化为了适应科学技术和经营环境日勺急剧变化，减少经营风险及满足个性化规定，企业不停推出新产品、新技术、新工艺和多种改革措施，同步企业的吞并重组的浪潮也风起云涌，而此类创新和改革活动仅用常规的运行管理是难以应付的，必须构成专门的I项目班子，采用现代的企业项目管理措施项目管理是一种优化的管理模式，与老式的部门管理相比，具有组织临时性和柔性的特点，重视于综合性管理和目的管理，强调基于团体管理的个人负责制发明性是项目和项目管理日勺重要特性美国著名学者D.Cleland断言，“在应对全球化的I市场变化中，战略管理和项目管理将起到关键作用”美国项目管理协会执行总裁Virgfi Carter先生指出“伴随全球经济的I一体化以及科学技术的日新月异，项目管理作为一次性发明活动的管理模式，已成为适应新经济时代最具生命力的管理工具之一”他预测，到2023年项目管理将成为最通用的政府及企业管理模式为行动指南，只有这样，企业的项目才能真正到达它的目的一一最大程度地为股东发明价值，当企业将“做对的时事”与“对时地做事”完美地结合起来时，企业的关键竞争力就有了其坚实的基础近年来，国内企业逐渐认识到项目管理的重要性一是通过合资合作，项目管理已经成为一种重要的引资、引智形式，项目管理水平的I高下已经成为推进中外合资合作发展的前提条件；二是通过项目管理投资的范围在不停扩大、方式在不停增多；三是通过项目管理增进了企业的跨国经营，我国企业参与国际工程招标、开发、承包的项目逐渐增多，并大多采用项目管理的模式，就是最佳的阐明伴随经济的发展，国内企业项目管理的水平不停得到提高，但从目前来看，大都还停留在某些项目管理措施的运用上，而没有系统地将项目管理与自身的发展战略目的结合上海通用汽车有限企业系由上汽集团和美国通用汽车企业合资组建，企业成立于1997年，为中美最大的I合资企业，中外双方各占50%股份企业经营范围为制造汽车、发动机、变速箱及其零部件，在国内外市场销售上述产品并提供有关售后服务上海通用汽车有限企业从企业创立起就采用企业项目管理的I模式进行项目实行，企业自创立以来得到超常规的发展，每年以80%销量的增长额增长，远远高于国内乘用车

67.7%的平均增长水平从1999年4月份正式投产到2023年4月中旬，上海通用汽车仅用5年时间，别克系列产品合计销售已到达505000辆，在中国汽车企业中创下历史记录，2023年终跻身国内轿车市场的前三甲，企业利润值位居汽车行业的I榜首2023年上海通用汽车有限企业作为国内汽车行业的惟一入围者被评比为第一届中国最受尊敬企业，

2023、2023年持续被评比为第二届及第三届中国最受尊敬企业在短短日勺六七年内上海通用汽车有限企业为何获得如此引人瞩目的I跳跃式发展这与企业从企业创立开始，就重视培育企业项目管理的关键竞争力，以一种个对企业发展有重要战略意义的项目的成功，推进企业的超常规的跳跃式发展是分不开的企业项目管理进行的是多项目的组合管理，在同一时间内也许会有诸多项目需要完毕，怎样经济、有效地同步管理好众多的项目是企业项目管理的关键问题，它关注的是企业项目所有目的日勺实现无论从企业项目的选择、项目资源日勺获得、项目执行过程还是项目结束后评价，一直是围绕企业的战略这个主线和出发点来进行日勺，企业战略是企业项目管理日勺基础1战略是企业项目选择的基础在股份制企业中，企业的重要目的都是为增长股东价值，并且通过战略实行到达这一目的I企业要在某一季度实现预期收益，在此前日勺几种季度中必须实行项目，这些项目使企业目前有能力实现那些预期收益，项目是企业实行战略的重要途径，战略是企业项目的I出发点，企业欧I成败也最终取决于企业中的I项目能否顺利地到达企业的目欧I战略是企业项目选择的根据，战略为项目选择的预过滤和过滤过程提供指导性大纲，只有符合企业战略日勺项目才应被选择和实行，这样的I项目才有价值企业常常易犯日勺错误是只关注项目的财务性收益而忽视非财务性收益，把资源过多地投入到目前获利日勺投资中,不利于企业日勺长远发展，违反了企业的战略目的I2战略是企业组合项目资源分派的J基础企业项目管理在多项目及I环境下，只有以企业的战略为基础，才能保证在不一样类型、不一样经营领域和市场的项目之间的资源分派最有效，到达企业效益最大化企业假如仅停留在项目日勺水平上，即以分散日勺项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一种整体进行管理，忽视了企业是一种系统的战略整体，不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一资源分派，就会导致企业资源财务和人力资源的挥霍，导致企业的重要战略不能得到实现3战略是企业项目管理过程中做出对的决策的基础目前的商业环境不再像此前那样稳定安静了，已经变得愈加动乱不安而变化正在以更高日勺频率、更快的步伐、更低的可预见性发生，这就规定组织在更短的时间内、冒更大的风险、实行更多的项目，而高层管理者越来越难对详细项目提出精确的详细规定在项目实行欧I过程中，由于环境的J变化，项目也许偏离了企业的战略选择，需要项目经理及时调整项目，甚至向管理层提出终止项目的提议以战略为基础，有助于项目经理在项目决策时把握重点，将重心放在与战略有优先意义日勺问题上例如，假如使项目成果最早地进入市场可以最有效地实行企业战略，项目经理就必须将重点放在项目时间控制方面4增进战略意图的实现是衡量项目成功的J基础老式上，衡量一种项目与否成功实行的原则是“准时、不超预算和精确”根据PM12023版对项目管理日勺定义，衡量项目成功时需要考虑两个方面日勺问题一是满足各个项目干系人对项目的明确规定二是项目与否在规定日勺时间、成本、质量和范围等条件下完毕目前国内外许多学者在项目成功的评价方面做了许多工作，项目成功原则将突破老式的评价原则，项目所面临的有限资源例如时间、成本、质量等将更多地被作为项目开发的限制条件，在现代商业社会中，人们将愈加关注项目干系人的明确利益与否被满足对于企业日勺项目，企业关注的是该项目对企业战略的奉献，假如项目经理准时在预算范围内并且符合各项详细规定地完毕了项目，但没有可以支持企业战略的实行，这个项目也不应认为是成功的项目上海通用汽车企业的宗旨是成为国内领先，在国际上具有竞争力的企业，战略目的是进入国内全系列的轿车市场，成为国内市场上的J领先者上海通用在战略规划上采用多品牌的战略采用凯迪拉克品牌、别克品牌、雪佛莱品牌来覆盖全系列的轿车市场在高端顾客领域引入凯迪拉克品牌，彰显其尊贵、大气，走的是差异化顾客亲和的战略，凸现产品的I高技术含量及满足不一样高端顾客的I个性需求；在中级顾客领域引入别克品牌，以其沉稳、大气，采用卓越操作及差异化的竞争战略，目的客户是中高端客户，这些客户既追求高品质，又重视性价比；在大众顾客领域引入雪佛莱品牌，采用成本优先的竞争战略，当轿车进入普及阶段时，大众顾客追求时是高性价比、高可靠性及服务的以便性为此，在项目管理的全过程中注意了与企业战略的协调

（1）项目组织机构保证企业战略的贯彻为配合企业进入全系列的轿车市场的战略，上海通用在每一种细分市场上均有一种矩阵型口勺项目组，每一种细分市场日勺项目组务求使其项目成果体系与企业战略相一致，项目组不仅仅关注某一详细日勺产品或服务，更关注满足客户某一类型价值的需要项目总监（经理）的一种重要日勺职责是判断顾客和最终顾客真正想要什么、理解竞争状况，在产品特色与产品价格或成本之间权衡、选择项目完毕（产品进入市场）的时机，在获得企业执委会同意后进入实行同步负责将项目的战略意图在项目组内外进行广泛深入、有效的I沟通，保证战略能被清晰地理解、认同和接受项目组中的规划人员，协助项目总监管理项目的范围、投资、进度等，并关注项目的实行与企业战略的一致程度，当项目发生偏移时，及时报警项目总监（经理）及项目组承担了设计项目成果的职责，使战略在项目组层次得到拓展和实行⑵企业资源分派上服从战略由于上海通用的目的是进入全系列的轿车市场，需要同步管理多种项目项目组合管理必须考虑到企业可运用欧I资源数量，将项目与企业的战略目肚I有机地联络起来，为企业提供了一种管理多项目日勺资源措施企业中有多种项目同步进行工作，而这些工作由于工作的类似性等原因，也许会在某一时间同步需要同一专家参与，或同步不需要某类人员，导致资源的相对短缺或过剩每个项目的I复杂程度、周期长短及经济效益是不一样的，有时项目间的利益难以均衡，导致一部分项目难以准时完毕由于各部门有自身的优先级工作次序，如技术部门偏爱高技术含量的产品项目，制造部门偏爱新工艺的产品，往往会导致资源的分派偏离企业的I整体战略目的I,对此需要企业级在组合项目的战略重要性上进行平衡，在保持与企业战略一致性基础上合理配置资源，才能保证企业整体目日勺最大化上海通用对每个项目的内部收益率、净现值、市场拥有率的奉献等进行综合评分来进行项目的战略重要性排序，以指导各部门的人力资源的分派3在项目的I各阶段以企业战略为基础在上海通用的I项目生命周期的每个阶段，都牢牢地把握住项目对企业战略的J奉献这个在项目选择阶段，保持同战略一致性是项目选择的重要原则，在上海通用进入每一种细分市场，决定开发详细车型时，综合考虑企业品牌战略、竞争对手方略、企业的产品定位上海通用君威的产品的诞生是一种立足企业战略定位的范例，君威的原型产品具有安全、舒适等特点，但其在北美市场重要针对中老年顾客，内外饰稳重有余而活力不够，与该车型在中国市场的J定位不符，该细分市场项目组向企业执委会提出将原型车进行内外饰改善的I提议，得以立项同意，项目实行后成功地使该车型在其细分市场销量翻了一番，同步通过该项目，企业的J技术开发能力得到长足的进步，为企业的长远发展打下良好基础在可行性研究阶段保证整个项目团体明白企业战略和战略优先活动，使团体组员明白不一样的提议将怎样推进企业战略的实行上海通用的赛欧车型的研究也是范例，赛欧车型进入的是经济型轿车市场，在该细分市场，价格是最敏感的原因在可行性研究阶段，项目组围绕企业这一战略方向，考虑高国产化率减少原料成本，共线生产减少制导致本等措施，使赛欧产品以高性价比进入经济型轿车市场，引导了中国汽车经济型轿车时代日勺到来在工程开发阶段、工程验证及生产启动实行阶段，阶段性调整工作必须与企业战略的有关问题保持一致，防止关键团体组员抓不住重要问题，或从部门利益出发而偏离企业的目的I在项目实行阶段，往往由于技术或市场等方面的原因，需要对原计划进行调整，但调整口勺决策一直要围绕企业的战略进行在企业赛欧项目进行中，项目组有日勺组员提出对外饰进行过大的变更，但由于会导致产品推向市场的时间推迟并增长成本，与企业以低价格迅速进入该细分市场的战略不一致，项目组驳回了这一提议，使项目按照战略规定完毕，抢先进入市场，使赛欧这一款车型在市场上一炮打响时过境迁，目前回忆当时的项目过程决策，假如该产品晚投入市场，落后于POLO、PaUo等产品后，上海通用在该细分市场的地位将是天壤之别在项目评审阶段，保证从项目实行中获得的经验集中于项目成果怎样对企业战略有所奉献这一点上在企业的项目结束进行项目总结时，经验总结既注意项目实行过程中微观方面在成本、时间、质量等方面的管理经验，也重视项目的宏观方面即对企业在市场拥有率、品牌、经济价值的奉献等方面进行总结总之，股份企业的主线目的I是最大程度地为股东发明价值，而企业是通过战略实行来实现这一目日勺的企业的项目管理从项目日勺立项、资源分派、实行到项目成功的评价都要以企业欧I战略为基础，在项目的各个阶段培养实现企业战略目的的竞争力，只有这样，企业的I项目管理才能真正体现其战略意义，整合企业的关键资源，成长为企业的关键竞争力使项目的I目的I与企业战略保持一致性，对项目欧I开展同步获得如下好处其一是项目具有更大的J驱动力，项目团体理解项目的J商业价值使项目团体的I工作热情愈加高涨；其二是管理层会予以更多的承诺在剧烈竞争和迅速变化口勺市场环境中，现代企业对企业的项目经理提出了更高的规定，项目经理必须要具有企业家的锐利眼光，以企业的战略。