定额管理制度（6篇）

定额管理制度（6篇）定额管理制度（精选6篇）定额管理制度篇1

一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式

（一）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制此项工作由项目总工和成本经理负责

（二）采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持

1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案

2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批第七条工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额,在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系

4、合同变更（包括设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批:

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围

（1）项目开发计划调整（例如产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整第八条工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内,由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批第九条项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批第四章附则第十条本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布第十一条本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准第十二条本制度的解释权属于项目管理中心定额管理制度篇3

一、成本管理的基本任务认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益

二、成本管理应实行归口管理责任制

1、生产部门负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划

2、安保部门负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划

3、人劳部门负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划

4、物供部门负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作

5、办公室负责低值易耗品、电话电信的管理工作提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划

6、总务部门负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划

7、财务部门是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析

三、成本的开支范围及标准

1、工资生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖

2、职工福利费按工资总额范围和提取比例提取的费用

3、折旧费按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折

1004、税金按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等

5、保险费参加投保的财产物资的保险费用

6、失业保险按在职职工工资总额和当地的保险率缴交

7、养老保险按在职职工工资总额和当地的保险率缴交

8、住房公积金按在职职工工资总额和当地的费率缴交

9、劳动保险费六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等

10、水资源费及水文测报费按发电量和当地规定的费率缴交的费用

11、工会经费按工资总额范围和提取比例提取的费用

12、教育经费按工资总额范围和提取比例提取的费用

13、土地使用费使用土地而支付的费用

14、物料消耗生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料

15、修理费固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费

16、办公费生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用

17、水电费生产及管理部门和公共场所的水电费用

18、差旅费职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴差旅费补贴应按当地财政规定标准

19、低值易耗品摊销生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等

20、劳动保护费按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥

21、运输费用生产及管理部门发生的物品搬运费；租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等

22、租赁费生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金

23、业务招待费根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用

24、其他费用不属于以上各项范围应计入成本的费用如咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等

四、合理划分生产成本、费用和管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支

1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费

2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥

3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等

4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用

5、固定资产折旧费

6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金

7、水资源费及水文测报费除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支

五、严格划分开支界限，下列支出不得列入成本

1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出

2、设备技术改造支出

3、对外投资的支出

4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用

5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险

6、法律法规规定不得列入成本的各种费用

六、成本计划的编制

1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性

2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见

七、成本计划的控制各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法如电话费、低值易耗品管理办法等成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用

八、成本分析与考核

1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施

2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资

九、本办法适用于公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位参股公司及联营企业参照执行定额管理制度篇4是指企业职工在定额工作方面的行为准则和活动规范其内容包括:

3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率

（三）采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责

1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出

二、材料费成本支出控制

1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标

2、材料采购时，做好询价工作，坚持货比五家的原则在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本平均材料费用支出应地于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格

3、严格执行定额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外

4、周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出

1、说明劳动定额工作在企业管理中的作用；

2、规定企业内定额工作的机构设置与各级定额人员的职责范围与分工；

3、明确制定定额的依据和方法，并指出定额管理的发展方向；

4、明确定额修订期限，方法和定额水平的调整幅度；

5、明确不定期修改定额的依据、方法和步骤；

6、规定定额统计工作的方式、口径及报表制度；

7、规定各种定额的审批权限和工作程序；

8、明确定额管理部门和其他职能部门的关系公司重组的有效方法就是重新设计业务流程可以借助下列这些问题，来考虑流程问题你处于流程的哪一环节上？该环节的目标是什么？你所处环节是如何创造客户价值的？你个人在创造客户价值中起到什么样的作用？你的同事又起到什么样的作用？流程中你的上家和下家是从事什么业务的公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？你是如何知道自己工作是否顺利完成的？你正采取何种措施改善您所在的环节？认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步还需要知道如何将弹性融入到组织机构中去最终消费者的需求瞬息万变，你的客户也会因此而改变他们的需求，在这一链条上的每个人都在不停地改变自己单价的计算方式为法定员工工资/365-52_2—（3+3+3+1）/12_8_3600定额管理制度篇

51、总则

（1）为有效地加强劳动定额管理，充分发挥劳动定额在企业经济建设和科学管理等方面的作用，特制订本制度

（2）各单位必须加强对劳动定额工作的重视和领导，狠抓定额业务人员的培训，提高业务素质和管理才能；狠抓劳动定额的贯彻执行，切实实行有定额的劳动，科学组织施工生产；狠抓按劳分配的兑现，切实依据劳动定额分配工资和资金，促进企业管理水平全面提高

2、劳动定额的制订和使用1除国家和市建委的专职机构统一制订外，企业专业定额及在集团范围内执行的补充定额由公司组织制订，在公司范围内执行的，由各公司组织制订，报集团总公司审批制订方法应以技术测定法为主，并根据实际情况，同类推比较法或统计分析法结合进行制订的定额水平应保持平均由于施工方法、操作技术有重大变化及个别项目统一定额水平明显偏高或偏低需要调整时，视调整定额执行范围，由集团总公司及公司分别负责2统一定额和企业补充定额中缺项或临时出现的零星分散工作，或采用新技术、新工艺、新材料时，可制订一次性临时定额，临时定额应在调查了解情况的基础上，由领导、专业人员包括工程技术人员和定额专业人员等和有经验的工人参加的三结合小组,采用经验估工法制订临时定额要明确工程数量、工作范围和内容、质量标准、需用工日数必须按单位项目一次包死，限一次有效3劳动定额使用的原则是国家有统一定额的，执行国家统一定额，或执行根据国家定额由邯郸市统一调整修订的邯郸市定额,原邯郸市定额的，执行企业专业定额，原企业专业定额的，执行补充临时定额根据集团的实际情况，对当前使用的定额作如下规定1建筑安装工程执行—市建委的有关规定;

（2）市政工程（包括上下水管道、道路、桥梁、煤热、电讯工程等）执行邯郸市政工程局的有关规定；

（3）机械施工工程执行建设部的有关规定

（4）为保持定额的严肃性和科学性，集团总公司规定使用的劳动定额和定额水平，除集团总公司及公司统一调整外，任何个人和部门都不得任意修改或调整，更不得变相降低定额水平或拒不执行

3、劳动定额的执行

（1）企业贯彻执行劳动定额，工人实行有定额的劳动，是社会主义按劳分配原则和客观经济发展规律所决定的劳动定额机构设置要有保证，人员配备要使能胜任的人员上岗，并保持相对稳定，领导要为专业人员创造工作条件，解决工作中的实际困难

（2）劳动定额的执行是以单项工程及分部分项工程大包任务书和班组施工任务书的形式来实施的工程队要切实加强对施工任务书的管理，要准确地计算工程数量，正确套用劳动定额，合理地给附加工，做到任务书内容与实际相符

（3）要正确处理劳动定额同生产计划、工程质量、施工安全、物资供应等管理工作的关系，减少劳动定额执行过程中在各方面出现的问题和矛盾，既防止单纯追求完成定额、忽视工程质量、施工安全和原材料、机具浪费现象的发生，又要防止由于质量检验工作跟不上、原材料、机具供应不及时而影响劳动定额的完成因此，企业各项管理工作之间互相协调、互相协作，也是劳动定额贯彻执行的重要保障

（4）劳动定额执行的目的，在于更好地组织施工，发展生产，执行计件工资，合理进行分配，调动职工的生产积极性，提高企业的经济效益因此，各单位要提前安排和下达施工作业计划，做好施工准备，改善劳动组织，改进操作方法和施工工艺，减少窝工、停工现象发生，提高工时利用率，促进班组达到或超过定额，提高劳动生产率，增加职工收人

（5）工程队要努力扩大执行定额面，减少无定额用工工程队执行定额面应达到8%以上，但其中估工定额面应控制在15%以内

4、劳动定额的管理

（1）劳动定额管理实行经营承包与生产奖励相结合，专业管理与群众管理相结合的原则各级都应明确一名管理员具体负责劳动定额管理工作，并应列人议事日程劳动定额的具体业务工作，一般应由劳资部门负责，工程队以上各级都应配备专职劳动定额管理人员，生产班组设义务定额员（核算员）从上至下形成劳动定额管理业务系统

（2）原始记录是考核定额完成情况、计算计件工资、核发生产资金、进行经济核算的基础资料，必须严肃认真准确及时填写工程队应建立的原始记录有大包任务书或班组施工任务书、记工考勤表、估工单、停工单、计时单、质量检验记录、限额领料卡等施工任务书结算后，所有原始记录由定额员整理汇总、装订成册、妥善保管

（3）劳动定额是按劳分配的基础生产工人劳动报酬的分配，必须以完成劳动定额情况为主要依据，定额与分配两者不能脱节定额专业人员应定期或不定期地组织对本级或下级的定额与分配进行检查，了解与分析定额执行情况，考核定额完成水平扩调查了解分配中不合理因素，提出改进意见工程队每月定期全面检查一次工程处对所属工程队每季定期全面检查一次公司每半年全面检查一次集团总公司每半年重点检查一次通过全面检查与分析，发现执行定额不严肃或变相降低定额水平的必须坚决纠正；弄虚作假、性质恶劣、情节严重的要给予纪律处分

（4）为及时了解掌握劳动定额完成情况，各单位要逐级上报劳动定额完成情况月报，报表必须附有文字分析文字分析要简明扼要，有分析有比较，既分析超过定额的原因和经验，也要分析未达到定额的原因和问题报表报送日期规定为工程队于次月7日前报工程处，工程处9日前报公司，公司于12日前（遏12日为星期日顺延Id）报集团总公司主要工程规定为不少于1）建筑安装工程架子工、瓦工、木工、钢筋工、混凝土工、抹灰工、油漆工、油毡工、水暖工、电焊工、电工；2）市政工程瓦工、木工、钢筋工、混凝土工、管道工、电焊工、石工；3）设备安装工程安装钳工、管道工、电工、电焊工、通风工;4）辅助生产装卸工、制材工、饭金工、修理工、木工、试验工、料库

（5）工程队以上的各级单位对原始凭证及报表反映的数据都应建立各种有关台账，便于分析、积累、查找资料建立台账的种类应包括定额完成水平、执行定额面、工种定额完成水平、单位工程用工、计件工资或奖金发放等台账

（6）定额专业人员的业务素质高低，直接影响劳动定额的管理水平各单位要采取多种方法、多种渠道组织不同形式的培训和交流，不断提高定额专业人员的素质和管理才能各级定额人员要热爱本职工作，努力学习，增长才干向书本、向实践学习，向有经验的‘同志学习，使思想方法、工作能力适应企业科学管理的需要，适应建筑业的改革形势

5、各级定额管理人员的职责范围

（1）集团总公司定额管理人员的职责范围1）贯彻执行国家及邯郸市有关劳动定额工作的方针、政策、规定制订并组织实施集团总公司范围内有关劳动定额工作的各种管理办法；2）组织制订集团范围内执行的各种专业定额和补充定额，审查批准各公司上报的补充定额、综合平衡定额水平；3）制订集团总公司范围内有关计件工资、定额工资、生产奖励的各种办法参与制订各单位的经营承包实施方案，贯彻实施有关分配改革的精神，核定、控制所属单位的工资总额，审批奖金发放标准；4）定期检查、督促、指导、帮助所属各单位劳动定额的执行和管理，并对执行中存在的问题，提出解决办法；5）总结交流劳动定额、计件工资、生产奖励、基层承包工作中先进单位的典型经验，组织整理先进典型材料，介绍推广先进的实施和管理办法组织集团总公司范围内业务竞赛和评比工作；6）负责组织集团总公司范围内劳动定额人员的业务学习培训，组织提供有关学习资料，促进定额管理人员业务素质不断提高；7）定期统计调查分析定额奖励工作情况，研究集团总公司定额管理、生产奖励、基层承包、职工分配等方面的成效和问题，提出改革建议，为集团总公司进行经济活动分析提供基础资料

（2）公司定额管理人员的职责范围1）认真贯彻组织实施—市及集团总公司有关劳动定额生产奖励工作的规定，制订本企业劳动定额及生产奖励等各种管理办法及实施细则；2）负责本企业补充定额的制订与修改，负责新材料、新工艺、新施工方法劳动定额的测定，提出定额方案，审查控制所属基层单位一次性临时定额的综合水平；3）参与制订企业内部经营承包实施方案，提出企业内部分配改革的实施意见，贯彻企业内部百元产值工资含量包干办法，核定控制企业内部工资总额或奖金总额，了解掌握奖金发放情况；4）组织指导基层定额人员做好定额管理工作，分析和积累有关劳动定额的各种资料，收集工时利用、劳动组织、操作技术、施工新工艺等影响定额因素的资料档案，为制订与修改定额提供依据；5）做好定额管理各项基础工作，建立各种定额、奖励台账，做好有关定额、奖励、分配的统计分析，及时向领导及总公司业务部门提供有关数据，为本单位的经济活动分析提供依据；6）负责组织公司范围内定额管理人员的学习、培训|、交流推广,总结企业内部先进单位典型经验，总结典型材料，并对下属单位或一个阶段提出调查分析报告及改革建议

（3）基层定额管理人员职责范围1）认真执行上级有关定额、奖励、分配等工作的各项办法规定,准确地执行各种劳动定额标准，组织现场一次性临时定额的制订；2）负责对施工预算中劳动定额及人工部分的审核，并以施工预算为依据，掌握单位工程用工情况，定期向领导及有关人员提供人工成本分析资料；3）参与编制大包任务书和班组施工任务书，套用劳动定额，计算定额用工，并对任务书结算后的工程量、施工范围、定额、定额用工进行审核；4）建立定额管理各种原始凭证，准确地记录各种原始数据，并对各种原始凭证整理装订，妥善保管；5）参与制订本单位栋号承包及奖励办法，结算大包工资、计件工资或生产奖金按时统计上报公司规定的各种报表，建立并及时填写各种台账；6）及时总结本单位先进经验，提出有情况、有分析、有建议的调查资料和报告积累与定额有关的各种数据，对统一定额中偏高偏低及新项目、新工艺提供修改调整，制订定额的基础原始依据

（4）本制度自20—年10月20日起实行；定额管理制度篇

6、公共事务人员劳动定额

5、做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞

三、工费成本支出控制

1、工费采用平米包干形式主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干，或扩大形式的平米包干（即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费，但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体，直接影响工程质量）项目同劳务队签订的劳务合同，应以北京市劳动定额为依据，由成本室、工程室、技术室负责制订，技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定，工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求（要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩），成本室汇总并形成合同，成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等，合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室合同的制定必须注意整体性，加强各队的横向比较，并与经济利益相结合技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工

2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室对于单项工程用工小于10工日，工程量极难估计的工程

1、15万平方米以下住户服务中心配设管理员3人

2、15万平方米以下不高楼宇巡查组，只设住户服务中心；15万平方米以上设置楼宇组巡楼组管理员每增加5万平方米，增设1人住户服务中心管理员每增加10万平方米，增设1人

3、干部配置15万平方米以下设置主管1人，不设班（组）长；15万平方米以上，设置主管1人（可由管理处副经理兼），住户服务中心班长1人，巡楼班（组）长1人

二、保安人员劳动定额1固定岗保安员每人当值时可监护面积为3000—3500平方米2全封闭小区每入口需设置3个（三班倒）（省钱的法子就是，尽量减少入口）3巡逻保安员每组（两人一组）可监护面积为5万平方米左右4封闭停车场每出入口处应设置3人530万平方米以下保安干部的配置为主管1人、班长3室可与成本室协商开工天项目人员如有违反，按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除

3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工，坚决杜绝重复安排施工或交叉施工如因施工需要，出现重复现象，工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评

4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室，各科室报送的资料必须有负责人签字，（技术室由总工签字、工程室由工程经理签字）整个核算过程坚决杜绝施工队参与，严禁让施工队自己报送工程量或施工进度，各种资料须填写清楚、认真，施工部位要求写清层数和轴线部位项目人员如有违反，视情况从其当月工资中扣除50至200元逾期未报者，施工队当月完成工作量作废，项目不再予以结算

5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分，须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准，凡签字不全的一律不予结算，技术交底不可作为结算依据

6、每月工费结算时，须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算

四、机械费成本支出控制

1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察，检查其各项技术指标是否满足施工要求，确保进场设备的使用可靠性

2、中小型机械设备应注重结合工程进度，合理调配以提高机械的使用率，尽量做到不停机不闲置

3、机械设备不用时，应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出定额管理制度篇2第一章总则第一条目的通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作第二条术语与解释

（一）集团除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;

（三）城市公司集团下辖的各城市公司;第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）第三章管理程序第四条项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审,集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行（A）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件第五条方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织,集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批第六条施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。