绩效考核与薪酬设计

绩效考核与薪酬设计课程大纲

一、推行与绩效管理体系需要处理的三大问题KPI、企业建立绩效体系所面临的措施问题；1以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理怎样与战略接口？成绩与奖金挂钩的问题？KPI、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；2老式文化对绩效管理日勺影响为何没有人乐意做A为何推行绩效管理这样困难？、管理基础对推行的影响3KPI

二、绩效管理的方式措施

五、薪酬与能力的关系、薪酬为何需要和能力挂钩；

1、技能薪酬协助企业处理的三个问题；

2、怎样评估员工能力；

3、加薪是以能力为关键，还是以业绩为关键；4

六、奖金设计怎样使企业、部门、个人三挂钩；、几种企业、部门、个人奖金挂钩模式日勺思索；

1、几种模式优缺陷的对比；

2、集团企业下属分子企业的效益与否要与集团企业挂钩3

七、奖金设计与外部原因的影响、老总的奖金究竟该不该发？

1、采购经理的奖金究竟该不该发？

2、假如过滤外部原因日勺影响；3

八、奖金设计的公平问题、业务部门与业务部门的平衡；1I、业务部门与职能部门的平衡；、能力差的人与能力强的23人之间的平衡;

九、企业内各部门奖金设计的要点、销售部门提成制，还是奖金制

1、项目类型工作奖金日勺设计；

2、生产部门奖金日勺设计；

3、年薪制奖金的设计；4

十、发奖金的周期、奖金周期与考核周期；

1、年终奖还是年中奖；

2、时机选择要考虑的要点；

3、奖金的滞后性；4

十一、薪酬设计的过程与环节、模糊感觉判断法；

1、评估;

2360、强制分布法；3要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？、关键业绩指标考核；4

三、操作中的几种基本问题KPI、什么是目的与指标

1、指标日勺基本属性与操作注意要点2KPI为何评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为何不接受这些考核指标一可控性问题为何考核这些指标后适得其反——行为问题、在企业建立体系日勺思绪；3KPI

四、平衡计分卡、什么是平衡计分卡；

1、战略与平衡计分卡有什么关系？一战略与战略地图;

2、平衡计算分卡贯彻的三种方式;3

五、怎样分解KPI假如不分解贯彻下去，就会失去了基础，不过分解日勺过程中会KPI KPI碰到诸多问题，例如一种指标和好多部门均有关系，究竟考核谁好呢？kpi怎样处理这些问题呢？怎样将分解贯彻下去呢？KPI、怎样分解上一级指标与下级指标日勺关系1Kpi——、分解指标的种基本措施

22、按照驱动原因分解指标，种基本的模式3KPI

3、按照驱动原因分解的四种措施4按照指标的构造分解法；分解法；OAM奉献途径图法；流程关键控制点法；、分解指标的注意问题权利对指标分解的影响、组织构造的5KPI影响、指标的冲突性等I

六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为何需要定义KPI,怎样定义KPI、为何需要定义1KPI、财务指标定义时，需要注意的问题；2I、非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，他人提供，利益有关者提供？4

七、任务指标怎样定义职能部门的指标，有些无法量化，该怎样定义？、职能部门工作的特点；

1、什么是任务指标；

2、难度不一样的任务考核；

3、工作量不均衡怎样处理？

4、谁来制定任务？

5、临时任务多怎样处理？

6、任务指标的定义模式；7I

八、目时值确实定找到了衡量指标就可以了嘛？怎样确定目的呢？超过了目的应当计多少分？没有到达目日勺应当得多少分？、设定目的的痛苦;

1、目时订不准怎么办？

2.没有历史数据怎么办？

3、竞争，资源，能力对目的的影响；

4、怎样让下属积极把目的定时最合适——联合基法

5、长周期的目日勺怎样分解到短周期；6

九、的计分方式KPI、比率法；

1、层差法；

2、阐明法;3

十、权重的设计I、什么是指标的组合方式；

1、组合方式的种类；

2、设置权重日勺环节与注意问题；3^一■、主基二元考核法H关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标与否会出问题？假如全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源与否够用？怎样处理这个问题呢？、所无法处理的问题；1KPI、重要绩效与基础绩效的关系；

2、怎样在实践中运用主基二元考核法；3

十二、推行绩效管理所碰到的问题与对策；推行不只是人力资源部门或者企管部门的事情，在推行过程KPI IKPI中有哪些问题与难点呢？、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

1、推行绩效管理需要处理观念问题；

2、推行需要处理制度与技巧问题

3、推行需要处理心态问题；4

十三、绩效沟通、计划阶段日勺绩效沟通

1、辅导阶段

2、考核阶段的绩效沟通

3、绩效问题分析与改善——组织改善、领导改善、员工改善；4薪酬体系设计课纲:岗位分析

一、什么是岗位分析、什么是岗位分析；

1、岗位分析日勺作用；2

二、岗位分析的措施、组织与部门职责与岗位职责的关系1I、常用的岗位分析的措施——资料分析法，问卷法，观测;2

三、岗位分析的环节与流程、组织构造设计与流程设计；

1、部门职责设计；

2、岗位职责设计；

3、岗位任职资格设计；

4、常见的岗位设计的误区与错误；5

四、怎样确定编制的工具措施、业务数据分析法;

1、劳动效率定编法；

2、比例法；

3、预算控制法；4薪酬设计引子、薪酬在人力资源价值链的位置;

1、薪酬设计需要考虑的问题2内部公平；外部公平；内部公平与外部公平的矛盾；业绩能力业绩与能力的矛盾；内部公平性

二、薪酬设计需要处理的矛盾——、为何要职位评估；

1、职位评估所使用日勺措施；

2、常见的职位评估日勺工具简介；、怎样设计或者选择职位评估模型;

34、职位评估的程序与注意问题；

5、职位评估案例6

三、薪酬设计需要处理日勺矛盾——外部公平性、什么是外部公平性；

1、怎样进行薪酬调查；

2、怎样处理薪酬调查的数据；

3、怎样确定薪酬水平；

4、中位值级差的计算；5

四、薪酬构造的划分；、什么是薪酬构造；

1、薪酬的幅度与重叠度欧计算；2I、宽带还是窄带；

3、固定与变动比例的划分需要考虑的问题4薪酬水平行业特点管理层次职位序列;。