EPC工程项目管理

工程项目管理EPC公布时间公布时间2009年6月22日协议条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风EPC险，业主重点进行竣工验收不过，假如委派业主代表则不一样，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理企业作为其代表，从而对建设工程的I实行从设计、采购到施工进行全面的严格管理EPC模式的固定总价协议EPC协议更靠近于固定总价协议在国际工程承包中，固定总价协议仅用于规模小、工期短的工程而EPC模式所合用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相称的技术复杂性在EPC模式条件下，业主容许承包商因费用变化而调价的状况是不多见的EPC模式合用于工程所包括的I地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法鉴定详细的工程量，增长了承包商日勺风险既然协议规定由承包商负责所有设计，并承担工程所有责任，故业主不能过多地干预承包商日勺工作规定所完毕的工程符合“协议中预期日勺工程之目时就应认为承包商履行了协议中日勺义务优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文献日勺审查以及质量管理体系的审查由于采用总价协议，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在协议中可以规定每次支付款的具体数额或协议价H勺百分率工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效日勺计划、组织、控制、协程协议签订后，建设工程参与各方通过讨论协商后才会签订合作协议该协议并不变化参与各方在有关协议规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关协议规定的内容仍然要切实履行合作协议重要确定了参与各方在建设工程上的共同目的、任务分工和行为规范，是工作小组的大纲性文献合作模式强调资源共享，信息作为一种重要的I资源对于参与各方必须公开要保证工程日勺设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取合作模式的合用条件业主长期有投资活动的工程例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等由于长期有持续的建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的I长期合作就有了基础，有助于增长业主与建设工程参与各方之间的理解和信任，故签订长期日勺合作协议有很好的效果波及国家安全或机密的工程、工期极紧口勺工程，此类工程重要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好日勺合作关系上复杂的不确定原因较多H勺工程此类工程往往会产生较多的协议争议和索赔，轻易导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目的时实现假如采用合作模式，就能协调参与各方之间的关系，有效防止和减少协议争议国际金融组织贷款的工程常常有外国承包商参与，协议争议和索赔常常发生并且数额较大此类工程采用合作模式轻易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防备和处理协议争议和索赔，避免仲裁或诉讼，很好地控制建设工程时目的J［转］施工企业EPC转型关键提醒对于我国老式施工总承包企业而言，要实现EPC转型，重要驱动力要么依托技术，要么依托综合管理能力，显然朝EPC模式转型并非轻易2007年3月13日，原建设部颁布了新的《施工总承包企业特级资质原则》，在资信、人员、科技进步等诸多方面对特级施工总承包企业提出了更高的规定从这一规定可以清晰地看出，原建设部正在积极推进施工企业从施工总承包向工程总承包方向转型工程总承包是当今国际建筑市场上一种流行的建设项目管理模式，其中以EPC业务模式为主EPC模式日勺长处是什么作为工程总承包经典模式之一的I EPCEngineering-Procurement-Construction模式，即设计采购施工总承包在EPC模式中，Engineering不仅包括详细H勺设计工作，并且也许包括整个建设工程内容H勺总体筹划以及整个建设工程实行组织管理H勺筹划和详细工作，Pro curement是指整个建设工程时采购，包括工程建设的大型设备、附属设备以及建设过程中日勺材料，Construction是指施工总承包日勺建设过程在EPC模式下，业主只要大体阐明投资意图和规定，工程要到达欧I运行原则，其他工作均可由工程总承包单位来完毕；业主也无需再聘任监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；工程总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见H勺风险等大部分风险EPC模式在某些规模较大、工期较长，且具有相称技术复杂性欧I工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节省工期、减少成本、责任主体明确日勺长处施工总承包企业朝EPC模式转型有多难我国工程建设行业设计、采购，施工行业日勺融合和一体化是一种大趋势目前国际上，具有EPC能力日勺企业重要依托三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、关键设备制造能力目前，在国内，由技术能力驱动转型EPC的企业已经比较多，这些企业重要集中在化工、有色、黑色、电力等行业，重要由设计院转型而来，应当说诸多企业已经获得初步成功，他们依托自己在工艺和技术方面叫优势，通过提高综合管理能力、采购能力和后期的服务能力，来提高整体的工程管理能力，已经在实际运行中获得初步口勺成功对于我国老式施工总承包企业而言，要实现EPC转型，重要的驱动力要么依托技术，要么依托综合的管理能力，显然朝EPC模式转型并非轻易那么，老式的施工总承包企业朝E PC模式转型究竟有多难？从工程项目价值链的角度来看，在EPC模式下，工程总承包商要完毕工程建设的计划、组织、工程建设、运行等有关工作（如下图），详细包括前期日勺计划、工艺日勺选型、方案日勺设计、施工的）过程管理以及后期日勺设备调试等工作工程项目价值疑期工程建设监理亵金能工里织华建及工碘工•项目发起、烫金筹规划、•工程的透度、质呈召的总理•用目续修、管1町行族，征性分析、环ffWSB境阶段地、工程境小»:发包和承-制定工程■施工组织设计•采购、没W安Wff#生产工人的培包的发诈力和饨工过•理腰、•M和桢*指导的加工、喝过、案枪工、m区体的工程第务股务1__________i._MB MB-MB_MB-MB*n»旦育耳原且\国育与艰••反真相应焚质，见盲与顼口的规模与类型相匹配的工程监具育侬的技••的炖模与类目的蜘模；整相匹理能力木力是所秘配的扇类型指［咨询审计桢iI I匹配的相:东葩力标代理发历心岫•具有与顼•旦有与项目的艘•旦有与坂目的蜘模或咨潮；股务能力目的赖与模类嬖相匹配与类型相匹配的1S类型用匹的桢术和旨理艳工否理能力和配的发计能力徐验能力在国外，采用EPC业务模式日勺工程总承包商，通过长期的实践，基本具有与业务相匹配欧I能力第一，企业重要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等在强大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将详细作业层H勺工作分包出去，并对分包商进行有效管理；第二，企业一般功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）等虽然存在某些环节自己不能完毕，也能依托战略伙伴来完毕有关工作；第三，企业理念上是技术集成商，其能力体目前通过高效管理，实现对知识和技术的集成与加工这些企业不仅拥有大量技术人才，还拥有大量的I管理人才；第四，企业以提供工程项目建设服务为主业，企业H勺组织运行以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量H勺管理是盈利时保证企业的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同步完善欧I项目管理体系保证项目运作高效；第五，企业日勺融资能力是其争取工程项目日勺竞争力构成部分之一多数企业日勺融资能力重要表目前协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资H勺能力；单独或联合投资商构成项目企业，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等从EPC模式对工程企业的能力规定可以清晰地看出，目前我国施工总承包企业在能力上仍然面临很大差距其一，国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数是综合能力比较强的大型企业，虽然我国也有诸多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才构造方面真正能按国际建筑工程企业模式进行运作的J很鲜见；其二，我国施工总承包企业在技术投入方面也比较欠缺，不重视技术开发和科研成果时应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术；我国施工总承包企业缺乏高素质日勺人才团体；EPC模式需要懂项目管理，懂国际语言，懂法律，懂财务控制，懂客户管理的复合型人才，这些人才是国内建设企业普遍缺乏的其三，国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺，在怎样让既有人才发挥其应有日勺作用方面也存在管理上的问题，诸多企业人才鼓励机制不到位其四，在内部组织上，国内大型施工总承包企业内部管理比较松散，甚至某些具有特级资质H勺总承包企业，其总部管控能力非常微弱，总部往往难以实现对项目总体控制、采购实行、施工管理、试运行（开车）等方面的I有效管控，更不用说按照国际建筑工程企业的矩阵式组织构造运行了建筑施工企业朝EPC模式转型之路究竟有多远目前，我国采用EPC业务模式欧J企业大多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、有色、黑色金属H勺设计院转型最为成功和迅速在实行EPC业务模式比较成功H勺设计院，在20年此前就开始进行转型据理解，一种设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也需要5—8年设计院转型的优势在于其具有工艺和技术能力，而施工总承包企业就不具有这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的I时间虽然从事自己熟悉的工程建设业务，目前施工总承包在EPC转型上有哪些局限性设计能力的J局限性做EPC项目的I起点应当是技术欧I筹划，技术的I起点是工艺的I熟悉，这一点是施工企业日勺局限性，由于是对技术，尤其是技术工艺能力的欠缺，导致施工企业甚至不敢想EPC项目采购能力的局限性施工企业在一般的施工总承包过程中，承担的采购工作重要是建筑材料和设备的安装，大型设备H勺选型能力微弱，几乎没有参与过大型设备的采购，也不熟悉大型设备的选型和采购谈判，由于缺乏练兵，既没有经验也没有这方面的人才设备调试能力的局限性由于施工总包企业承接日勺是技术含量相对微弱环节，参与调试和试运行环节的工作不多，自然也缺乏这方面的能力项目整体筹划能力的局限性施工总承包企业参与日勺是工程建设环节中的施工一种环节，重要能力还局限于工施工组织一种环节，几乎没有参与过工程的计划、组织和运行环节，所以整体筹划、组织、管理能力当然局限性怎样补我国建筑施工企业在能力上的局限性EPC H勺意识目前施工总承包企业对于EPC能力的培养有几种错误H勺意识一是无知者无畏，有的企业做了几种小型的EPC项目，小的成功让他们觉得做EPC不过如此，错误日勺认为做成1—2个小时项目就塑造了EPC的管理体系；二是消极主义，认为自己什么能力都不具有，而不去研究EPC意识的培养是从学习EPC的基本知识开始的，学然后知不足，在学习中寻找差距，首先需要研究EPC对企业能力的规定，寻找企业自身口勺差距，EP C体系对工程企业日勺能力是比较全面日勺，能力的建设需要比较长的时间，所谓有备无患，经过长期的资源积累，长期的I能力塑造，才有也许培养出能力；中国目前的I200多家特级资质的施工总承包集团，毫无疑问，多数都要朝EPC运行模式转型，在企业内部逐渐加强E PC体系建设的培训，是宜早不适宜迟时逐渐在内部加强EPC管理体系建设能力建设的起点是总承包各个环节管理能力时建设，需要从总体日勺报价能力、工艺能力、设计能力、采购能力、协调能力等诸多环节进行加强；在这些能力建设的过程中，最重要的是吸取、培养具有这些能力的人才，制作适应EP C业务的管理运行手册目前某些总承包企业正在逐渐建设这个体系，如电子建设行业的总包企业正在调整内部人员的构造，增长技术人员时比例，减少施工作业层面的人员比例；电力建设行业的领先企业已经着手建设整个项目管理体系，做基于wbs日勺各类运行手册等等，这些都对推进EPC业务的发展很有益处；在实战中迅速弥补局部日勺能力缺陷EPC日勺建设，既是一种意识，更是一种实践，一旦机会来临，施工总承包企业不要放弃，虽然是承接小型时项目，多数总承包企业往往也存在能力的局限性，因此迅速弥补能力局限性非常重要怎样进行能力建设？一是要加强储备，比如技术、工艺的能力，在施工总承包的过程中就要故意识的加强，一旦机会来临，迅速通过整合过去工程中BU各类资源，来迅速弥补能力的J局限性；二是在实践中加强总结完善和加强学习；总结要基于实际，而又要高于实际，着眼于长远；学习是能力提高的捷径，EPC的实践来自于市场的需要，在国际上已经存在诸多成型的管理方式，虽然难以拿来主义，不过借鉴口勺价值总是存在的I,通过借鉴其他企业、国外的优秀模式，能缩短成功的时间；对多数施工总承包企业而言，通过小型EPC项目练兵，积累能力，控制风险，做到心中有数，逐渐承接中大型EPC项目，“摸着石头过河”的思想，照样合用于施工总承包的EPC转型国际工程项目管理模式综述公布时间公布时间2009年3月30日摘要本文对国际工程项目管理的重要模式进行了综述，包括工程总承包（EPC）、项目管理服务（PM）、项目管理总承包（PMC）,并对这三种模式的发展、特性及长处进行了系统分析序言工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动从内容上看，它是工程项目建设全过程口勺管理，即从项目提议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程日勺管理任何一种项目日勺建设都需要这个过程，它是分阶段进行的从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的I微观基础，其性质属投资管理范围工程项目管理根据管理主体日勺不一样可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、征询方附项目管理等工程项目管理模式，是指将管理日勺对象作为一种系统，通过一定的组织和管理方式，使系统可以正常运行，并保证其目日勺日勺实现我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济H勺规律和国际通例，并能增进基本建设事业的发展工程项目的各参与方均有自己H勺项目管理工作，但影响工程项目进展和效益的重要是业主方H勺项目管理方式由于项目口勺一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动且与项目建设目H勺能否实现、与项目建成后的运行能否获得既定的I社会效益和经济效益直接有关因此，理解并选择恰当欧I工程项目管理模式意义重大本文重要简介国外某些较成熟的项目管理模式及国内日勺重要管理模式，探讨他们之间的差异及存在日勺距离目前，在欧美等发达国家，工程企业的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有助于项目管理和技术水平欧I提高为出发点，具有项目管理、设计、采购、施工、试运行所有功能，能完毕工程建设总承包任务，并能适应各类协议项目管理日勺需要

1、工程总承包（EPC）在工程建设项目中，设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）是发明项目产品的过程，可以简称为EPC工程总承包（EPC）就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照协议约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实现全过程或若干阶段日勺承包，它规定总承包商按照协议约定，完毕工程设计，设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务工程总承包商在协议范围内对工程日勺质量、工期、造价、安全负责工程总承包（EPC）项目的产品是协议约定的工程，工程总承包商为完毕工程必须进行发明项目产品过程与项目管理过程日勺管理，因其项目产品是工程，因此拥有工程建设所特有日勺过程完整的I工程总承包项目，其发明项目产品日勺过程要通过五个阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段每一种阶段有各自的使命，分别起到各自的作用即可行性研究——描述项目产品的概略目的和规定；设计——描述项目产品详细附和详细的规定；采购——按设计规定制造设备和材料；施工——完毕建筑和安装;开车——验证项目产品

1.1工程总承包EPC项目特性工程总承包EPC项目有如下某些重要特性1业主把工程日勺设计、采购、施工和开车服务工作所有委托给工程总承包商负责组织实行，业主只负责整体日勺、原则的I、目日勺肚I管理和控制2业主只与工程总承包商签订工程总承包协议签订工程总承包协议后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工或开车服务工作，委托给分包商完毕；分包商与总承包商签订分包协议，而不是与业主签订合同；分包商口勺所有工作由总承包商对业主负责3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理企业代表业主对工程进行整体的、原则的、目日勺日勺管理和控制4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同步工程总承包商也拥有更多获利的I机会5业主介入详细组织实行H勺程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充足运用其管理经验，为业主和承包商自身发明更多日勺效益6EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套企业；施工工作可以自行完毕，也可以分包给专业施工单位完毕等

1.2工程总承包EPC H勺优势1设计、采购、施工的组织实行是统一筹划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制日勺2设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前调H勺系统管理活动从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目提议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范围工程项目管理模式，是指将管理日勺对象作为一种系统，通过一定日勺组织和管理方式，使系统可以正常运行，并保证其目的时实现近年来，某些国际上比较先进的工程企业如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER.KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项R风险日勺需要，推出了某些成熟日勺项目管理方式老式的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际征询工程师联合会（FIDIC）协议条件为根据的项目均采用这种模式最突出日勺特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的次序方式进行，只有一种阶段结束后另一种阶段才能开始在DBB模式中，参与项目欧J重要三方是业主、建筑师/工程师、承包商长处通用性强；可自由选择征询、设计、监理方；各方均熟悉使用原则的协议文本，有助于协议管理、风险管理和减少投资缺陷工程项目要通过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时轻易弓I起较多索赔建筑工程管理方式（CM模式）提下，缩短总工期3对设计、采购、施工进行整体优化；局部服从整体，阶段服从全过程，提高经济效益4采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以提高设计质量5实行设计、采购、施工全过程欧I进度、费用、质量、材料控制，以保证实现项目目日勺这些特点都是E、P、C被分离时难以做到时

1.3工程总承包EPC项目实行中应注意的问题1合理交叉地完毕项目产品的创立过程1EPC工程总承包发明项目产品过程各阶段必须循序渐进地进行，即前一阶段的成果通过审核确认，才能作为下一阶段日勺输入，这一般叫做“阶段门”2发明项目产品过程各阶段是合理交叉地进行时即在上一阶段的工作结束之前，开始进行下一阶段的工作，以缩短工程建设周期3发明项目产品过程合理交叉，带来缩短工期、增长效益的机会，但同步伴伴随返工风险，决定合理交叉深度的原则是机会不小于风险合理交叉设计和有序操作，反应工程企业在EPC工程总承包的水平和经验2交钥匙工程交钥匙Turnkey工程是工程总承包EPC日勺重要模式之一交钥匙工程总承包合用于业主但愿承包商能保证确切的工期、投资和质量，接受后就能正常运转的项目此项目的业主只负责提供资金，提供协议规定的条件，监控项目实行，按协议规定验收项目，而不负责详细组织实行项目交钥匙工程总承包业主把大部分风险转移给承包商，因此承包商日勺责任和风险大，同步获利日勺机会也多BOT、BOOT、BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一除了交钥匙工程总承包以外，工程总承包（EPC）项目一般是不包括可行性研究，而把可行性研究作为一个独立的I项目进行管理

2、项目管理服务（PM）项目管理服务是指专业化的项目管理企业为业主提供的项目管理服务工作以项目的生存周期为主线，项目管理服务重要是针对项目中的管理过程而言的I,它并不针对项目中创立项目产品日勺过程也就是本节开头所述的项目实行过程中的P、E、C工作内容一般而言，项目管理服务可以分为征询服务型和代理服务型两类，征询服务型只对业主提供提议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的J,最关键的就是项目管理服务商按照协议规定为业主提供其所必须日勺项目管理工作

1、项目管理服务（PM）欧I基本特性

（1）业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化区j项目管理企业提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制

（2）项目管理服务属于征询服务，不属于承包；与业主签订H勺合约，一般是服务协议书，不是承包协议

（3）项目管理服务除征询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他某些派生的形式，如可行性研究征询服务、招标投标代理、工程监理等

（4）提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理企业、工程企业、工程征询企业、设计院、工程监理企业等

（5）项目管理服务可以防止非专业机构管理项目导致的弊端和经济损失

2、项目管理服务在项目实行过程中H勺长处

（1）在质量控制上，可以减少返工，减少维修成本；

（2）在采购上，采用PM服务有助于减少价格，避免纠纷和索赔；

（3）设计审查防止返工和进度日勺延误；

（4）材料管理使由于质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗导致的开支降到最小；

（5）施工进展监理防止返工和进度的延误；

（6）安全减少保险费的J开支；

（7）优化工程识别不必要的J开支，使每一项开支均获得最大的I效益；

（8）施工可行性分析识别可以减少成本及提高效率日勺设计变更；

（9）运行及维护日勺分析提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；

（10）信息管理提高交流、档案管理、信息处理的效率

3、项目管理服务（PM）日勺发展项目管理服务（PM）的概念，已经越来越引起业主单位的重视伴随项目种类和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位除规定设计总体单位完毕老式的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多波及项目管理服务日勺内容

（1）设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运行结束

（2）设计总体单位日勺任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责

（3）设计总体单位的总报管理工作包括协议管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务

（4）负责工程总体筹划

（5）参与各项试验工作

（6）参与业主主持的设备引进谈判、统一产品日勺规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计规定的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口

（7）规定设计总体单位对单项设计日勺标段划分提出提议以上状况阐明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具有了一定的市场条件通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实行环节，明确有关内容负责人日勺工作职责，树立团体组员的项目服务意识，是推广项目管理服务（PM）的模式欧I关键所在项目管理总承包（PMC）项目管理总承包（ProjectManagementContractor）是近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管理服务方式首先，业主委托一家有相称实力U勺国际工程企业对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做ProjectManagementContractor,中文即为“项目管理承包商”，简称PMC承包商另一方面，项目被提成两个阶段来进行第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完毕基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相称精确的投资估算（±10%）,并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C）o第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC要代表业主负起全部项目日勺管理协调和监理责任，直至项目完毕在各个阶段，PMC应及时向业主汇报工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查在定义阶段，PMC负责编制初步设计及获得中国有关部门同意，并为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新日勺形式，但国际大型工程企业实行PMC管理已经成为通例，它们对工程项目日勺PMC在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、协议管理、人力资源管理、IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成对应日勺管理程序、管理目日勺、管理任务和管理措施，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系方面均有某些独特做法在国际上，从90年代中期开始，项目建设即更多地采用了PMC总承包的管理模式，就大型复杂项目而言，国外已经完毕了从EPC为重要形式向PMC形式的转化PMC作为一种新的国际工程项目管理模式，就是要让具有对应资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主时延伸，协助业主在项目前期筹划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实行过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实行PMC一般存在于国际性的大型项目中1项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；2业主方面包括许多企业，甚至有政府部门介入；3需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；4“业主”不以原有资产进行担保；5业主意欲完毕项目，不过由于内部资源短缺，而难以实现在中国国内，在没有政府担保的状况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有助于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性PMC作为一种新H勺项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实行工作，只是工程企业或项目管理企业受业主委托，代表业主对原有日勺项目前期工作和项目实行工作进行一种管理、监督、指导是工程企业或项目管理企业运用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理措施与以往H勺项目管理相比并没有什么不一样PMC总承包模式的重要长处包括如下儿方面

（1）有助于充足发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不停优化；

（2）有助于克服设计、采购、施工互相制约和脱节欧I矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，保证工程进度和质量；

（3）这种专业化的工程企业和项目管理企业有与项目管理和工程总承包相适应时机构、功能、经验、先进技术、管理措施和人力资源，对建设项目的前期筹划与项目定义，对项目实行日勺进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，有助于到达最佳投资效益，实现业主所期待的目的

（4）新技术或多学科复杂技术的应用；由多种承包商承建的大型项目；投资多元化时必然规定；银行和信贷方面的规定；业主缺乏技术、管理日勺手段和人力资源；业主对投资效益的追求和转移投资风险；业主集中资源进行生产准备和市场开发的需要；政府投资对项目管理和投资效益的规定项目管理总承包（PMC）与项目管理服务（PM）的重要区别在于，项目管理承包商对业重要承担更多日勺管理责任和经济责任此外，根据协议日勺规定，项目管理承包商还可以承担EPC工程总承包此前的可行性研究和项目定义（初步设计或基础工程设计）工作项目管理承包具有如下某些重要特性

（1）项目管理承包是代理型的项目管理服务，负有直接管理、监督、检查和控制口勺责任

（2）项目管理承包合用于规模大、技术复杂、投资主体多元化、需要巨额融资、项目前期工作量大时项目3由项目管理承包商完毕重要的项目前期工作Front・endLoading,FEL和EPO的管理工作，业主直接管理较少，采用“小业主，大PMC”的项目管理组织机构4项目管理承包商日勺酬劳系统设计体现风险共担，利益共享的原则，采用“成本加奖罚I勺措施成本包括实际开支加合理利润项目工期、成本、质量、安全等效绩超过业主规定日勺目日勺，则按协议规定的计算措施给项目管理承包商支付奖励款；反之，项目管理承包商则应按协议规定欧I计算措施向业主支付罚款5项目管理承包商可以是独立的工程企业或项目管理企业也可以是以协议形式联合组建的项目管理承包企业

4、PMC项目管理方式对国内工程企业的影响和意义我们已经说过，PMC作为一种新日勺项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作FEL和项目实行工作EPC,只是工程企业或项目管理企业受业主委托，代表业主对原有时项目前期工作FEL和项目实施工作EPC进行一种管理、监督、指导是工程企业或项目管理企业运用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展因此，对于国内工程企业来说，我们认为需要做好如下几种方面的I工作第一，对日勺认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势为了适应项目建设业主对项目建设方式的规定，国际上大型工程企业的服务很快完毕了转变，目前国际上工程企业欧J业务重要为四种第一种工程服务lowCostservice,包括项目征询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设协议从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小这也是国内最为一般的工程设计协议或者采购服务协议第二种工程承包EPC,包括EPC的多种变化形式，如EP+C；E+PM等等如我们企业前几年完毕聚丙烯总承包协议，就是这样某些项目第三种工程管理（EPC或EM,PM,CM等）这种形式类似于国内的监理协议，但国内往往局限于施工管理第四种工程管理承包商（PMC）目前国内南海大乙烯协议就是此类形式项目管理者联盟文章，深入探讨当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT,BOO,BOOT等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行辨别的I从国际上大型工程企业或管理企业的服务方式上看，不外乎上面提到几种方式同样，我们从国内外工程企业的业绩看，国内协议集中在单一的服务协议上，而从国际上BECH-TEL,KBR,TEC,JGC,LUMMUS日勺业绩看，单一的工程服务协议和EPC协议都存在，但在大型项目上更多地出现了PMC协议第二，对的处理PMC管理方式和其他项目管理形式日勺关系项目前期工作、项目EPC服务或者EPC,仍是国内工程企业工作日勺重要内容，是PMC管理的构成部分，其管理H勺基本原则、措施并没有变化在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优H勺项目执行模式，如南海乙烯、扬巴和漕泾乙烯并不是PMC来了，项目管理的其他形式就过时了落后了因此，就国内工程企业日勺任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是重要任务另首先，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式，尤其是运用国际信贷资金项目，这是国内工程企业认识掌握PMC的良机因此，我们在加强项目管理的同步，要增强紧迫感和危机感，尤其是国内第一流的大型工程企业，应当积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会从政府角度看，也应当支持国内大型工程企业向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程企业项目管理水平日勺问题，同步也是走向国际大市场日勺需要，是带动我国工程建设业走向国际市场H勺需要第三，积极准备人才，学习项目融资伴随中国经济日勺发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的I在现阶段由于国内资金还比较有限，同步由于中国股市还不规范，因此国内多种基金的I成立虽然不少，但重要集中在操作股市上，这种现象是不会太久的伴随中国国内股市的规范和资金的增长，成立多种投资性基金的趋势不可防止10年前，公司曾经有一种理念，就是在设计领域，计算机的应用是一场悄然进行口勺设计革命，凡认识这场革命，对的把握这场革命日勺企业将赢得发展的机遇，凡不能对日勺认识这场革命的企业必将被历史的时尚所淘汰套用这句话，我们认为此后十年或二十年时时间，必然是国内资本市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程企业发展具有重大影响目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其关键是筹划融资构造，防止融资风险世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资均有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC.国际工程项目管理模式及其发展模式公布时间公布时间2009年2月19日所谓国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设日勺大型工程企业或管理企业对项目管理的运作方式近年来，某些国际上比较先进的工程企业如BECHTEL,FLOUR,FOSTER WHEELER,KBR,AMEC,JGC,LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险日勺需要，推出了某些成熟的I项目管理方式，研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实行建设项目的进度，费用和质量三大控制，获得最佳日勺投资效益具有一定日勺现实意义

一、国际项目管理模式的I发展和趋势近代项目管理学科来源于20世纪50年代，尤其是60年代美国运用CPM和PERTCriilOalPathMethod；Program Evaluationand ReviewTechnology技术，在阿波罗登月计划中获得成功后，项目管理开始在全球风行而我国对项目管理系统日勺研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是运用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站，1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，减少了造价，获得了明显的经济效益虽然项目管理日勺起步时间不一样，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目管理包括了大体相似的三种形式第一，业主自行管理模式其特性是业主与设计、施工直接签定协议，业主构成对应机构直接行使对项目的管理在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内重要的基本建设方式不过，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目日勺投资主体，又是项目日勺管理主体而外方往往坚持采用专业的工程企业作为项目集成管理日勺主体又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富日勺征询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的I管理它打破过去那种待设计图纸完毕后，才进行招标建设的持续建设生产方式其特点是由业主和业主委托日勺工程项目经理与工程师构成一种联合小组共同负责组织和管理工程日勺规划、设计和施工完毕一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包协议其长处是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节省建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点代理型CM模式CM单位是业主的征询单位，业主与CM单位签订征询服务协议，业主分别与多种施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工协议和供应协议CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出某些合理提议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系代理型CM模式中H勺CM单位一般是由具有较丰富H勺施工经验的专业CM单位或征询单位担任非代理型CM模式该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织构造业主一般不与施工单位签订工程施工协议，但也也许在某些状况下，对某些专业性很强H勺工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订协议业主与CM单位所签订的协议既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备第二，业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程企业，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式仍然存在诸多争论，远非国内基本建设的I主流而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式第三，业主聘任管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENTCONTRACTOR,项目管理承包商）即由业主聘任管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理PMC项目管理模式对国际上某些著名工程企业来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一种新的管理方式为了阐明这种新模式，借此机会把我们在南海乙烯工程中PMC作一种简朴简介近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，即在项目可行性研究完毕后来，业主不是直接委托工程企业对各个建设项目进行总承包，而是按照这样的程序来管理项目首先业主委托一家有相称实力日勺国际工程企业对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做Project ManagementContractor,译成中文就叫做“项目管理承包商”简称为PMCo另一方面把项目提成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理负责项目建设方案日勺优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完毕基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量；做出相称精确H勺估算（正负10%）,并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目日勺总承包商（EP或EP+C）,这就是所谓日勺定义阶段和定义工作，第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标日勺总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作PMC在这个阶段里，代表业主负责所有项目的管理协调和监理作用，直到项目完毕在各个阶段，PMC应及时向业主汇报工作，业主则派出少许人员对PMC的工作进行监督和检查在我们企业目前承担的南海乙烯项目上，采用PMC管理的措施PMC的重要工作是PMC是业主日勺延伸，并与业主充足合作，保证项目目日勺的完毕；完毕基础工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作；完毕正负20%及正负10%投资估算；负责编制初步设计并获得中国有关部门同意；为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（重要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设企业承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核经业主同意，PMC日勺下属企业可以参与投标，参与公用工程、基础设施和工艺单元日勺设计/采购/建设工作，不过，参与投标的I企业不能只是PMC下属企业一家，并且，一旦参与了投标，该分企业便不能参与评标或授标工作这是我们执行PMC某些不成熟的体会目前，这三种项目管理方式无论在国内还是在国外都是存在日勺，只是在使用日勺强度上有较大的I不一样国内基本建设上更多的I偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目；EPC项目管理方式日勺优势还没有被更多的J人理解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC项目管理方式对国内大多数人来说还是一种新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用而在国外，从上个世纪九十年代中期开始，项目建设更多地采用了项目承包商日勺方式（PMC方式）就大型复杂项目而言，国外已经完毕了从EPC为重要形式向PMCFEL+EPC）形式日勺转化值得阐明H勺是，除了我们提到H勺项目管理方式上的发展变化以外，项目管理尚有一某些其他发展特点例如项目管理的集成化特性；项目基准管理特点，包括范围（SCOPE）进度、（SCHEDULE）费用、（BUDGET）、项目实行计划（PEP）、责任分工（DOR）,也就是把项目管理概括为五项管理

二、PMC项目管理方式时条件和优势PMC作为一种新H勺项目建设方式，更完整的说法应当是PMC（FE+EP）就是具有对应日勺资质人才和经验区I项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，协助业主在项目前期筹划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实行过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目H勺成功实行所谓FEL,就是Front-end Loading即项目前期工作我们懂得任何一种项目管理方式均有其特定日勺使用条件和存在理由，PMC也不例外PMC一般用于国际性日勺大型项目中第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的J技术含量；第二，业主方面包括许多企业，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完毕项目，不过由于内部资源短缺，而难于实现在中国国内，在没有政府担保的状况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有助于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性PMC作为一种新的J项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实行工作（EPC）,只是工程企业或项目管理企业受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实行工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程企业或项目管理企业运用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理措施与以往的项目管理相比并没有什么不一样不过，PMC管理方式在酬劳系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVINGPROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好日勺做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险规定换句话说，PMC项目管理方式，其优势重要体目前酬劳系统设计、项目融资、项目风险分散等方面I、有关PMC管理方式日勺酬劳系统设计我们2023年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的阐明，其特性是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的I收益建立在业主的成功之上能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上获得超过业主目日勺日勺成功，成为项目管理承包商有无收益日勺关键一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则例如项目实行阶段的EPC协议总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力在PMC方式下，首先是EPC协议总价控制在PMC定义阶段的所做的10%估算之内，这个估算是项目投资决策日勺基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相称深度和精确程度，通过业主评估并获得业主同意三是这个』总价仅仅是投标基数，最终取决于公开招标与国内总承包价格确实定相比，有更大H勺科学性、合理性和竞争性这也是国际上工程总承包开展得更为普及的原因之一

2、先于项目融资和风险分担协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作，但由于国内人才的局限，SEI在项目融资方面的工作还基本没有介入但项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容目前国内某些项目融资方面的I专家对“项目融资’作了很好的I论述与老式的融资方式相比较，项目融资的基本特点可以归纳为如下几种重要H勺方面第一，项目导向重要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目日勺投资者或发起人日勺资信来安排融资是项目融资的第一种特点项目融资，顾名思义，是以项目为主体安排的融资贷款银行在项目融资中的注意力重要放在项目在贷款期间可以产生多少现金流量用于还款，贷款的数量、融资成本的高下以及融资构造日勺设计是与项目的预期现金流量和资产价值直接联络在一起日勺由于项目导向，有些对于投资者很难借到H勺资金则可以运用项目来安排，有些投资者很难得到的担保条件则可以通过组织项目融资来实现因而，采用项目融资与老式融资方式相比较一般可以获得较高的贷款比例，根据项目经济强度的状况一般可认为项目提供60%—75%日勺资本需求量，在某些项目中甚至可以做到100%日勺融资深入，由于项目导向，项目融资的贷款期限可以根据项目的详细需要和项目的经济生命期来安排设计，可以做到比一般商业贷款期限长，近几年日勺实例表明，有日勺项目贷款期限可以长达20年之久第二，有限追索有限追索是项目融资的第二个特点追索，是指在贷款人未按期偿还债务时贷款人规定借款人用以除抵押资产之外的其他资产偿还债务的权利在某种意义上，贷款人对项目借款人的追索形式和程度是辨别融资是属于项目融资还是属于老式形式融资H勺重要标志对于后者，贷款人为项目借款人提供的I是完全追索形式的贷款，即贷款人更重要依赖的是借款人自身的资信状况，而不是项目日勺经济强度；而前者，作为有限追索日勺项目融资，贷款人可以在贷款的某个特定阶段（例如，项目的建设期和试生产期）对项目借款人实行追索，或者在一种规定口勺范围内，除此之外，无论项目出现任何问题，贷款人均不能追索到项目借款人除该项目资产、现金流量以及所承担的义务之外的任何形式的财产有限追索融资日勺特例是“无追索”融资，即融资百分之百地依赖于项目的经济强度，在融资的任何阶段，贷款人均不能追索到项目借款人除项目之外日勺资产然而，在实际工作中是很难获得这样的融资构造的有限追索融资的实质是由于项目自身的经济强度还局限性以支撑一种“无追萦的构造，因而还需要项目的借款人在项目的特定阶段提供一定形式的信用支持追索的程度则是根据项目的性质，现金流量的强度和可预测性，项目借款人在这个工业部门中日勺经验、信誉以及管理能力，借贷双方对未来风险的分担方式等多方面欧I综合原因通过谈判确定欧I就一种详细项目而言，由于在不一样阶段项目风险程度及体现形式会发生变化，因而贷款人对“追索”的规定也会随之对应调整例如，贷款人一般会规定项目借款人承担项目建设期的所有或大部分风险，而在项目进入正常生产阶段之后，可以同意只将追索局限于项目资产及项目口勺现金流量第三，风险分担为了实现项目融资的有限追索，对于与项目有关的I多种风险要素，需要以某种形式在项目投资者（借款人）与项目开发有直接或间接利益关系H勺其他参与者和贷款人之间进行分担一种成功的项目融资构造应当是在项目中没有任何一方单独承担起所有项目债务的风险的责任，这一点构成了项目融资欧I第三个特点在组织项目融资的过程中，项目借款人应当学会怎样去识别和分析项目，懂得多种风险原因，确定自己、贷款人以及其他参与者所能承受风险日勺最大能力及也许性，充足运用与项目有关日勺一切可以运用的优势，最后设计出对投资者具有准备承担任何能预料的I风险第四，非企业负债型融资企业的资产负债表是反应一种企业在特定日期财务状况日勺会计报表，所提供日勺重要财务信息包括企业所掌握日勺资源，所承担的债务，偿债能力，股东在企业里所持有的权益以及企业未来H勺财务状况和变化趋向非企业负债型融资（off balance-finance）,亦称为资产负债表之外的融资，是指项目的债务不表目前项目投资者（即实际借款人）日勺企业资产负债表中日勺一种融资形式最多，这种债务只以某种阐明的形式反映在企业资产负债表日勺注释中项目融资，通过对其投资构造和融资构造的设计，可以协助投资者（借款人）将贷款安排成为一种非企业负债型的融资，这是项目融资的第四个特点根据项目融资风险分担原则，贷款人对于项目的债务追索权重要被限制在项目企业的资产和现金流量中，项目投资者（借款人）所承担的是有限责任，因而有条件使融资被安排成为一种不需要进入项目投资者（借款人）资产负债表日勺贷款形式非企业负债型融资对于项目投资者的价值在于使得这些企业有也许以有限的财力从事更多日勺投资，同步将投资的风险分散和限制在更多的项目之中一种企业在从事超过自身资产规模的项目投资，或者同步进行几种较大日勺项目开发时，这种融资方式的价值就会充足体现出来大型的工程项目，一般建设周期和投资回收周期都比较长，对于项目H勺投资者而言，假如这种项目的资款安排所有反应在企业H勺资产负债表上，很有也许导致企业的资产负债比失衡，超过银行一般所能接受时安全警戒线，并且这种状况在很长的一段时间内也许无法获得改善企业将因此而无法筹措新的资金，影响未来的发展能力采用非企业负债型的项目融资则可以防止这一问题项目融资这一特点的重要性，过去并没有被我国企业所完全理解和接受不过，伴随国内市场经济的培育和发展，对于我国的企业，尤其是以在国际资金市场集资作为重要资金来源的企业，这一特点将会变得越来越重要和有价值在国家资金不富余欧J状况下，怎么可以更多、更好地运用国外资金进行国内外项目日勺投资，是一种值得认真研究的课题非企业负债型融资对此提供了一种有益的思绪第五，信用构造多样化在项目融资中，用于支持贷款的信用构造的I安排是灵活日勺和多样化的I,这是项目融资的I第五个特点一种成功的项目融资，可以将贷款的信用支持分派到与项目有关的各个关键方面经典日勺做法包括在市场方面，可以规定对项目产品感爱好H勺购置者提供一种长期购置协议做为融资的信用支持这种信用支持所能起到的作用取决于协议的形式和购置者的资信资源性项目的开发受到国际市场的需求、价格变动影响很大，能否获得一种稳定的、符合贷款银行规定的项目产品长期销售协议往往成为能否组织成功项目融资的关键；在工程建设方面，为了减少风险，可以规定工程承包企业提供固定价格、固定工期日勺协议，或咬钥匙”工程协议，可以规定项目设计者提供工程技术保证等；在原材料和能源供应方面，可以规定供应放在保证供应的同步，在定价上根据项目产品的价格变化设计一定及I浮动价格公式，保证项目的最低收益所有这些做法，都可以成为项目融资强有力的信用支持，提高项目的债务承受能力，减少融资对投资者借款人资信和其他资产日勺依赖程度例如，占世界钻石产量1/3的J澳大利亚阿盖尔钻石矿Argyle DiamondMine,在开发初期，其中的I一种投资者，澳大利亚的阿施顿矿业企业Ashton MiningLimited准备采用项目融资的方式筹集所需要的I建设资金由于参与融资的银团对于钻石日勺市场价格和销路没有把握，筹集工作迟迟难以完毕，不过当该矿与总部设在伦敦历史悠久的中央钻石销售组织签定了长期包销协定之后，该组织的世界第一流的销售能力和信誉加强了阿施顿矿业企业在与银行谈判中的地位，很快就顺利地完毕了项目融资工作第六，融资成本较高与老式的融资方式比较，项目融资存在的一种重要问题，也是其第六个特点，是相对筹资成本较高，组织融资所需要的时间较长项目融资波及面广，构造复杂，需要做好大量有关风险分担、税收构造、资产抵押等一系列技术性日勺工作，筹资文献比一般企业融资往往要多出几倍，需要几十个甚至上百个法律文献才能处理问题这就必然导致两方面的后果第一，组织项目融资花费的时间要长某些，一般从开始准备到完毕整个融资计划需要3——6个月左右的时间（贷款金额大小和融资构造复杂程度是决定融资时间长短的重要原因），有些大型项目融资甚至可以拖上几年日勺时间这就规定所有参与这一工作的各个方面均有足够的耐心和合作精神第二，项目融资的大量前期工作和有限追索性质，导致融资的成本要比老式融资方式为高融资成本包括融资的I前期费用（融资顾问费，成功费，贷款的建立费，承诺费，以及法律费用等）和利息成本两个重要构成部分融资的前期费用与项目口勺规模有直接关系，一般占贷款金额的

0.5%—2%左右，项目规模越小，前期费用所占融资总额的比例就越大；项目融资的利息成本一般要高出同等条件公司贷款时

0.3%—

1.5%,其增长幅度与贷款银行在融资构造中承担的风险以及对项目H勺投资者（即借款人）的追索程度是亲密有关日勺，然而，这也不是绝对的，国外日勺某些案例表明，假如在一种项目中有几种投资者共同组织项目融资的状况下，合理的I融资构造和较强合作伙伴在管理、技术或市场等方面日勺强势可以提高项目的经济强度，从而减少较弱合作伙伴的相对融资成本项目融资的这一特点限制了其使用范围在实际运作中，除了需要分析项目融资的优势之外，也必须考虑到项目融资区I规模经济效益问题除以上六个重要的特点之外，追求充足运用税务优势减少融资成本，提高项目H勺综合收益率和偿债能力也是国际上项目融资的J一种重要特点这一问题在国外有关口勺论著中常常被强调，贯穿于项目融资日勺各个阶段、各个构成部分日勺设计之中所谓充足运用税务优势，是指在项目所在国法律容许日勺范围内，通过精心设计的投资构造、融资模式，将所在国政府对供应单位签订协议，并协议管理虽然CM单位与各个分包商直接签订协议，CM单位对各分包商的I招标和签约都对业主公开并必须通过业但主确实认才有效由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，因此CM单位尚不具有向业主直接报出详细工程的I价格，而只是报CM费，而工程自身的费用是此后CM单位与各分包商、供应商日勺协议价之和业主在签订CM协议步，该协议价尚不是一种确定的详细数据，而重要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金协议的一种特殊形式采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险因此，业主往往规定在CM协议中预先确定一种包括总时工程费用和CM费时“最高总价”，并在协议条款中规定假如实际发生H勺总费用超过了“最高总价，其超过部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例提成设计一建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式）设计一建造方式（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一日勺实体负责项目的设计与施工，设计一建造承包商不仅对设计阶段的成本负责，并且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司H勺专业人员自行完毕工程，包括设计和施工等唯一日勺实体负责项目的设计与施工，设计一建造承包商不仅对设计阶段日勺成本负责，并且可用竞争性招标口勺方式选择分包商或使用我司的专业人员自行完毕工程，包括设计和施工等投资H勺税务鼓励政策在项目参与各方中最大程度地加以分派和运用，以此减少筹资成本、提高项目的偿债能力这些税务政策随国家不一样而变化，一般包括加速折旧、利息成本、投资优惠以及其他费用的抵税法规等有关风险管理和风险分担国内工程企业在项目承包时或多或少日勺触及了这些内容，但并没有把它作为一项重要工作予以重视而在国外企业它往往是最高管理层的J范围它日勺重要管理原则是理解和分析所有风险第二，确认哪些机构能最佳地管理或化解特殊风险，同步商谈合适的协议机制和条款以便有效地转移已商议过的风险任何未明确分担的风险都是主办人日勺风险第三，所有机构必须十分清晰所分担的风险，防止在协议中对责任和义务有任何漏洞防止导致任何机构间的潜在争端第四，通过签订一系列协议来完毕风险的转移例如操作与维护协议，它日勺目日勺是得到一种公认的专家”，一般是共同主办人来进行操作和维护，并由运作企业接受操作风险，从而实现减少主办人操作风险的I目的这一系列的协议重要包括产品销售协议；重要原材料协议；EPC协议；操作与维护协议；风险管理和保险协议；政治风险政策（如合用）；贷方信用协议；合资方/股东协议等国际上长期从事工程建设的工程企业对这些协议均有比较完整的模式

三、PMC项目管理方式对国内工程企业日勺影响和意义我们已经说过，PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实行工作（EPC）,只是工程企业或项目管理企业受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导是工程企业或项目管理企业运用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展因此，对于国内工程企业来说，我们认为需要做好如下几种方面的工作第一，对的认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势为了适应项目建设业主对项目建设方式的规定，国际上大型工程企业的服务很快完毕了转变，目前国际上工程企业日勺业务重要为四种第一种工程服务（low Costservice）,包括项目征询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设协议从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小这也是国内最为一般的工程设计协议或者采购服务协议第二种工程承包（EPC）,包括EPC的多种变化形式，如EP+C；E+PM等等如我们企业前几年完毕聚丙烯总承包协议，就是这样某些项目第三种工程管理（EPC或EM,PM,CM等）这种形式类似于国内的监理协议，但国内往往局限于施工管理第四种工程管理承包商（PMC）目前国内南海大乙烯协议就是此类形式当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT,BOO,BOOT等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行辨别的从国际上大型工程企业或管理企业的服务方式上看，不外乎上面提到几种方式同样，我们从国内外工程企业的业绩看，国内协议集中在单一的服务协议上，而从国际上BECH-TEL,KBR,TEC,JGC,LUMMUS的业绩看，单一日勺工程服务协议和EPC协议都存在，但在大型项目上更多地出现了PMC协议第二，对的处理PMC管理方式和其他项目管理形式的关系项目前期工作、项目EPC服务或者EPC,仍是国内工程企业工作的重要内容，是PMC管理的I构成部分，其管理的基本原则、措施并没有变化在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的1项目执行模式，如南海乙烯、扬巴和漕泾乙烯并不是PMC来了，项目管理日勺其他形式就过时了落后了因此，就国内工程企业的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是重要任务另首先，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式，尤其是运用国际信贷资金项目，这是国内工程企业认识掌握PMC的良机因此，我们在加强项目管理的同步，要增强紧迫感和危机感，尤其是国内第一流的大型工程企业，应当积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会从政府角度看，也应当支持国内大型工程企业向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程企业项目管理水平的I问题，同步也是走向国际大市场日勺需要，是带动我国工程建设业走向国际市场日勺需要第三，积极准备人才，学习项目融资伴随中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然口勺在现阶段由于国内资金还比较有限，同步由于中国股市还不规范，因此国内多种基金的成立虽然不少，但重要集中在操作股市上，这种现象是不会太久的伴随中国国内股市的规范和资金的增长，成立多种投资性基金的趋势不可防止10年前，公司曾经有一种理念，就是在设计领域，计算机的应用是一场悄然进行的设计革命，凡认识这场革命，对的把握这场革命的企业将赢得发展日勺机遇，凡不能对的认识这场革命的企业必将被历史的时尚所淘汰套用这句话，我们认为此后十年或二十年的时间，必然是国内资本市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程企业发展具有重大影响目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其关键是筹划融资构造，防止融资风险世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资均有比较繁杂而严谨日勺操作规程，需要认识它，熟悉它搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的J PMCo第四，对的认识项目管理集成化、基准化特点，提高项目管理水平所谓项目管理集成化，就是运用项目管理的系统措施，对项目有关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益H勺最大化日勺过程项目集成化管理包括了二个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完毕设计、采购、施工业务流程的I集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成项目管理集成化对提高项目管理企业或项目承包企业日勺关键竞争力具有重要意义在这种方式下，业主首先选择一家专业征询机构替代业主研究、确定拟建项目H勺基本规定，授权一种具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计一建造承包商联络交钥匙方式TurnKeyMethod是一种特殊日勺设计一建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购置、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务项目实行过程中保持单一欧I协议责任，在项目初期预先考虑施工原因，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔但业主无法参与建筑师/工程师时选择，业主代表担任日勺是一种监督的角色，因此工程设计方案也许会受施工者日勺利益影响业主对此的监控权较小建造一运行一移交方式BOT模式建造一运行一移交方式Build・Operate-Transfer简称BOT方式BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依托私人资本的J一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化政府开放本国基础设施建设和运行市场，授权项目企业负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再免费移交给政府BOT方式不增长东道主国家外债承担，又可处理基础设施局限性和建设资金局限性H勺问题项目发起人必须具备很强的经济实力大财团，资格预审及招投标程序复杂项目承包模式ProjectManagementContractor简称PMC模式即业主聘任专业的项目管理企业，代表业主对工程项目H勺组织实行进行全过程或若干阶段的管理和服务由于PMC承包商在项目H勺设计、采购、施工、调试等阶段的I参与程度和职责范围不一样，因此PMC模式具有较大的灵活性总体而言，PMC有三种基本应用模式:业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计协议、施工协议和供货协议，委托PMC承包商进行工程项目管理在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、协议等管理和控制这种状况一般称为工程项目管理服务，PM即（ProjectManagement）模式业主与PMC承包商签订项目管理协议，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签协议，由PMC承包商与之分别签订设计协议、施工协议和供货协议业主与PMC承包商签订项目管理协议，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工协议和供货协议，但不负责设计工作在这种模式下，PMC承包商一般保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证准时竣工国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实行阶段项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文献，组织完毕设计；协助业主完毕政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实行方案，完毕项目投资估算；编制招标文献，进行资格预审，完毕招标、评标等项目实行阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的所有管理协调和监理，直到项目完毕重要工作包括编制并公布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，保证各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运行准备，组织试运行，组织验收；向业主移交项目所有资料等PMC模式一般具有如下特点把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎欧I详细管理工作与业主剥离，有助于业主的I宏观控制，很好地实现工程建设目的I管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不停改善和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同步可大大减少业主的管理人员数量，有助于项目建成后日勺人员安顿通过工程设计优化减少项目成本PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面日勺技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理日勺原则对整个设计进行优化设计一采购一建造模式（简称EPC模式）此模式又称之为设计施工一体化模式该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些但愿尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中日勺应用逐渐扩大FIDIC于1999年编制了原则的EPC协议条件，这有助于EPC模式的推广应用EPC模式尤其强调合用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程老式承包模式中，材料与工程设备一般是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料H勺采购在工程实行过程中H勺风险在EPC原则协议条件中尚有某些条款也加大了承包商日勺风险，例如，EPC协议条件中“现场数据”规定“承包商应负责核查和解释（业主提供H勺）此类数据业主对此类数据H勺精确性、充足性和完整性不承担任何责任……”由业主或业主委派日勺代表管理工程EPC模式是业主不聘任“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程EPC协议条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的I全权代表EPC协议条件时基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设时大部分风险，业主重点进行竣工验收不过，假如委派业主代表则不一样，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理企业作为其代表，从而对建设工程日勺实行从设计、采购到施工进行全面的严格管理EPC模式的固定总价协议EPC协议更靠近于固定总价协议在国际工程承包中，固定总价协议仅用于规模小、工期短的工程而EPC模式所合用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相称H勺技术复杂性在EPC模式条件下，业主容许承包商因费用变化而调价的状况是不多见时EPC模式合用于工程所包括H勺地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察H勺工作区域也不能太大，否则，承包商就无法鉴定详细的工程量，增长了承包商的风险既然协议规定由承包商负责所有设计，并承担工程所有责任，故业主不能过多地干预承包商日勺工作规定所完毕的工程符合“协议中预期的工程之目时就应认为承包商履行了协议中日勺义务优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文献日勺审查以及质量管理体系的审查由于采用总价协议，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在协议中可以规定每次支付款欧I具体数额或协议价日勺百分率合作模式该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的I建筑工程界受到重视合作模式是建立在业主与建设工程参与各方互相信任、资源共享的基础上到达一种短期或长期日勺协议；在充足考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目日勺；建立工作小组，及时沟通，以防止争议和诉讼区J产生，互相合作，共同处理工程实行过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目日勺和利益日勺实现合作协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签订，包括业主、总包商、分包商、设计单位、征询单位、重要的材料设备供应单位等合作协议一般都是围绕建设工程日勺三大目的以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出对应的规定合作模式的I有关各方必须是完全自愿参与各方在认识上统一，在行动上采用合作和信任的态度，并乐意共同分担风险和有关费用，共同处理问题和争议由于在合作模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是企业的重要信息资源，因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键原因合作协议不是法律意义上的协议，故合作协议与工程协议是两个完全不一样的文献在工。