家乐福量贩店的行销策略分析

家乐福量贩店之行销策略分析报告日期2002/1/8报告组员林则君、施存柔、涂宗廷、卢恩慈指导老师丘志圣目录前百

一、总体环境分析

（一）制度面

（二）经济面

（三）社会文化面

二、产业环境分析

（一）综合零售业产业概述

（二）量贩店产业现况

三、竞争者分析

（一）乐福与万客隆一两种量贩型态、管理的战争

（二）其他竞争者（大润发、好市多、爱买吉安、特易购）

（三）各家竞争者目标市场与定位总整理

（四）各家竞争者总整理4P

四、家乐福与供应商和消费者的交换关系

（一）与供应商的交换关系

（二）与消费者的交换关系

五、产业趋势及竞争分析

六、结论

七、组员介绍2前百本报告旨在运用学期中所学之四个交换成本，针对家乐福量贩店个案，根据总体环境之制度面、经济面、社会文化面情况，以及产业与竞争者现况，进行其行销策略之分析本小组选择以家乐福为分析对象的理由，在于家乐福相对于该产业先进者万客隆，是个成功打进市场的后进者想藉由分析该个案，了解其成功是透过哪些正确的策略选择达成，并取得龙头地位同时将这些行销策略，以四个交换成本的角度重新思考，了解家乐福在处理上的成功关键并分析其未来该如何在该产业利用策略，继4c4c续保持龙头地位本小组于全球行销专题的课程中，学习到从交换成本的角度，思考行销的问题即依照学者寇特勒（Philip Kotler）与贝构吉（RichardP.Bagozzi）的说法,将行销定义为解决「交换的问题」而要解决交换的问题，就必须讨论与交换息效益成本的优势会经济成长而减弱社会文化家乐福因地制宜的采购策略，及明亮舒适的卖场气氛同时符合消费者采购上及休闲上的需求随着都市化及生活品质提升，都会型态的消费者占零售业的比例逐渐上升，而家乐福的定位正好满足了这批增加快速客群万客隆在定位及策略上均不是以增加较快速的客群为主，仓库型态的卖场难让人有休闲的的联想而其集中在北部采购的策略也不易贴近南部人的需要，因此，业绩较好的店面都在北部，分别是内湖、板桥及桃园店4C架构家乐福因地制宜的采购虽然成本增加但同时也提高了消费着的效用，而其休闲的导向较容易建立起和消费者的专属资产万客隆的成本策略仍停留在纯粹外显单位效益成本的竞争上，在经济进步、市场饱和及都会型态消费客群快速增加后，其内隐交换成本处理的弱势便浮现出来，这也是万客隆节节败退的关键因素之一，同时也说明了，市场上的其他为何也都以服务都会客群为定位了key players二其他竞争者大润发I.在国际级量贩店业者相继争霸之际，年由润泰集团筹设的大润发量贩1996店，具有本土化量贩店富有弹性及速度快的优势，在「便宜」、「新鲜」及「舒适」的诉求下，秉持着经济规模的经营之道，年已晋升为国内第二大量贩店大润发1999鉴于进入市场较晚，为了在最短时间内建立起经济规模，积极采取多种拓点策略，目前据点已快速扩增至家；并自行研发一套即时销售的电脑系统20POS以提升效率此外，看好大中华地区庞大的消费潜力，大润发更将经营目标扩大到中国大陆市场，分别在上海、苏州、南京共开家分店3大润发本着「同业做得到，我们也做得到」的态度跟进家乐福例如2000年月大润发发现自己一款义大利快锅的售价比同业贵出七百多元，就主动找到九十6多位已购买的消费者，退回差价此外，还有三十天内不问理由的退货服务，例如就有消费者拿回吃了一半的西瓜说不甜，大润发照样退钱走进大润发内湖店可以看到活鱼生鲜区，一个个水族箱里游着进口活鞋鱼和活跳龙虾；卖场里卖汽车也是创举大润发为了差异化，重视为消费者提供更好的服务，包括卖场勤快的服务人员、买贵退差价、明亮整洁的购物环境…等，且价格跟同业一样低，期望消费者认同大润发提高更高的价值，却不需要多付钱的做法除了成本效益的努力，大润发近期也努力于顾客的忠诚计画一红利积点，顾客以一百元换得一点，可以点数换乐透彩卷、或换购更低价的红利商品，藉由累积点数使顾客愿意再次消费，且该忠诚计画提供多样化的选择，消费者可自由选择效用最高的方式得到回馈好市多

2.与大润发内湖店近在咫尺的好市多定位在量贩店俱乐部，并且向会员收取办Costco,卡费用，一开始就走区隔化策略卖场商品只有约种，是进口品，并利用400040%国际性大量采购能力，将成本控制在一定的水准，以平价的名牌商品吸引顾客好市多的策略是尽量将经营成本降到最低，省下的成本都反应在商品售价譬如，第一次来店的顾客常觉得好市多怎么像个大仓库，一点也不豪华，虽然好市多不重装潢，近五千坪的卖场，不见清洁人员到处走动，但满坑的商品却没有落尘，而一般卖场每天可能需要二十人清扫数小时原因即是好市多的卖场设计完全比照美国，以空气清新机运转替代人力清理好市多的个人会员占总会员数的百分之六十，超越商业客户，显示一般消费者对量贩店俱乐部的概念颇能接受，但另一方面，占不到的零售商或行40%XX号客户，却占了营业额的例如台湾经营星巴克咖啡连锁店的统一超商，曾到好市60%,多采购进口自西雅图的咖啡豆，或是店内数套十七支装的高尔夫球具，价值一百多万元，被体育专卖店的商家一次买走由此可见，好市多坚持自己的量贩店俱乐部定位，并强调成本的节省，对消费者而言，具有成本效益的优点，问题在于消费者把好市多当成假日购物乐趣时，仓库化的卖场是否会成为负的效益，仍有待观察另外虽然好市多有会员卡的制度，却没有用以发展忠诚计画，完全只拼外显单位效益，除非消费者认为好市多的效益成本非常棒，否则不一定能永远留住顾客爱买吉安

3.吉安系由法国第二大零售商与香港怡和集团之国际牛奶Casino CasinoXX合资成立，以综合量贩店为定位，于年底在台中开幕，因进入台湾市场1999Casino较晚，扩点不易，迄年初仅有二家分店，为提高采购量及增加与供应商的谈判筹2000码，于年月与全省拥有八家量贩店的远东爱买合并为Casino2000312「爱买吉安」爱买吉安的优势在于地点贴近都会区，对消费者而言更加方便，且强调美丽装潢，然而价格却因此较贵，问题在于消费者如何评估成本/效益，更何况比方便，爱买吉安拼不过便利商店，比价格又不及其他量贩店，消费者是否认为爱买吉安提供的效益大于成本且由于集中采购较无法因应消费者需求做快速回应，是否会影响到消费者对效益的评估另外，爱买吉安似乎并没有一套具体的忠诚计画留住顾客特易购

4.特易购（）为英国最大的食品零售商，全球分店约八百家，其中英TESCO国有646家、约占英国食品市场

15.5%；亚洲地区分别在泰国拥有24家分店（与卜蜂集团合资）与南韩拥有家分店（与三星集团合作）在台观察数年后，特易购于32000年月起承接万客隆位于桃园南跋台茂店特易购现阶段亦积极与各土地开发与量贩9店等业者洽谈，藉由透过并购，达到五年内展店家之目标20据特易购表示台湾量贩店市场乍看之下似有饱和现象，但剔除许多装XX潢不够明亮干净、货架陈列混乱及服务水准参差不齐的业者，具有实力竞争者不多，对特易购而言，台湾市场仍大有可为依其市调指出，产品售价并非消费者选择购物场所之首要选择，产品的品质与价值才是消费者的优先考量因此，特易购除在卖场装潢上规划提供视障与肢障人士无障碍设施与服务外，在商品结构上，以发展自有品牌闻名的特易购，居于采购成本与本土化考量，约八成的商品将在台采购，其余拟引进部分英国制商品，同时逐步将自有品牌透过国内业者代工，达到本土化的经营目标特易购强调其定位不在于低价格，而是高品质、好服务，定位有些类似百货然而量贩店的消费者对价格的容忍度有多高，很难说清楚，一般消费者因XXo为便宜才去量饭店，提供太好的服务，却忽略价格因素，不一定能提高消费者的效益成本因此，特易购的做法有一些风险，更何况其第一家分店在桃园，桃园的居民是否真的比较不重视价格而较重视品质？尤其相较于台北市，台北市的居民不是更符合特易购的定位吗？回归到消费者对成本效益的知觉来讨论，究竟消费者要的是可接受的价格搭配较好的服务，还是可接受的服务搭配较低的价格？

（三）各家竞争者目标市场与定位总整理由表四可知，万客隆与好市多的主要客群是零售商、行号，买者必须办XX会员卡、多量购买，因此与家乐福定位已不同，较无正面竞争而与家乐福定位最像的是大润发，大润发为了赶上家乐福的家数，正积极展店，展店区位与家乐福的蓝店相同，且卖场也布置得舒适明亮，并且强调服务更好、种类更多，去年13也成为市场第二名，仅次于家乐福，是家乐福目前最大的竞争者其他如爱买吉安、特易购，走的是更高品质的服务，爱买区位更近市区，地租贵，因此价格较贵，在价格上较无竞争力，且其虽强调装潢，但事实上并没有在装潢上明显具有优势而特易购刚进入台湾，店数少，仍在观察中表四各竞争者定位分析目标市场定位策略家乐福一般家庭消费者、上班族天天都便宜大、小包装、舒适的卖场、提供中品质产品利用蓝绿策略、不断展店取得良好区位及规模经济大润发一般、家庭消费者大、小包装、产品种类齐全的舒适卖场利用购并展店、不断增加品项、利用会员卡进行行销活动好市多行号、小卖XX店负责人品项少、价实的量贩店俱乐部小众市场、为目标市场尽量降低成本万客隆行号、零售XX店低价、多量之量贩店紧守批发商角色爱买吉安家庭主妇、一般消费者综合量贩店（与超级市场竞争）利用购并提高采购规模、集中采购特易购家庭消费单位高品质与多样化的超大型卖场透过购并展店、产品来自英国、欧洲及东南亚各国

（四）各家竞争者总整理4P表五详细区分各竞争者的差异量贩店的与消费者生活型态、消费偏好4P有很大的关系，由于消费者日常生活用品的消费行为朝向「便利」与「一次购足」两个方向发展，因此除了最便利的便利商店之外，最能一次购足的就是量贩店,且因为大量购买生活用品的消费者最重视低价格，因此量贩店莫不以低价格、种类齐全吸引消费者因为目标市场不同，好市多与万客隆较不重视卖场的装潢,欲以成本的节省反映在价格上不过针对家庭、个人消费者的量贩店，在价格之外，也以「提供服务」来彼此竞争，显示量贩店认为消费者花几个小时来量贩店，将会愈来愈重视「消费经验」，各卖场尝试创造消费者更美好的消费经验，来赢得回客率的提升，包括装潢明亮、现场人员协助、售后服务等为了差异化，家乐福、特易构、万客隆有发展「自有品牌」，然而消费者是否真的会因为自有品牌而产生对的忠诚度XX14则有待讨论另外消费者是否在乎用信用卡消费，也是问题表五竞争者总整理家乐福大润发爱买吉安特易购好市多万客隆价格比市价低4P25〜50%比市价低25〜50%比市价低15〜30%比低比低不,幅度比市价低30〜50%区位工业区、商业区商业区次级都会区与购物中心结合工业区次级工业区、交通要道品项数目13000〜22000种种约1600020000种超过种60000约4000种10000-12000种包装大、小皆有大、小皆有小包装、较精致大、小大包装（奢侈品除外）大包装外国货有无无有有有，占15%自有品牌有无无有无有产品卖场布置空间大小不一，但装潢明亮、货架整齐活泼装潢明亮、货架整齐活泼空间很小，卖场较拥挤，但非常重视装潢仿照百货公司，重视装潢、无障碍空间设计力求简单力求简单接受信用卡是只接受联名卡只接受联名卡只接受联名卡只接受联名卡只接受联名卡服务人员协助重视非常重视重视非常重视不重视不重视电视广告有，非常重视有有无无无行销促销活动非常多非常多有有普通普通

四、家乐福与供应商和消费者的交换关系家乐福为综合零售业，在供应商和消费者间扮演着通路商的角色，除了处理和消费者的交换问题之外，家乐福还需要处理与上万种商品的供应商的问题接下来要以的架构，来个别分析家乐福与供应商和消费者的关系，4c以及目前的行销作法，并且融入分析的精神，一并探讨其竞争对手的作法SWOT15一与供应商的交换关系一般而言，量贩业主要是以大量采购的方式来达到降低单位成本的目的，所以对家乐福而言，采购量越大议价能力越强，越能降低商品的外显单位效益成本，这对供应商而言，不但可以有个稳定的销售通路，且它会希望长期能与家乐福维持良好交易的关系，以降低本身的内隐交换成本现行作法如下.快速展店以达到规模经济1由于家乐福展店策略运用得宜，在工业区开批发形式的绿店，在商业住宅区开零售形式蓝店，多年下来已经达到家店的规模，为量贩店第一名，加上统一集团旗下的

26、统一超商和康是美，集体向供应商议价的能力超强，能降低相当大的外显7-eleven单位效益成本，形成强势通路、弱势厂商的局面，所以「快速展店」一直是各个量贩店的主要目标在目前的竞争对手中，大润发是展店策略运用最灵活的业者，目前拥有家做集体采购的实力，其主要运用策略如下运用关系事业的据点，再以委21托经营的方式交由大润发来经营管理与地主合作的方式筹设量贩店2大润发自行找地兴建、设立量贩店，但基于法规的限制，好店面难求，目前大润发3自行开发的量贩店只有台中店购并大润发直接购并亚太量贩店4策略联盟大润发与台中中扬建设所设立的大买家量贩店进行相互投资、策略联盟，5润泰持有大买家九%的股权，双方共用采购系统所以迅速扩点抢占市场已是后进品牌取得赢面的便捷法门，意在于扩大影响力、提高采购谈判的筹码，正因为旨在扩点，大润发并不在乎是否全部都挂同一个品牌大润发的策略对家乐福而言是一个的很大的威胁，不过家乐福应有足够的规模经济对抗而目前土地价格持续升高，早期先进者若采取积极展店策略,可因而取得竞争优势，提高进入障碍，因为后进者所必须投入的展店成本将不断提高，造成无法在外显单位成本上与先进者竞争国际联合采购

2.家乐福的全球分店遍及三十个国家，有七百二十家分店，为降低采购成本，目前透过国际共购平台购买部分商品，以大量采购以量制价，来达到降低成本效果家乐GNX福由于旗下据点遍布全球二十八国，规模已达一定程度，为免去代理商中间的成本剥削，以及提供卖场不断货的保障，家乐福法国总部目前正与行销全球的国际大厂，如、及等，洽谈由家乐福总部，直接向四家厂商总部下PG UnileverScott Pampers单购买的方式，为全球家乐福分店节省采购费用此举更能降低某些具有领导地位、不容易议价的进口品牌商品的外显单位效益成本，透过与国际品牌结合所产生的外溢效果，是本土业者所无法拥有的优势16无国际采购能力的业者近来积极地从事海外扩张，如大润发在大陆快速成立据点，目前在华北及华东地区已有十多家分店，除了看中大陆广大的内需市场之外，也可藉此自己培养国际采购的能力而今年初大润发更与在法国具有年零售流通业经验的法40商欧尚集团合资，欧尚持有大润发股权掌握Auchan67%大润发经营权量贩店在全世界流通业排名约在名左右，是法国第Auchan20大的流通集团，在全球十多个国家中，拥有家量贩店，年营业额达亿美元1700250所以大润发俨然成为家乐福最大的竞争对手，且追赶的速度极快，家乐福更运用自己的优势于大陆快速展店，创造更大的规模经济开发自有品牌

3.家乐福有开发比竞争对手更多的自有品牌，与当地制造商合作开发自有品牌，除了可以利用制造商的多余产能，创造规模经济而降低制造成本外，挂上家乐福的品牌于家乐福的卖场销售，更可以节省商品的行销费用，直接将降低的成本反映在最终的销售价格上除此之外，自有品牌也可以避免受到其他供应商的抬价威胁，而陷入和某些供应商的关系当中，同样的，供应商也不敢将产品的采购价格定太高，怕与自有品牌的价格相差太大而影响销售，所以自有品牌不但能降低外显单位效益成本，同时也可以减少家乐福的专属陷入成本化交易平台

4.e从供应链管理起步，将采购流程网路化、线上化，透过和供应商的紧密结合、协同作业，建造属于双方的化交易平台，尽速达成节省成本、增进效率的目的关于制造e商与销售商的线上链结，雀巢食品与家乐福已经完成导入供应商库存管理，宣称库存天数由原来的天左右下降至目标值天以下，同时掌握销售资料和库存量来做为2515市场需求预测和库存补货的解决方法整体运作的重点在于,台湾雀巢建立整个计画的机制，总目标要增加商品的供应率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本等除了降低外显单位效益成本外，雀巢建立的交易平台变成了与家乐福之间的专属资产，基于沟通效率于长期采购，家乐福应乐于与其相互陷入除了与大供应商合作外，家乐福应该建造一个与所有供应商交易的电子交易平台，像大润发就自行研发一套系统（即时销售），各级主管、分店都能透过电脑，即P OS时知道各分店每项产品的销售、存货情形，当产品数量低于安全水位时，电脑会自动开启订货系统向供应商订货，解决与供应商之间的外显单位效益成本，若此套系统发展至所有的供应商都使用此系统与其交易，也就能创造特有的资讯系统结合和特有沟通效率的专属资产，提高对供应商的能力所以家乐福应朝这方面加强，发hold-up展类似的交易机制17配合促销

5.量贩店通常会要求供应商在促销期间给予较低的价格，对量贩店来说这样可以降低外显单位效益成本；对供应商而言，供应商除了可以减少行销费用，也可因促销可打响自己的品牌，降低消费者对不熟悉的供应商品牌的资讯搜寻成本,所以只要在合理的价格范围内，供应商都会配合量贩店的促销家乐福是属于强势通路，目前的市占率有议价能力强，许多供应商都已经陷入，所以家乐福在这方面相较及他竞争者

27.35%,有强大的竞争优势去年家乐福因为收取「机密退佣」，而遭行政院公平会处以高额罚镀，之后又被公平会以收取不当费用之名，再罚款五百万元主要原因是有意要让商品进驻家乐福的供应商，必须先与家乐福签订「全国性合约」等供货契约，才能让商品在家乐福贩售，不过家乐福虽然与供货厂商先签订「全国性合约」，但没有就全年度促销活动的内容与供应商进行协商，反而自行订定收取「全国性促销费」，向供货厂商重复收取与「全国性合约」中所载用途相同的代办金公平会强调,流通业向供货厂商收取附加费用，应遵循「直接关连性」与「比例性」二项原则，否则流通业向供应商收取不当的附加费用，将增加供应商的成本负担，势将反映到商品的最终零售价格，对消费者利益及整体社会福利均有负面影响在供应商普遍希望与家乐福维持业务关系的压力下，家乐福的行为已具有商业竞争伦理的非难性，因此公平会依据公平法第二十四条的规定，决议处家乐福五百万元罚镶虽然家乐福能够所有的供应商，不过随着公平hold-up交易法令的日趋完备，由外在法令环境的改变来破坏家乐福的力量，对家乐hold-up福是不利的,不过家乐福应该检视目前的法律环境，分析自己的各种作法，包括与供应商的契约订定、消费者保护、定价和所有的利害关系人（）的关系等等，stakeholders有无违反现有规定，及早做出因应措施根据上述家乐福与供应商的分析分析，整理成表格如下（◎代表有强烈相关；4c代表有相关）表六家乐福与供应商交换关系之成本表格整理4c项交换成本外显单位效益资讯搜寻道德危机专属陷入4快速展店达规模经济◎际联合采购◎开发自有品牌◎o化交易平台◎◎e配合促销◎18

（二）与消费者的交换关系量贩店与消费者的交麻像与供应商般的稳定，消费者常常会变换交换的对象，包括竞争对手、百货、超商、便利店…等等的替代品或潜在进入者，抓住消费者的主要关键于是否能够建立专属陷入的力量，不过在此之前量贩店必须先解决外显单位效益成本问题，因为量贩是个杀价流血的市场，降低外显单位效益成本是主要核心竞争力所在，解决外显单位效益成本之后，才能继续加强其他成本的降低家乐福与消费者交换的相关作法如下采取小包装的低价策略

1.在量贩业中，价格低是必要的竞争条件，若价格无法比超商、便利店低，是无法吸引顾客上门，所以家乐福强打「天天都便宜」的低价策略，并落实「买贵退差价」的承诺，以降低消费者的外显单位效益成本目前的竞争对手都强调自己是低价的，低价商品各家不同让消费者无法判断谁才是真正最低价，所以如何让消费者知觉到外显单位效益成本低是相当相当重要的，家乐福也需在降低外显单位效益成本方面培养自己的核心能力以「买贵退差价」强调最低价这种诉求可以刺激消费，在不景气时消费者也真的会因为买贵了几块钱前去退费，目前以爱买吉安退费额最高，达买贵可退差价之五倍，而家乐福则可退一倍这样的活动，拼的就是外显单位效益成本,消费者不必一家家去比较，降低道德危机成本，因为反正买贵了还可以补救，甚至有高于差价的退费补偿但这样只是把大家的毛利压到极低，使消费者认为所有的价值都在价格上，反而忽视量贩店在其他服务上的努力，长期来讲并非健康的策略若比较所有的竞争者中，万客隆的产品单价最低，但却以大包装一次卖给消费者，消费者每次不得不购买大包装或是多重包装，单价算起来确实便宜很多,但是总价却不便宜，总支出的金额庞大，一趟购物之后，家中成了小型杂货店,有些生鲜产品及有使用期限的食品，在限期前无法消费完毕，就得报废，屈指算来，并没有沾到便宜的光，这此情况下，消费者的外显单位效益成本就未必真的降低了，而且会让消费者于下次消费时知觉到，不要再陷入大包装的「低价迷思」了，因为对消费者的专属陷入成本增加了所以家乐福针对都会型态的消费者,提供小包装的低价商品，真正降低了消费者的外显单位效益成本，也提高了消费者购买的意愿景气循环对于消费着的消费能力有决定性的影响，当不景气的时候，正是量贩店向传统零售业或其他通路抢客人的好机会，因为经济不景气时，消费者对外显单位效益成本的敏感度提高，因此在民生必需品的购买上，会选择前往平均单19价较低的量贩店，虽然消费能力普遍下降，但量贩店的来客数却增加，只是平均每笔交易金额不如从前根据统计，家乐福每位顾客的单笔消费金额约下降三五%,但是来客数目反而增加目前国内失业率攀升，民众消费大为萎缩，根据经济部的统计，去年一至七月，商业营业额较去年同期下降其中百货公司下降

6.01%,但是量贩店却成长而家乐福的业绩成长更为亮丽，完全不受不景气的影

4.94%,

3.16%,响，由此可见，在经济不景气的时候，量贩店可以凭借消费者知觉其外显单位效益成本较低，趁机抢食传统零售业、百货业的市场大量的广告行销

2.家乐福每年花很多钱做报纸、电视、外招、广告，以高于竞争对手的行DM销费用，主打「天天都便宜，就是家乐福」，让每个消费者都知道家乐福目前息相关的四个成本因素这四个交换成本为一个外显单位效益成本，及三个内隐交换成本，包括资讯搜寻成本、道德危机成本、专属陷入成本等这四个成本因素，有别于一般财务上的成本考量，是考虑消费者所主观知觉的交换成本，所以并没有具体可见的数字为衡量基础，必须靠各种行销分析与策略来处理这四个交换成本而这四种成本，以外显单位效益成本最直接易于理解，也容易被率先知觉与模仿由于它是消费者最直接感受的成本，所以是所有行销人员必须重视的部分但由于处理外显单位效益成本的策略容易被模仿，所以企业必须再进一步从三个内隐成本下功夫，才能真正建立企业的行销核心竞争优势本报告所探讨的个案，就是在外显单位效益成本上处理的很好的例子，我们将分析家乐福在外显单位效益成本处理上的种种行销手法另外，报告中也更进一步分析未来该产业应该在哪些内隐成本上多加注重最后，再根据报告中对这些交换成本的分析，试着提出一些可供该个案、甚至该产业未来参考的行销策略

一、总体环境分析

（一）法律制度面与零售业相关之法规经济部商业司之都市计画法第条、条，物流中心仓储

1.2732批发业软体工业财物及事业计画审核要点等相关法令中明订在一级工业区内不得从事任何零售活动；于次级（乙等）工业区内能从事批发方式的零售活动，但仍不得从事一般零售业之活动而对于是否为批发方式，主要是依其是否实施会员制而定根据商标法之规定，民国八十九年七月一日后商品标示必须直接显示产品使用的最

2.终保存期限，使消费只不需以生产日期与有效期间两者换算之公平交易法规定批发零售业者在向供应商收费上，需谨守双方协商、双方同意、及

3.事先告知三原则不可以有任意索取费用的情况发生在上述法规中，又以第一项规定影响量贩店最为深远因为量贩店选择的区位、地点及展店的速度都将受其规范在后文介绍家乐福及万客隆的竞争时，将更深入探讨家乐福如何弹性地因应法规的限制，进而降低自身的外显单位效益成本

（二）经济面.传统街头巷尾零售店时期1在这个时期，消费者民生消费品的购买处通常是转角的杂货店，且购买的方式多属于少量多次型一方面是因为消费者在购物时间的机会成本并不高；另一方面购物也是联络邻居感情的方式这种型态的购物方式，虽然在外显单位效益成本不如后来出现的量贩店或是超级市场，但消费者陷入的无形专属资产却相当[Rjo传统大型量贩店时期

2.不过随着经济的发展，国民所得不断提高，购物时间的机会成本越来越可传统街头巷尾的促销商品、活动和便宜的诉求，降低消费者的资讯搜寻成本而透过形象的建立,让消费者知觉到”家乐福就是便宜”这种认同感，进而建立品牌形象的专属资产如每隔三天就会透过电视广告推出一项重量级价格促销的商品，限时限量，强力主打低于行情五成的超低价，而且低价商品都是该领域的领导品牌产品，真正让消费者知觉到家乐福真正比别人便宜通常也只有拥有规模经济的业者，才肯付出如此庞大的广告行销费用，尤其在不景气的现在，业者紧缩荷包，而消费者更渴望知道何处有低价的商品可以购买，降低资讯收寻成本更显的重要通常家乐福会在各期的上，针对节庆（如耶诞节、中原普渡）或某家供应DM商的商品，做特别的联合促销，希望以主题式的的行销手法，降低消费者的资搜寻成本，引发消费者的消费欲望促销商品优惠3,特定商品促销是量贩店最常使用的手法，因为消费者一旦受促销吸引，而愿意花时间去到家乐福一次，就是建立一次与家乐福的专属资产，当次来店的时成本已经消耗，如果没有消费，就必须放弃该次与家乐福建立的专属时间成本,所以以低价促销商品，常常可以带动买气，这是量贩店增加利润的主要策略之一家乐福提出的促销价商品平均比市价低二成至五成，而以往量贩店促销商品的比例最多不会超过才能维40%,持业绩和毛利的平衡，现在各家「杀气腾腾」,促销商品占比率达而且欲罢40%-45%,不能，破盘价商品愈来愈多，加上台湾加入之后,很多商品价格呈现大波动，业WTO者可以进口更加便宜的进口商品,已突破以往供应商和通路业者之间的默契界线家乐福近来促销商品与其他商品的销售量明显增加息息相关，因为大多是针对杂货、日用品及家电等品项进行促销，尤其是周年庆推出的每日一物，销售数字就相当漂亮，同时也带动了其他商品的销售，这表示促销商品确实让消费者陷入与家乐福的关系中，引起其他商品的冲动性购买根据调查，日常生活用品消费者到量贩店最常购买的商品,所以是最常被拿来促销的商品，以凸显家乐20福商品的便宜促销需透过资讯科技的整理分析,品了解消费者喜爱的商品，根据收银台的商找出畅销品及滞销品，把畅销品的项目做为条码与进口商品的品目项核对,订货的依据，而滞销品就推出促销活动，以求流动性的提高，并警示下次进货时量，充分做到以资讯科技来经营及企划行销活动另外，本土化的促销活动,规划配合本土习俗节庆的促销专区，可以有效减少消费者资讯搜寻成本，并增加冲动性购买至于贩卖方式，也应配合当地的购物习惯，台湾消费者可以接受一次购买一大包卫生纸、沙拉油，却不见得习惯一次购买一大捆巧克力，所以量贩店应该依本土消费习惯，调整销售策略大型促销活动

4.量贩店常常为刺激买气，不惜推出百万现金吸引消费者，大型促销活动是量贩店最常使用的手法，除了降低商品的外显单位效益成本之外，也降低资讯搜成本吸引大量的顾客上门，以家乐福办的促销经验来看，大型活动推出时间,均客单价虽然下滑3%,但来客数却成长因此对整体业绩是有所帮助而利用发票变现金、促销商品印花、8%,消费满额的摸彩券创造消费者的专属资产，以达到专属陷入的目的，提高消费的意愿此类相关活动常常会遭到竞争对手的模仿，所以办活动需要有创新能力才能得到消费者的注意，解决消费者的资讯搜成本列举几种促销活动如下:消费满一千元便能得摸彩券，最幸运者可独得一百万元

1.当日消费的家乐福发票号码末四码，与店内在次日抽出的四个号码完全相

2.同，就能获得该张发票上所有的消费金额店内每一个收银柜台装设跑马灯，正在亮灯柜台结帐的该位消费者，该次购

3.买之物品，全数免费消费满元，即有资格买到超值印花商品，总计项商品约是市价折,

4.500393〜7其中的商品是平日售价的折95%5而且不景气时，消费者此时不仅想要买到便宜的商品，更需要一个梦想支撑生活，因此凡是打出超级大礼的促销案往往都有热烈反应，尤其是媒体大肆报导某某幸运得奖人又中了几部汽车，时常接收到此资讯的消费者，会产生心理层的专属资产，也就是特有的品牌心理意义停车方便、种类齐全、一次购足

5.随着国民生活水准的提高，消费能力也相对增加，从过去只追求物质的需求，转变成精神层面需求有明显的增加因此量贩店提供的效用已经不可以单21停留在只有购买低价商品功能而已，它也创出休闲游憩的新价值，降低消费者购物时的外显单位效益成本此外，停车方便、种类齐全、一次购足更是各家所喊出的一致口号，以提供消费者更多的效用.根据调查，消费者选择量贩店的因素首要考量是方便，所以提供免费停车便相当相当重要，不过位于市区的量贩店通常要收取停车费，以防止非购物的民众停车，而非都会区量贩店则免收停车费，这不就降低都会区量贩店的竞争能力吗？答案是不会的，根据调查，到量贩店的平均购买金额为元左右，只要购物就享有2,000停车优惠，买越多停越久（大多以三小时为限），所以不会影响到有购物的人的外显单位效益成本，除此之外，也造成的效果，逼开车的消费者一定要消费，不hold-up然会损失沈没成本为了满足客户最大需求，量贩业者必须提供种类齐全的商品，如大润发不断引进新产品，总品项已高达一万八千个，超越其他量贩店平均一万个品项的水准但品项太多对业者来说未必是好事，会提高管理的复杂度增加成本，却可以满足消费者选购的需求，避免消费者买不到其所需要的商品，所以家乐福会根据消费者的消费商品分析，决定最适当的品项数目，每家店不一样，大约界在项之间13000-22000接受各家信用卡付费

6.家乐福一开始就接受消费者使用信用卡，且每家的信用卡都收，来卡不拒，自然增加消费者付款上的方便，提高效益，同时延迟付款、银行的红利积点也降低消费者所知觉到的外显单位效益成本由于接受信用卡，量贩店本身必须负担庞大的资金周转压力，如家乐福每天的营业额中有六十%至六五%都是信用卡支付，对于没有庞大资金周转实力的量贩店来说，是无法在这点上与家乐福竞争的，所以目前其他的竞争对手接只收自己的联名卡，有可能非使用该家店的消费者，或是当消费者要掏卡结帐时，才发现不能支付，无形中降低了消费者在购物时的便利性及效益未来信用卡的使用会越来越普遍，家乐福在这方面有相当强的竞争优势发行「得益卡」深耕会员制度

7.忠诚计画对量贩业者相当重要，是除了价格因素之外能留住顾客的首要行销手法，也是在外显单位效益成本外，对消费者进行最彻底的行销工具,在目前诡谣多变hold.up的消费市场，忠诚计画更是创造忠诚度的必杀绝技，而以发行联名卡最为普遍目前各家皆有推出自己的联名卡，除了透过卡友的消费资料可以分析消费者的行为、偏好，也可以特别针对会员推出忠诚计画如家乐福推出得益卡，可以累积红利点数，自行换购想要的商品，这可与消费者建立忠诚客户的专属资产，不过可换购的商品不够多，无法给消费者更多样的选择，下次如果没22有来消费，这些累积的专属资产就消失没有价值了；此外，其他优惠如的现金回

0.5%馈和特定商品有九折的「卡友价」，直接降低外显单位效益成本忠诚计画的价值取决于,Cash value,Relevance,Choice,Aspiration value.Convenience,本组认为目前的竞争对手中,以大润发的忠诚计画最佳大润发深耕会员制度，以忠诚计画创造忠诚客户的优惠专属资产，会员只要于大润发购物，每一笔金额将自动纪录在会员卡中，并转换为点数，于结帐时一并列印给消费者知道，在每一期将规划十多项红利商品，会员可以点数再加部分金额换购该DM商品，直接降低外显单位效益成本，商品内容涵盖民生用品及精品红利计画的终极目标是，消费者要买什么东西、用多少价格买都可以自己决定，给予忠诚顾客自己选择的机会，以提高效益，而且下一期就可以实现，不用累积到某种程度才能兑现，另外红利点数也结合乐透彩，用少少的点数就可以换一张乐透，给予消费者中大奖的渴望此外，红利商品更可以规避业者之间的价格限制，由雇货商和通路双方贴钱杀低价促销比较上述两者，家乐福忠诚计画的价值不如大润发，不过这种忠诚模式要模仿并不难，大润发拥有的资源家乐福都有，家乐福可以如法炮制，或接收大润发的红利点数提供相同的优惠，破坏大润发专属陷入的力量，降低消费者的移转成本；相反的，家乐福的现金回馈大润发就较不容易模仿和破坏，因为牵涉到与家

0.5%乐福竞争外显单位效益成本的孰高孰低现场专业人员训练

8.现场推销人员的进驻量贩店是近年来的趋势，训练员工具备充分的商品知识，如此可以降低消费者道德危机成本，与资讯搜寻成本量贩店以销售商品为主，需求人才则与商品脱不了干系，对商品的了解程度是工作成败的关键，所有顾客知道的你都该知道例如，位于第一线的现场人员、基层管理人员、采购人员等，必须具备充分的商品知识才能胜任，生鲜卖场人员必须知道如何挑选西瓜，或者新鲜的鱼要如何认定，否则就无法掌握进货品质，也不知道该如何向顾客销售商品以往量贩店的生鲜热食部让人不会很安心，道德危机成本很高，所以有具有专业知识的现场人员，和透明化的生产过程（如现场做面包、杀鱼），可以大大降低道德危机成本，目前消费者至量贩店购买生鲜食品的比例为为消费商品65%,的第二高，占有相当大的比重，若生鲜食品作得不好，可能直接影响到顾客上n的频率，所以最好能让购买生鲜的消费者安心，且有一次购足的感觉，不要缺些配菜或小东西使其还需回到传统市场或超市购买，再增加消费者的麻烦响应绿色环保

9.23家乐福签约响应绿色消费，在中的清洁用品区中特别强调环保徽章，降低喜爱环DM保商品人士资讯搜寻成本，并于卖场中赠送消费者取得专利的「环保购物袋」，取代传统塑胶袋，这种「塑胶购物袋」两个月后能自行分解碎化此外，家乐福自行开发一系列绿精灵的环保商品，包括洗衣精、洗碗精、清洁剂等商品，分解度高达百分之九十，不会像一般清洁剂造成河川污染，同时推出补充包，可以减少塑胶容器的使用，除了增加重视环保的消费者购买此类产品的效益之外，最重要的是塑造家乐福重视环保的形象，产生无形社会压力的专属资产,进而产生的能力hold-up开发自有品牌

10.家乐福特别针对消费者认为品质和功能表现上不会有太大差异，但对价格敏感的商品，推出家乐福的自有品牌，以低于市面商品价格的一成到二成出售,吸引道德危机成本低，但非常重视外显单位效益成本的消费者，同时家乐福也在上DM以蓝色的框框特别标明自有品牌的商品，达到充分告知消费者的目的，降低消费者的资讯搜寻成本，自有品牌商品涵盖日常生活用品、食品、清洁用品、办公用品…等在目前的竞争者当中，只有万客隆也出自有品牌的商品，不过品项不没有如家乐福多要推出自有品牌的低价商品，必须具备规模经济的能力，不然商品的成本无法压低，也会造成品项管理的复杂度，失去原先的用意，反而增加外显单外效益成本；选择的商品要在道德危机成本表现上，与市面有品牌的商品差不多；利用促销活动或推荐的方式，告知消费者降低资讯搜寻成本；最终要让消费者对家乐福产生真正低价、便宜的心理认同感，只要到家乐福就有比别家便宜的印象,因为消费者对资讯记忆的能力不足，他们只会记住最特别、便宜的商品，这样就可以利用少数商品来达到消费者对「家乐福」品牌认同，产生特有的品牌经验、回忆和「家乐福」代表着「便宜」的意义，达到专属陷入的目的，也同时在众家都强调便宜的竞争中，达到差异化的效果顾客意见反应

11.在顾客意见反应方面，几乎各家都又设立服务台来解决消费者的问题，不过除非问题严重，不然消费者大多不会将问题反应出来，所以应于卖场广设顾客回应的机制经争者方面，大润发严格规定，意见箱必须由分店总经理负责，每天开箱检视客户的意见，并且立即予以改善，此举除了解决顾客问题提高效益之外，更能创造顾客的特有品牌经验与回忆，提高顾客的认同，使量贩店的品牌成为该顾客心理层面的认同专属资产24根据上述家乐福与消费者的分析分析，整理成表格如下（◎代表有强烈相关；4c代表有相关）表七家乐福与消费者交换关系之成本表格整理外显单位4c效益成本资讯搜寻成本道德危机成本专属陷入成本采取小包装的低价策略◎大量的广告行销◎促销商品优惠◎O大型促销活动◎O◎停车方便、种类齐全、一次购足◎O接受各家信用卡付费◎O发行「得益卡」深耕会员制度◎◎现场专业人员训练响应绿色环保O◎开发自有品牌O O顾客意见反应o◎

五、产业趋势及竞争分析O O一般而言，量贩店不论是哪一家厂商，都要做到停车方便、商品种类齐全、价格低廉，多数量贩店的经营策略不脱「一次购足、大量采购」、「物超所值价格竞争」因此综观国内量贩店业者，其经营趋势如下:第一，连锁经营、不断增设分店以扩大经济规模至民国年止，家乐福分店共家，大润发共家，万客隆共家，量贩店借9026209着不停展店，可以增加采购规模而压低成本，此外，业者皆有国际化计画，更加提高采购规模第二，店面坪数大、商品种类齐全、选择多元化一般而言，量贩店面积至少在一千五百坪以上、商品种类至少要有一万种、每种商品皆应提供多种品牌消费者选购第三，资讯化管理透过电脑系统的整合，有效管理量贩店的进货、存货、盘点、销售资料、帐务报表、分店管理，此外于卖场设置电脑以供消费者查询关物品的存货状况和商品价格、功能等，也可以结合订购系统配送到家，以减消费者大量购买的意愿第四，扩大卖场、复合式经营因应消费型态的改变、周休二日的休闲需求，量贩店有朝向购物中心发展的趋势，亦即在量贩店之外，增设商店街、美食街,25以及其他服务如汽车美容、冲洗照片等，如此可让消费者真正一次购足第五，增加服务品质在价格竞争之外，业者致力于服务品质的提升，如买贵退差价、延长保固期间、增加育婴服务、增加卖场人员服务、重视卖场装潢等第六，生鲜食品比重增加愈来愈多人到量贩店购买生鲜食品，有逐渐取代超市的地位，所以加强生鲜食品可使回客率提高第七，发展电子商务或邮购由于目前主要消费客群多半无上网购物习惯，但等到X世代、世代渐渐成年，成为量贩店的消费者时，网路购物的服务会日形重要；一般Y量贩业者会发出大量的也可发展直接邮购，结合宅配等物流业发展线上或邮购后DM,配送到家，提高不愿出门或没时间的消费者的效益，且网路作促销、广告及售后服务，都可以为量贩店降低成本同时，在价格竞争一定程度后，未来量贩店应该更注重与消费者专属资产的建立，才能维持竞争优势，而以电子资讯从事顾客关系的管理，将有助于量贩店加强对消费者了解和通，以提高消费者的专属陷入!综合上述，量贩店最重要的致胜关键在于两项因素，外显单位效益成本以及专属陷入成本，目前较关键的因素似乎还落在外显单位效益成本而如何拼外单位效益成本应增加的效益有哪些哪些做法可以更有效降低价格效益与成本是一体两面，需一并作考量另外由于竞争白热化，相信专属陷入成本对量贩店日后的竞争会愈来愈重要此外，针对商场形式发展主要有有两个趋势，主题式商场设计和发展商店街，如下说明

1.主题式的商场设计引进国外量贩店流行的「店中店」概念，选择某些具特性的产品，陈售其细项商品或强调相关主题商品，满足消费者更齐全、专业、多元化的选择如家乐福大江店位在中场市大江购物中心地下一楼，使用面积约万平方米，区分为多媒L5体、美妆、零食、运动器材、婴幼用品五大专区及完整独立的生鲜、服饰区域，以消费者需求来规划「店中有店的全新空间概念家乐福大江店引进专区观念，目的是让消费者可很快地买齐所需商品，另专区还能提醒消费者买些其他相关商品的作用另外家乐福大江店也提供一些较先进服务，如设置扫瞄式试听机CD试听任何一张CD；宽频高速飙网区，免费试玩对量贩店来说，采取店中店的商品规划策略，并不能达到预期的效果，去年家乐福大江店就没有达到预期的销售成绩原本希望能降低资讯搜寻成本、时间26成本，强调专业，并降低道德危机成本，但反而对让消费者造成价格较贵的印象,抵销量贩店强调价格便宜的优点，且消费者到量贩店多半会浏览全部商品，且经知道大概的商品在何处，并不需要特别为消费者设计这样的空间，这样与消费者心中的印象会互相抵触

2.发展商店街另一个量贩业发展新趋势，就是结合周边商店，发展成多功能的购物中心而消费行为必须伴随着附加价值的产生，也就是要提高消费者购物的效益，所有的购物场所必须提供商品购买以外的服务，如舒适的环境，让人轻松享受与新物的接触；从人与人的交流中，获得生活新资讯；在欢乐之余，满足购物的乐都:现代人消费行为新趋势台湾已进入全消费时代，重视的不仅是需求的满足，还包括消费对象、消费方式、消费环境、消费享受的强调，而百货或大型量贩店难以满足此消费需求购物中心XX的经营本质乃是有计划的建设舒适的购物环境，如一条有水、有树、有广场的商店街道，人们可以自由自在充分享受购物的乐趣全家人愉快地一起进餐，散布在两旁有着各式各样商店的街道上，轻松选购自己喜爱的商品，这正是今天人们所向往的购物型式因此，购物中心势必成为台湾流通业的未来新势结合量贩店、小吃街和商店街小型购物中心或社区购物商场愈来愈多，不但成为量贩业者转型升级的趋势，也成为全台各区域主要的消费中心日前开幕的特易购量贩店台南店，卖场外结合多家餐饮和一般商店，使得整个卖场的吸引力提40高不少，更加满足消费者一次购足的功能，市场反应良好，因此特易购的小型购物中心，将加强开发这类服务性的商店，这类服务性的商店因坪效低，大型卖场不愿开发，但是从消费者的需求来看，却是必需的，特易购也希望这些服务功能的商店进驻后，能够与其他竞争者有所区隔，提高差异化和店的吸引力目前各家业者也都有此复合式经营，如吉安量贩的台中店、台北县三种汤臣商场的家乐福三重店，大润发中场店等等，期望透过与商店街的结合带来人潮另外值得深思的一点是，大部分的消费者开车到量贩店购物，一般人购物完毕之后便驱车离去，不然就是提着大包小包，会有意愿和心力再去逛其他的商店吗？并不一定真正解决到消费者的需求，因为消费者原来的需求就已经被量贩店满足了，商店街的设立并不是为了解决消费者的需求而设立的，这样商店街不会有太多的生意，这一点从量贩店内委外商店的生意情况普遍不佳可以发现27

六、结论与建议从产业的大环境切入，我们清楚地看到该产业顺势崛起，消费者需求与消费习惯的变迁，与各替代性、互补性产业生态之逐渐形成，到产业渐渐成熟面临转型我们知道总体环境、资源与量贩店零售产业的兴衰是休戚与共的家乐福在台湾国民所渐渐增加、人们逐渐注重时间成本之时，适切地进入市场，并在与万客隆的定位之争上做出正确的定位，顺利地以都会型量贩店满足消费者，及国际企业具采购规模经济的成本优势，取得台湾量贩店龙头地位面崭新的二十一世纪，消费市场同时也进入了休闲时代，人们将更注重消费经验的品质，家乐福也将迎接另一阶段产业竞赛表面上消费市场将变得更分众、更多元，对量贩店零售业者似乎是一大挑战，但从的架构与产业环境搭配分析，我们可以清楚地知道，该产业的行销策略一4c路走来，量贩店是从以外显单位效益为主的竞争，逐步迈向以专属陷入本为优胜关键的时代日后消费者评估量贩店孰优孰劣，可能不再是谁种类多、谁比较便宜，因为在竞争激烈的环境下，各家量贩店在种类、价格上可能都无法累积优势，因此量贩店必须强调能够提供消费者「愉快」的消费经验，思考如何让消费者来到量贩店购物变成一个快乐的经验亦即从消费者知觉着手，创造更快乐的购物经验量贩店必须站在消费者的角度，从进入量贩店一直到结帐，设计一个最轻松、最便利、最不会造成困扰的动线，尤其是结帐柜台，尽量节省顾客等候的时间，或让消费者知觉的时间减少，我们建议可以在结帐柜台附近装设电视，让消费者等候时看看节目，量贩店也可藉由电视广告传播更多讯息、做促销最近爱买吉安推出买贵退五倍差价的口号，也是在拼外显单位效益成本，以及道德危机成本针对爱满吉安的战略，家乐福并不需要积极回应，因为家乐已经成功在消费者心中打下「天天都便宜」印象，家乐福本身也有买贵退差价的策略也就是，家乐福现在要做的，是在外显单位效益成本相当好的前提下，思考如何增加顾客的专属陷入成本未来，家乐福打着「便宜」与「品质好」的光环，加上顾客的专属资产，则顾客只要想到购买生活用品，不论电器、食品、卫浴、家具…，都第一个想到家乐福，家乐福将一直保持优势家乐福在这一方面的努力，可从其已经开始贩卖沙发、电器部门设计成一般电器卖场…等行动发现，家乐福一直尝试让消费者愿意在其卖场购买任何东西，以形成无形的专属资产未来只要业者能持续保持对环境的敏感度，时时抓住时代消费潮流，固守原28本在外显单位效益上的优势并再求进步，同时开始尝试与消费者建立各种不同的专属资产，保持弹性，应该就能在变动的环境中生存下来，甚至保持优势

七、组员介绍涂宗廷，台南县山上乡人，台南县港明中学、台大工管系工业管理组毕业，目前就读政大国贸所财务管理组此次报告中主要负责撰写家乐福与供应商和消费者交换关系的部分台大工管系毕业后入伍担任步兵排长，在服役期间对「管理」有相当大的感触，以前不管学校所学的理论或实务，对当时还是学生的我而言，一点感觉都没有，直到亲身从事管理职，才发觉「管理」真是一门学问，而这个学问必须亲身零售店时期传统大型量贩店时期注重专属陷入量贩店时期年1989年19974观,使得传统杂货店的外显单位效益成本不断升高因此，总成本较低的量贩店，便有了可切入的市场空间量贩店凭其停车方便、商品种类齐全、价格低廉等竞争优势，吸引大量购物人潮；加上国内、外大企业及财团的竞相投入，以「一次购足、大量采购」及「物超所值价格竞争」之经营策略，使量贩店业展店家数快速增加、营业额亦逐年提高注重专属陷入量贩店时期

3.量贩店主要强调商品种类繁多、物美价廉，可满足消费者对生活必需品的基本要求但历经多年发展后，国内量贩型卖场已超过百家，连锁品牌众多、竞争日趋激烈业者除要面临同业间价格竞争外，尚须与以服务为诉求的百货、以产品齐全与选择XX性多为诉求的主题专卖店，及便利商店、超市等相互竞争因此，只强调低外显单位效益成本，已不足以在强烈竞争中脱颖而出；尤其是消费者对各家量贩店之价差敏感度，随所得增加而逐渐降低能同时有效地处理外显及内隐交换成本，特别是专属陷入的部分，才能在日渐饱和的零售市场持续成长

（三）社会文化面随着国民所得与消费能力日益提高，妇女就业人口增加，自用汽车普及等现象，近年来国内消费行为转向一次购足，且在周休二日制度实施后，国内都会区休闲空间明显不足因此，结合购物、商业、休闲、娱乐、文化、教育及服务等多功能的大型购物中心，将是消费者假日休闲娱乐的最佳场所购物在休闲生活中占有相当重要的地位；其中，到量贩店购物的比例有越来越增加的趋势对许多人而言，周末假日最佳去处，就是全家大小一同逛量贩店现代人的休闲生活比从前缺乏，主要是休闲去处选择不多，且到处都是水泄不通的人潮，加上路上交通阻塞，最后常常败兴而归于是兴起一群每逢周日睡到店购物，小孩坐在购物车上，夫妇悠闲的聊天购物，这样景象经常穿梭在卖场中；除了购物太阳晒到屁股（十点左右）的族群，起床后稍微整理家务，然后全家大小一同驱车前往量贩之外，可以顺便把早餐连同午餐一并在卖场美食街解决，这种早午餐的生活趋势，这儿年相当流行，不论是先吃个早午餐才开始购物，或是购物之后再来吃个午餐，从上午十点三十分左右到下午

二、三点，一天的生活精华全在量贩店不可讳言，量贩店渐渐变成都市人假日另类的休闲空间根据调查发现，例假日上午十点以后，量贩店的顾客流量开始增加，在下午二点达到颠峰，量贩店的停车场，从上午十点三十分左右开始就几乎家家客满另一高峰时间则在下午七点三十分开始，结帐柜台挤满人潮平常时间大致可分为三个高峰期上午十一点到下午一点，下午四点三十分到下午六点，到了晚上八点迈入最后的高峰，直到最后营业时间晚上九点三十分5量贩店的休闲机能对消费者而言日益提高，其对卖场的要求也不会单单停留遇到问题、思考问题到解决问题，才能够内化为自己所吸收许许多多的人念T许多书，不管是哪一方面的学问，当遇到各种问题时，解决的方式仍然不脱以「本性」为主，「江山易改、本性难移」就是这个道理吧！所以我认为拥有学问故然是了不起，能够将学问那纳为几用更是珍贵!即将步入职场，期望能将发挥所长，配合自己的个性和兴趣展开另一阶段的新生活哈啰!大家好，我是施存柔，师大附中、政大新闻系毕业，目前就读政大国贸所、企管行销组硕士班二年级虽然对企管行销的领域是从研究所才正式开始接触，不过个人觉得行销比新闻来得有趣多了可能是因为大学四年只有考研究所那一年才开始用功吧!虽然常常被问到最近台湾的记者到底在干嘛，我也倍感无辜地想「到底关我什么事」，不过我个人觉得，有什么样的观众就有什么样的媒体，所谓少数服从多数，多数观众是什么样的人，就决定了媒体报什么样的新闻虽然这也不算是我的格言，不过我认为大伙儿在批评别人的时候，应该也要先想想自己但是因为连我自己也很难做到，所以似乎也没什么立场责怪别人如果我做得到的话，我更想把费兹杰罗「大亨小传」中老爸对儿子所说的一段话，做我的人生座右铭「当你想批评别人的时候，先想想别人可没你这么幸运」O.以前常常觉得那些歌功颂德是很做作的事，不过在这个混乱而道德沦丧的社会，我还是比较认同像乔治桑写魔沼那样的立意一种对道德和光明面的坚持关于本篇报告的撰写部分，我个人负责产业环境与竞争者分析，当然都是本29组一起讨论的结果以上，就是我的自我介绍，谢谢大家努力看到这里林则君，台大经济毕，政大国贸所硕士班二年级,主修财管和行销的第一次接触是在丘老师的行销研究课程中，改变了以往对行销只是背背一些名词的错误印象fancy而这学期的课程，不仅厘清了更多观念，更是一场充满语言的脑力激荡如果可良焉话，我更想把周星驰「食神」中薛家燕对史蒂芬周所说的一段话，做我的人生座右铭「好行销！，行销的奥妙之处在于可藏于生活之中，又可在家坐者偷偷学习，就算跷课被老师抓了也当不了你……不愧为七大学问之首」呵呵我是卢恩慈，狮子座，台湾人本次报告负责帮忙找资料、帮忙写一部份家乐福Jacqueline Lu,与供应商和消费者交换关系、撰写前言、结论与报告之整合美编总之是打杂，并参与讨论自我介绍如下学历政大新闻、心理系双学士、政大科管所研二

1.社团合唱团、校外乐团等，每年都有演出

2.工作教授爵士、古典钢琴（教学经验达六年半）兼职贺宝芙直销事业,

3.目标是成为专业减重、健康、美容顾问；兼职翻译及免费测字等工作！兴趣音乐、哲学、宗教、时尚、烹饪、旅游自创彩虹理论、努力存钱出

4.曾到过英国、美加、日本、澳洲、法国、义大利、瑞士等地旅游、进修未来计画毕业；帮更多人变健康、漂亮；创办连锁复合式音乐教室；结婚、

5.have带他们跟我环游世界!a twins,个人哲学、尚在努力中漏度思考、凡事相信:

6.诚实做人要诚恳、做事要实在！A纪律生活要有计画分计画要有弹性、计画要能执行!B分享话多不如话少、话少不如话好！C学习心得这门意外选到的课，让我学到很多新的思考方式，对目前的工作

7.很有帮助最棒的是，上课时很快乐、不会很闷，错过一堂课就觉得很可惜!30参考资料简立婷一量贩店采购决策之研究」台北大学企管系，民

1.89王振生「台湾量贩产业之经营策略研究」大业大学事业经营研究所，

2.民88李常生「南港家乐福」房地产市场与行情专刊，民月

3.86/7李采洪「挑战万客隆、家乐福，张嗣汉灌篮得分」，商业周刊

4.2000/1/10吴琬瑜「流通业双雄争霸」，天下杂志

5.1996/3/1张子祥「家乐福在亚洲的大跃进」，贸易周刊

6.1994/8/14严笙文「量贩双霸家乐福、万客隆」，财讯月

7.1998/3吴琬瑜「两种管理，震撼对决」，天下杂志

8.1996/3/1王正勤「家乐福超越万客隆」，天下杂志

9.1997/6/

510.朱国光、何黎民、林宪徽「消费者购物行为研究・以高雄地区量贩店为例」，林丽雪「弹性服务好，家乐福登顶峰」，卓越月

11.1998/1在价格便宜就好而已购物时的情境、能否满足全家人需求等考量渐渐增加为因应经营环境转变，提升消费者购买意愿，也开始有业者引进国外量贩店流行的「店中店」概念，即选择某些具特性产品，陈售其细项商品或强调相关主题商品，满足消费者更齐全、专业、休闲及多元化的选择让周末假日的卖场，也适合全家人不同于逛百货的另一种购物乐趣明亮、舒适及温馨的卖场，加上低廉XX的价位，成了吸引消费者回笼的必备条件而此类消费占零售业业绩比例日增,也是造成家乐福及万客隆，这两家定位不同量贩店兴衰的原因之

一二、产业环境分析

（一）综合零售业产业概述由于所得与消费支出的提升，台湾零售业销售额历年来不断成长，目前台湾综合零售业主要由百货、量贩店、超级市场、便利商店所组成，各行业近几XX年的营业额与成长率如下表一表一综合商品零售业行业别营业额及年增率单位百万元，%行业别年1994199519961997199819992000综合商品305,023356,662399,967446,165486,306543,377593,289成长率-

16.

9312.

1411.

559.

0011.

749.19百货XX113,837128,858145,060157,034156,691170,882185,733成长率一

13.

2012.

578.25-

0.

229.

068.69超级市场51,09855,60461,42366,27072,23675,71975,682成长率-

8.

8210.

477.

899.

004.82-

0.05便利商店41,65349,20359,69571,16484,805101,129110,489成长率-

18.

1321.

3219.

2119.

1719.

259.26量贩店50,47265,46077,49789,830108,198129,336151,230成长率-

29.

7018.

3915.

9120.

4519.

5416.93由表一可知，量贩店与便利商店近年成长快速，唯便利商店在年成长2000趋缓，百货与超市则成长较缓，且超市逐渐衰退，在年呈现负成长XX2000虽然百货成长趋缓,但至年止,市占率仍是四大行业中最高的（见下表）XX2000若单看量贩店的成长，则可发现进年来不论是营业额的成长率，或是占综合零售业的比例，量贩店都呈现逐年快速增加的趋势年资料显示，量贩店2000营业额成长率最高，市占率仅次于百货显示量贩店对消费者而言日益重要XX,6表二综合商品零售业内行业营业比重单位%行业另八年I1994199519961997199819992000综合商品

100.

00100.

00100.

00100.

00100.

00100.

00100.00百货XX

37.

3236.

1336.

2735.

2032.

2231.

4531.31超级市场

16.

7515.

5915.

3614.

8514.

8513.

9312.76便利商店量贩店

13.

6613.

8014.

9215.

9517.

4418.

6118.

6216.

5518.

3519.

3820.

1322.

2523.

8025.49资料来源经济部商业统计月报注综合商品零售业数据尚包括其他综合商品零售若以价格与服务来区分百货、超级市场、便利商店、量贩店，则可发现XX四大行业的差异如下图由上图可知，量贩店在四大行业中，定位在低价格、低服务，而由于量贩店价格较超市低、品项比超市多、提供的服务与超市差不多，因此超市的业务持续被量贩店侵蚀，一般消费者除了在量贩店大量购物，其他消费行为则转向便利商店，亦即便利商店与量贩店对消费者而言，较似互补性的通路，使得超市因为缺乏竞争力而逐渐萎缩二量贩店产业现况年资料显示，台湾量贩店业者已超过二十家，总店数逐年成长已逾百1999家，年前三家业者分别是家乐福、万客隆及大润发；年家乐福蝉联市场领19981999导地位，大润发因营业额大幅成长、跃居第二，万客隆则因业绩萎缩、退居第三2000年量贩店之领导厂商为家乐福，营业额高达亿元,其余依序为大润发、亿元，400270爱买吉安、亿元及万客隆、亿元及福元家、低高1817011100低高量超便百价格服务7亿元，不过福元目前已结束营业年前四大量贩店合计营业额约亿元,约2000102占量贩店总营业额约亿元之显示国内量贩店市场呈寡占局面116088%,表三主要连锁量贩店营运及展店情形单位亿元，家厂商成立时间1997年家数1998年家数1999年家数2000年家数2001年家数备注—家乐福统一与法商合资19891621222426大润发1997410131620润泰与法商欧尚爱买吉安远东与法商合资19903561011特易购英资200012万客隆中荷合资198967989好市多美国与大统合资199411223Coste

三、竞争者分析目前至年止台湾量贩店的主要竞争者包括家乐福、大润发、万客2001隆、爱买吉安、好市多、及特易购我们先从过去家乐福及万Costco Tesco客隆两强争霸看量贩店型态定位之争，再看家乐福如何接受其他后进者的挑战一家乐福与万客隆一两种量贩型态、管理的战争引进台湾已有十多年历史的量贩卖场，最初是在年，荷商万客隆在桃园开出第一家店，正式将这种新通路引进台1989湾在多样化、低价化等诉求下，逐渐打开消费者需求，很快地成为最大的零售通路系统，并在商品批发与零售市场间掀起一场通路革命然而后进的家乐福在七年苦追后，终于在年首次超越万客隆，并稳作龙头宝座至今有趣的是，除了万客隆1997外，其他各家后进量贩店都是以都会型态消费者为主要客群因此，我们从万客隆与家乐福两强争霸的历史，可以看出国内量贩店的经营，以及成本的处理如何受总体4c环境变迁的影响，而有今天万客隆节节败退的现况8家生福与万客隆定位与策略之比较家乐福万客隆行

1.Carrefour Makro销定位*锁定个人及家庭消费者，提供小包装的商品及舒适的卖场*家乐福各分店的地点都选择在离市区较近的市郊，而且所有分店都像大型超级市场，不论冷冻食品、卫浴用品或是玩具灯饰，多半都采小包装、单件购买穿著红背心的员工在场内穿梭，随时小量补货，并视买气不时广播促销*以小零售商，行号为目标顾客,强调超低价格、整批购买XX*万客隆所有分店均为批发仓库，地点都设在远离市区的工业区内在平均四千坪的卖场内难得看到服务人员，只见到推高机来往穿梭，上下移动大包装的产品管理策略差异化策略与地方采购家乐福的差异化策略，是以地方采购、发挥灵活弹性的应变能力见长地方分权的采购方式，一方面可以因应当地的口味例如南北的饮料口味差很多，北部喜欢清淡的乌龙茶，南部喜欢甜味高的麦香红茶另一方面，地方采购也具时效性，能将新鲜鱼肉快速送到店面强调差异化的家乐福非常重视卖场的气氛，不论店经理、课长、助理，大部分都穿著球鞋满场跑，依照买气的状况，随时进行促销走进家乐福，可以看到许多员工在现场走动，以人工随时补货，和万客隆卖场里，没什么员工，完全以操作机械砧板的陈列方式不同每天早上七点半，家乐福员工要将所有的商品整理的像没有人动过，九点开门前，店经理会仔细地巡视过卖场家乐福如此因地制宜，分权的采购方式，较能符合当地消费的需求，达成抓住个人及家庭消费者的定位成本策略与中央采购万客隆擅长成本策略，以中央集权的组织运作方式，每一家分店都发挥重量级的销售威力与超低售价例如，被万客隆选择为疯狂促销的印花价产品经常以crazy item,低于零售价吸引消费者万客隆以负的毛利出售这些印花价30%〜50%10%〜15%产品，经常让消费者眼睛为之一亮，有过半消费者就是冲着这些商品而来在Porter的《竞争优势》一书中提到,走成本策略的采购优势上的条件是规模经济.提供L2有力的采购条件自购或外俏可达到成本竞争的优势万客隆采集中采购就是希望有

3.规模经济此外，万客隆透过印花价商品提供新品大量的曝光机会并以年度合约、稳定采购量、高销售成绩等条件,压低采购价格最后，万客隆也有部分的自有品牌，像是委托舒洁代工的卫生纸；而外购部分，万客隆也结合全球采购网，找寻Makro价格便宜的货源结合前述的采购条件，万客隆才得以维持自己超低价格的定位9重视外商传统家乐福总派驻许多人力在台XX湾，刚进入台湾市场时，一级主管都是法国人，将法国的经营概念完全贯彻当初，家乐福与统一合作时，家乐福强调专业经营，不愿意统一涉入家乐福的人事与经营管理另一方面，统一对经营超大型卖场没有把握，不能像亏了八年才成功，7-eleven因此愿意完全交由家乐福团队专业经营，以快速抢占市场高度本土化万客隆在全世界有五万名员工，荷兰总只有五十名员工，是一个非常XX简单、扁平的组织架构而其本土化也反映在授权上，万客隆勇于把权利和责任下放给每一个国家的总经理总只派驻一位外国籍总经理在台XX湾，其余全部本土化两会的成本随总体环境变迁之比较家乐福万客隆法

2.4c CarrefourMakro令制度家乐福在面临工业用地的限制时，采取了灵活的弹性因应方式首创蓝店和绿店的双元系统；蓝店是超大型的卖场，座落在商业区内，可从事零售活动且不需要会员卡；而绿店则像是万客隆的仓库量贩店，位于工业区内，需会员卡才能进入两种店面因土地标准不同，也采取不同的展店策略，因而得以弹性地迅速增加分店数而这种依地点不同而灵活开店的方式，其卖场面积相较于万客隆的四千坪以上，从一千三百坪到三千七百坪都有万客隆早期独领风潮的表现，使得受挤压的流通业者，以及代表小商家的全国商业总会，以万客隆在工业用地设点的问题，向经济部及地方政府抗议也由于此问题，万客隆在北县的中和、五股店及高雄县的大寮店都曾因违规而遭当地政府断水断电，使得快速展店的气势为之一挫万客隆被形容就像大象一样，虽然每一家店都具有重量级的销售威力，但是从找地、建设，到规划完毕，其间的过程较长，遇上台湾土地使用环境的复杂，就像大象陷入泥沼，翻身困难4C架构家乐福的弹性展店策略让其在店数优势上领先万客隆，而这一点也是家乐福得以超越万客隆的因素之一因为快速展店是量贩店降低进货，及管理成本的关键，表现在4c架构上，是得以降低外显单位效益成本10经济面随着经济的发展，时间的机会成本对家庭消费者而言是逐日增加而家乐福不管是蓝店或绿店均离市区较近，对消费者而言，抵店购物的交通成本是较低的，同时便利性也较高反过头看万客隆的卖场均是离都会区较远的工业区内，交通上的时间成本较高，便利性也较不足即使其目标客群是行号或小零售商，其时XX间成本只有更高而已4C架构时间成本，交通成本及便利性表现在架构上仍是在外显单位效益成本上虽然万客4c隆可以透过低土地成本、集中采购等策略降低价格，但随着经济的成长，消费者时间的机会成本却是日增的因此，万客隆在总外显单位。