家族企业如何引入职业化管理

家族企业如何引入职业化管理论家族企业与现代企业管理因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理随的极限许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策在家族企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是家族企业合理吸纳和利用人才的最大障碍第二章引入现代企业管理模式

一、三根轴理论家族企业兴衰成败的规律，可归纳为〃三根轴〃理论，即A.家庭轴，包括四个阶段开始创业阶段；发展阶段下一代进入企业阶段；传递领导权阶段B.企业轴，包括三个阶段初建期；正规期；成熟期，在此期间，企业有可能向三个不同方向发展，

1.领导者经营有方，使企业做人做强；

2.永远长不大型，企业不断向外分裂；

3.决策失误或其他原因而导致企业破产C.所有权轴（向下斜拉的之轴），包括三个阶段，所有权为一个所有者（第一代）；兄弟合伙（第二代）；孙子辈联营（第三代）在这个所有权的传递过程中，矛盾会越来越激化通过对这三个轴的互相组合，就可以发现民营企业在不同的发展阶段具有不同的特点，从中可以窥见企业发展过程中一些规律性的东西重要的是，从这些规律性的东西中要找出解决之道

二、建立现代企业制度归根结底，家族企业要健康成长还是要转变企业的价值观按照时代的要求,企业在发展到一定时期后，企业利润中要拿出一部分投向社会，企业要承担起一定的社会责任，就是要由私营型企业向社会型企业转变据介绍，杜邦公司其家族只占该公司5%的股权，实行相对控股，实现了公司股权分散化因此，我国的民营企业应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事同时，借鉴国际经验，家族成员间应建立家庭委员会，定期讨论企业在当前的经营中遇到的问题，及时了解相关情况,取得一致意见后，把它带到董事会上促使董事会解决这种正式的家庭会议可以解决家庭与企业之间的矛盾，维系双方之间正常的关系；此外，还可以建立企业管理委员会，由公司总经理主持，允许非家族成员参加.对公司重大事情作出决策，这样做，能从企业发展的角度考虑问题，比较客观另外，家族企业的管理层中家族成员越少越好，这样可以避免按资排辈最好的解决办法是向这些家族成员提供股权或期权，要求他们只领取分红，不插手公司的运营管理等事务在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有待提高，出于企业稳定的需要，没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断，一段时期内家长式管理模式在家族企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，首要任务就是在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响首先，关键一点就是要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质,完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的家族企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用第三，企业要形成自己的组织制度企业文化建设家族企业成长发展的关键，是要从战略搞度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度，建立客观公正、安备系统的评价考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展企业制度和管理模式上的“家庭情结”，始终困扰着绝大部分的中国家族企业，我们不得不承认文化在中国家族企业制度转换中的至关重要的影响我们在讨论中国家族企业家的素质不高、能量级不够，人格障碍，对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素家族企业以及家族企业的创业者都是在一定的文化氛围中生产和成长的，既从这种文体中吸取养分，又受到这种文化的制约和束缚无论是制度安排还是行为模式，无不透出一种特定文化的底蕴然而我们也必须看到，特别是是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时，改变与演进的速度就会明显加快文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化尽管家族企业家作为个体不可能去改变他所属的文化，但他却完全可以改变自己！企业老化并不是必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力，那么，企业就有可能永葆盛年家族企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我，那么家族企业家的素质和人格都会得到升华从这个意义上讲，中国家族企业还是有可能自我完成企业制度转换，并有希望发展成为大规模的现代企业的家族企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚，通过引入外部职业经理人，促进家族企业自身的第二次创业，来完成企业制度的脱胎换骨现在，国内的越来越多的民营企业认识到了这一点，并开始了不同程度、不同模式的尝试如浙江知名私营企业金义集团正式向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的大哥退职、二哥退休、老板的妻子退居二线，集团管理层裁减60%,30多位直系亲属或降或辞或进修学习

三、引入职业化管理对企业来说，成长比创业困难得多中外的很多企业一开始并没有什么伟大目标，它们可能仅仅是因为偶尔一次机会赚到了钱，就成功了但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和持续的成功一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，最需要解决以下三方面的问题第

一、每个创业企业必须有远大的目标这个目标并非要变成世界五百强,或者在几年内销售额达到多少，而是在几年内成为最优秀的企业举个例子，用友公司在创建的时候，就提出要有明确的目标，用友追求规模的扩大和健康成长大量的企业并没有成长的目标，这样的企业往往会衰败、死亡第

二、有了远大的目标，企业必须创造持续的、可行的、具有核心竞争力的战略，还必须实施好这个战略在创业的时候，可以没有战略、随遇而安，遇到机会就上但就企业长期发展而言，企业一定要有可持续的核心竞争能力企业要定好自己的位置，未来究竟要干什么过去一部分成长快的企业现在不行了，与没有好的定位有很大的关系企业一开始往往什么好干干什么，干什么什么赚钱，而现在干什么什么不赚钱，因此失去了生存的条件发展战略依赖于市场本身，取决于企业究竟在哪方面有竞争优势对企业来说，最重要的不是干什么能赚钱，而是干什么能够发展能够发展，就能够赚钱，能够生存第

三、企业必须实行职业化的管理如果一个企业不能够走向职业化的管理,任何宏伟的战略都是不可能实现的简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持当然，这里并非否认在企业运作过程中个人的权威、个人的魅力对企业发展的重要性但是，只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序时，这个企业才真正实现了职业化的管理职业化的管理离不开职业化的经理职业化的经理就是依赖于能力而非自身来取得地位；依赖自身知识，而不是依赖于提供资本获得回报在现实中，职业化的管理经常和家族化的管理相对应从定义来讲，职业化的管理与家族管理并不对立但是，我们必须强调，在某种情况下它是对立的因为当家族的血统关系渗透于企业的管理时，企业内部的法制就很难实施，企业内部的规则就很难实施我们很难以一个人的才能去决定其位置，我们也很难就其表现对其作出评价因此，在多数情况下，要走向职业化管理，就不得不破除家族式管理职业化的管理是一种制度，而不是一种人治我们要有职业化的管理，我们要有职业化的管理队伍职业化的管理队伍最重要的有两点第一是职业能力、专业化能力；第二是职业道德如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何意义；另一方面，如果经理人没有职业道德，没有人会信赖他，更没有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基业交给他管理作为企业家来说，先天的素质是最重要的，后天的知识是第二位的但对职业经理人来讲，情况可能刚好相反后天积累的知识是第一位的，先天的素质是第二位的因此，我们必须承认教育对进行职业化管理的重要性如果没有现代教育，就不可能有职业化的管理如果企业没有对职业化队伍管理的需求，也就不可能存在这种教育在此要强调一点，很多人认为知识就是管理知识，这是错误的观念管理知识最重要的作用是作为一种交流语言如果对企业中所有的高层管理人员进行类似的教育，他们就可以有效地管理这个企业譬如说一个企业里有四个人，使用四种不同的语言，分别是法语、日文、中文、英语，他们之间会根本无法沟通企业也是这样的，如果企业内部的人使用不同的语言，用完全不同的知识、理念思考问题，这个企业是无法成功的另一方面，职业化经理还需要有一个良好的职业道德，以赢得信任企业的创业者和股东能否信任外来人，无论是海归派，还是空降兵，都是企业成功的关键如果职业经理人没有能赢得信任，他有再强的能力也发挥不出来另一方面，如果一个人的道德品质不好，或者不受信任，他越有能力，你越害怕，越不敢用他很多创业者总结的经验是，当德才要取其一的时候，首先是德，而不是才因此，我们的教育必须培养既有才、又有德的人对职业化管理，最重要的是如下三个观念第一个观念是国家的法制与外部环境在我们现在这样一个理念崩溃、道德沦丧的情况下，要培养职业经理人,需要有非常大的耐心法律如果不能保护一个人的合法权利的时候，你就很难信赖它另外，企业家也离不开外部的环境第二是企业内部的管理运营我们要引进职业经理人的时候，首先要把内部的管理理顺，这应该是鸡和蛋的问题，是互为前提第三，注重个人行为人是千差万别的，同样是人，道德素质是不一样的在商学院里，我们努力地对未来的职业经理人进行道德素质、个人修养的灌输,但是，这并不能完全解决道德的问题因此，企业家在选择职业经理人的时候要注意到道德素质的问题，要真正使用那些有高道德水准的人，而不能仅仅是有能力的人第三章中国职业经理人之路该怎么走

一、国内职业经理人现状国内职业经理人群体近来故事不断，而且讲起来都有点心酸TCL传出该集团原任副总裁吴士宏从新董事会出局的消息后不久，新高路华总经理陆强华也被企业老板革职中国民营企业最早的职业经理人、原华帝集团总经理姚吉庆也宣布自己离开华帝集团，成为威莱数码（亚太）推广机构和威莱数码（中山）有限公司执行董事和CEO,当起了老板，从而结束了他与华帝两年零一个月的蜜月期姚吉庆曾被当做中国职业经理人样板，在华帝担任集团总经理的两年多时间内，将华帝引上了股份制改造的道路但是，2001年12月，华帝在进行股份制改造时，却根据三分开原则，宣布姚吉庆不担任股份公司总经理，事实上已被架空姚吉庆在经过长达一年多的上下求索之后，决定离开华帝，转向他认为有更大发展空间的音响行业，从而开始自己的创业之旅据报道，为了避免重蹈职业经理人的覆辙，他在新公司中拥有一部分股份，做为公司老板之一，使自己从曾经被资本主宰的角色转变成资本的主人从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲因此，一些职业经理人都在思索重新转换角色在现代市场经济体制中，所有者、经营者、生产者三方通过权力机构、决策管理机构、监督机构，形成了各自独立、权责明确而又相互制约的法人治理结构，这一法人治理结构需要职业经理人职业经理人以其英明决策和创新能力激活并保持着企业生命力，成为企业组织结构的设计者、修正者职业经理人的存在及其功能的发挥是现代经济发展的微观基础而一些在职业经理人行业中做得比较出色的人们却纷纷想退出这个行当，个中缘由耐人寻味专家认为，造成国内职业经理人处境尴尬的原因是多方面的民营企业也有难处，一方面，他们很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，又没有可信赖的职业经理人，企业就只好在家族管理的层面上徘徊中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈

二、职业经理人必备的十大素质现代社会竞争激烈，对职业经理人的素质要求愈来愈高他们不仅要能胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，准备迎接新的挑战职业经理人应具备的十项关键素质是战地指挥家企业需要的是能控制局面的领军人物一一能够用低沉的语调镇住整个会议室，不论有多大困难和障碍都能克服做生意就像是打仗，职业经理人，就是战地指挥家胸怀坦荡不斤斤计较个人得失，能谅人之过，补人之短善于倾听不同的意见，集思广益善用一种对员工包容和关怀的管理方式对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要团队组建者、信念的传播者未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人感染力和凝聚力能用已有的业绩言传身教，在领导层和员工中不断增强感染力、凝聚力的人这种人在组织决策中，不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念“做大梦”的能力能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远同情心在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情预知能力技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变这就需要职业经理人有创新精神和战略预知能力医治能力对于一个职业经理人来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的致力培养员工努力培养员工，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的是无形中提升企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观建立网络能力只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间

三、民营企业如何赢得忠诚的经理人目前，民营企业的发展前景仍是一片朦胧，其企业文化又不足以吸引和约束员工随着企业的逐步成长和职业经理人的介入一方面有可能生成民营企业家权力日渐衰弱而经理人努力日渐膨胀的局面陆强华能够带走那么多人就很能说明问题在这种情况下，由于民营企业家已难以控制经理人很自然就会选择让其走人另一方面也可能因为经理人的能力已趋于极限而民营企业家在潜意识里却把其与经理人之间的关系简单化为雇佣关系为了企业的更大发展，他会选择“过河拆桥”的方式此外经理人对培养职业意识与职业操守的忽视，缺乏正确的职业观，都会导致频频跳槽甚至反目的现象出现民营企业家常常会从企业长远发展的考虑解聘不合适的经理人而对于职业经理人采说跳槽的最大理由就是谋求个人发展如果没有融洽的沟通意识二者之间只能是不可化解的对立关系因此在市场国际化和竞争化日趋加强的今天，民营企业家多花点心思关注企业内部的控制，尤其是经理人的忠诚问题已经不可或缺不少企业家都颇有感慨；为什么我付出那么好的待遇条件，经理人就不领情呢？为什么共患难容易而同分享难呢？其实答案往往掌握在企业家自己的手里,我们是否只把“以人为本”挂在口头而没有真正落实？我们怎么看待经理人在企业中的位置与身份？陆强华就是逐步被架空以致失去了经营权力的，这恐怕已说明了企业家在对经理入的认识与态度上出了差错设立共同“愿景”并融入企业文化企业不仅是企业家的企业，也是员工的企业，是社会的企业，企业要走向发展与壮大就必须自始至终强化这种意识一一社会化这是长寿企业的必然经历民营企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，将经理人作为平等的资本所有者来对待，寻求彼此的协调一致，并建企业经营理念与发展远景、沟通、理解，融洽是任何一个企业都不容忽视的问题，而民营企业尤甚不少实践表明、优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在还应在过强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用，海尔集团以其独特的企业文化将不少业界精英聚集在他的周围用不少人的说法是“那种氛围吸引了我二同时，传统的“父业于承”、“家天下”观念正面临着巨大的挑战，破解产权结构难题是民营企业为构建及富有竞争力的企业文化所迈出的第一步，经理人作为社会优秀的职业人才,谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀制是其必然的追求,企业家有必要改变自己的思维模式，正视经理人的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障,赋予经理人与企业利益均沾的权利与义务，将其从单纯的人力资源里解脱出来,对于经理入来说，他们绝不甘于做打工者,分享共同成长的利润与喜悦是他们所热烈追求的目标之一,红桃K集团就极力寻求突破企业的个人化倾向，积极迈向企业公众化,真正实现经理人的持股机制，使之与企业整体利益相关惟有如此,企业才有可能和经理人产生协调一致的价值观，产生所谓的“愿景”，经理人也才能真正融入企业，融入企业文化不少调查表明，企业吸引经理人的最重要条件之一就是提供了足够、合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得经理人信任的关键一步日本松下公司的创始人松下幸之助曾有句名言；我为松下制定了250年的奋斗同期要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土国内的华为、华侨城两家公司也推出了企业宪章，对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化规范化的现代企业模式，面对一个有充分发展活力，有充分归属感以人为本的企业，经理人会很容易找到自己的四台，看到自己光明的未来，无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下完善内部管理机制，让经理人感觉到自己受重视国内不少新税企业的衰退其中一个重要原因就是落后的内部管理队伍落成了人员流动的混乱，正是“得人才者得天下，失人才者失天下二企业在成长早期还可依靠家族制等初级管理形式来加强人员控制；当企业具有一定规模走向大市场时就必须建立与之发展相适应的现代管理体系了优良的管理是企业保持旺盛生命力的原动力，只有管理架构合理、顺畅，能还发出员工的主观能动性，企业才能成为富有生命活力的有机体，科层制已越来越偏高新经济发展的轨道要求，精简管理层次，建立扁平化组织模式是当务之急每个人都有被重视的渴望与要求，企业改不敢放手用人，给予人才一个施展的舞台与机会，是影响经理人忠诚的一个重要方面作为企业精英层的经理人都渴望深入企业经营第一线，在第一时间掌握企业的经营动向和决策，真正参与企业的运作，没有一个经理人愿意被蒙在鼓里，象局外人一样对企业运作一无所知这就要求一个更加开放、透明的企业的内部管理机制，一个顺畅的内部沟通渠道，一个公平规范、有章可循的管理制度，面对企业的发展壮大，企业经营者如果在管理问题上固执地坚持个人独裁主义，企业就会随时面临消亡的危险通用电气的总裁韦尔奇非常敏锐地抓住了民营企业中的核心问题一一发展战略规划和人才培养，他把经营权下放给优秀的经理人，让企业尽量成为他们的舞台“授之以色，未者授之以渔二实践证明，授权是企业家重视、信任经理人的最佳表现，精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，既使经理人实现了自我价值，也让企业顺利发展，达到了两全其美的境界尊重、激励经理人经理人参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇，更多的是为了精神上的尊严和自我价值的发现，长期以来，惯性思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了对经理人在潜能与情商上的管理和开发实际上经理人比普通员工更强调自我价值的实现过于忽略人性是管理的一大失败，不少外资企业都宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，正是这种以人为本的理念专多数俊杰之士向往不已对经理人的尊重，就意味管他是企业经营者在工作中的伙伴与朋友这不仅是一个人格平等的问题，也是感情关系上的柔顺刘这样管理者与经理人之间不再是单纯的命令发布者与被动接受者的关系、友情将会顺其自然地诞生卡内基顾问公司行政总裁莱文总结说“人们往往感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示只有经理人感到你在关心他们才会追随你,为你卖命苦干J单纯的付予经理人高工资，已证明不太能发挥应有的效用了那样的企业始终没有经理人的利益参与，有必要做出些改变以让他们随各企业的成长而更清楚地看到希望1分股票期权能拴住经理人的心，特别是核心经理人通过股民期权，企业成为“人人有份”的利益共同体经理入成为企业的主人，能够分享企业的长远利益2沉淀福利制度一一既是考察，也是吸引有些企业实行优良的福利制度，包括关全，利润提成、股份等以吸引经理人，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要经过一个考察同期，只有当你工作了一定的年限并达到企业的要求对，它才能真正变现3分权力下放与精神激励一一最强烈的磁力，这是经理人成为管理者的最大向往，权力下放让他们看到施展才华的希望在国外只要是优秀人才，就能获取足够的空间自由发挥我们也要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台现在有的企业实行所有权与经营管理权相分离，就是赋予优秀经理人足够的权力空间并营造了一个相互尊重、彼此信任和充分沟通的企业氛围，重视经理人学习、教育，积极帮助其自我成长“21世纪将是人力资源竞争的时代”，建立学习型组织、开展有效的培训、积极帮助经理人提升自我是赢得经理人忠诚度的最关键工作新经济的实践证明,对经理人的教育和培训是最有效的长线投资是以小投入来获取高收益的最有效方式；同时也让经理人在企业中深切体会到了自我发展与被重视的感觉从而对企业更加忠实，因而越来越多的企业积极投身于培训经理人中，使自己的组织拥有更多的精英才俊，精英团队的出现，让优秀的人才彼此相互依恋，产生一种和谐环境的效果随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立集体学习制度，使学习成为每个经理人的自觉行为，主动按照企业发展的需求来提高自我一方面让经理人感受到在精英团队中可以学得更多，进步更快、这是非常有吸引力的战略；而另一方面让学习成为连接企业与经理人互相沟通、彼此促进的工具，建立彼此发展的双赢关系注意双方的利益融合这对企业来说是个新的挑战民营企业应具备这样的理念；相信每个人都有梦到企业来就是为了实现自己的梦想，企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦经理人的成长就是企业的成长赢得经理人的忠诚，贵在企业的诚心与真心，只有真正把经理人当作是企业最宝贵的资本和事业发展合作伙伴，为经理人考虑得更好更周全，将心比心，并配合切实可行的举措，经理人才有会为企业尽职尽责，忠诚到底企业应时刻提醒自己经理人的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心经理人才会安“心”

四、具体措施家族企业要克服本身的弊端，必须通过吸纳与使用职业经理人，推行规范化管理两个途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理以下谈谈这两方面的具体措施第一章家族式企业管理的优劣分析

一、家族企业管理模式成因及现状

二、家族企业管理模式的优势

三、家长式管理模式的劣势第二章引入现代企业管理模式

一、三根轴理论

二、建立现代企业制度第三章中国职业经理人之路该怎么走

三、引入职业化管理

一、国内职业经理人现状

二、职业经理人必备的十大素质

三、民营企业如何赢得忠诚的经理人

四、具体措施第四章案例分析（杜邦公司）第五章建立新型的科学的现代企业管理模式后序——参考文献吸纳与使用职业经理人追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，他的个人精力时间所限，往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，替代他们的工作，企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中创业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力美国著名管理大师德鲁克Drucker说“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”他列举了很多例子通用汽车、杜邦福特汽车在它最兴旺的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯James的小组来经营的引进外部经理，建立领导团队家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了联想公司的经验叫做“建班子，走战略，带队伍”，其中“建班子”居于首位对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员一个合格的领导团队必须有合理的成员构成家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人这个人不会把生意和家族搅和在一起另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用给予外聘经理人员必要的引导与支持外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非建立内部人才竞争机制企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升,成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争激励外聘经理人员家族企业能不能持续发展，人才是关键家族企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会”就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸”（刘永行语）家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励规范化管理妥善安置家族成员和创业元老要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作杜邦公司的做法更具有西方特色所有杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步工作，在公司里工作

五、六年后，4至5位家族长者会对其表现做仔细地评价如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老,要做到妥善分流对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业采用以上方法的好处是，既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力对“自家人”与“外人”一视同仁众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征家族成员得到更多的信任,获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高建立授权体系家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟一方面创业初期的企业需要集权的灵活性另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是可能出现“授权-分权-失控-集权”的反复只有当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理推行层次管理层次管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理企业是老板的，自己肯定是最上心,最着急他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认识，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生第四章案例分析（杜邦公司）我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景，它们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同程度的“分家”、“内江”等权力纷争，公司实力由此削弱,有的甚至面临困境，因此有人下断言家族企业都是短命企业有没有例外呢？创建于1802年的杜邦公司就是一个例外十九世纪生产炸药发家，二十世纪以化工产品为主业，本世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中成功至今作为200年“老店”，杜邦公司值得称道之处当然有很多，我们这里特别提取杜邦管理模式这一段历史，是为借鉴两百年间，杜邦公司从一个产品（黑火药）发展为今天有2000个产品，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额约440亿美元，市场价值将近600亿美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至十九世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，采用专制独裁的“凯撒式”管理但是，到了二十世纪初期，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题，而且特别把高层管理业务加以了系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式，完成了由纯家族企业向现代化企业的转化精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年（1850—1899）,他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但是“杜邦二世”却证明了他的成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利可是，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了姓名1902年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况杜邦公司同其他公司的合并表面上看来似乎是神奇而不费力气的，其实是经过仔细和实施的1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手的产权，杜邦公司先后买下了这些公司第二步，杜邦的作法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层来取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员从经营委员会成立起，由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要通过建立中央参谋职能部门来进行，它们制定政策和选择控制措施,然后由总经理和经营委员会下令实施这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的“圣经”或“如何做”手册中例如，建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价、折扣、秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助这些专家帮助顾客安装，开发多种用途，加强安全和节约，集中成立了一个交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部，它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成，两所实验站雇用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药二十世纪初期，在高效爆炸物领域，杜邦公司在厂址选择、生产效率、标准化、简单化、安全和降低成本方面，促进了高度的统一，杜邦公司的资产由此得到了快速增长早期阶段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企业收买活动，总值达4300万美元1915年—1918年，杜邦公司获利超过2亿多美元，这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的杜邦公司已成为美国最大的金融产业集团杜邦公司创建于1903年的执行委员会,经过约20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了这样的经营管理机构由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略每周星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜执行委员会在财务上，有权使用400万美员限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意与此同时，杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才，1919年，杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为35岁到45岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，与杜邦输出的人才和管理息息相关杜邦公司1922年的报告中对过去20年的管理改革的评价是:新的（分权化）组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导，是正确的选择随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任杜邦们适时调整了管理方式，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，其做法可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体这样做，既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势现在看来，本世纪初由杜邦公司提出，率先在杜邦公司和通用汽车公司推行的集中与分散相结合的系统管理方式并没什么深奥之处，但正是这套杜邦管理模式，在过去的数十年中广泛被世界许多公司广泛采用八十多年过去了，这套杜邦管理模式不但没有过时，反而非常适合发展中的我国民营家族企业参考和借鉴,他们眼下可能正面临着与几十年前杜邦公司同样的困境与危机,若想活命、长命，他们必须突围、必须革新第五章建立新型的科学的现代企业管理模式只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和回忆企业的发展家族企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点1）企业经营权和所分离，实行董事、临事和股东三会监督机制下的总经理负责制2）企业有明确的竞争战略和准确的市场定位企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证,制订正确的长远规划和明确的市场目标3）重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神4）有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系5）重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励6）实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性7）高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡8）注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先家族企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化家族企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和发展的内在推动力营企业可持续成长和发展的内在动力，是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长对中国家族企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业由家族企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国家族企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业我国家族企业的发展一直倍受社会各界的重视，国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导，我们相信家族企业必将得到更加蓬勃的发展后序一一参考文献

1.《从私营型向社会型的转化》刘冀生；

2.《对华人家族企业走向现代管理之路的思考》吴狄亚；

3.《职业化管理的正道》张维迎；

4.《从家族管理到现代企业》孙爱军；

5.《职业经理与家族企业的成长》储小平;

6.《评析家族企业如何实现职业化管理》吴威；

7.《民营企业管理模式的调整》魏杰；所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系可以看出家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一家族企业是一种古老而常新的企业形式，它的起源可能已经无从考证，它的现代新版本可以随手拈来从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有我国家族管理企业，自改革开放初期真正起步，并在邓小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，经过改革开放20多年，伴随着中国经济的迅速发展，我国采用家族制的方法管理的企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩家族企业犹如一个大家庭，一国有君，一家有长在企业唯中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出存权与教诲相结合的家长集权式领导作用公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过同时要求下属对全和绝对服从，个体对群体绝对服从这种集权式的领导风格一方面使得企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，对外部环境的适应能力较强；另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，这样其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险，企业规模越大，这种危险性就越大另外，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能，强调属下对自己命令的绝对服从，这就使得企业的职工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应，而职工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心，职工没有创新力，企业就没有生命力中国民企在其发展的初级阶段，表现出浓厚的家族控制特色，大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化极其常见，属于典型的古典式企业制度家族式企业利弊兼有其有利的一面是在创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于快速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程;但是，当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单

一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈，极容易产生出四大矛盾一是企业目标与家族目标的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是长幼尊卑；二是家族成员能力与企业发展需要的矛盾；三是家族成员之间的矛盾；四是家族成员与外部成员的矛盾经济学家张维迎说“只有当人们愿意把他的财产交给那些跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现”也即，民营企业只有通过进行产权的社会化创新，建立现代企业制度，确立起所有者与经营者制衡关系的公司治理结构，才能做大然而，问题是对于民营企业来说，产权是个很敏感的字眼，从淘第一桶金”到后来的资产千百万，都凝结着创业者的心血，把自己的股份稀释，对所有的民营企业老板来说，都是一个不易做出的、甚至是痛苦的抉择；更何况，民营企业在寻求职业经理人时存在客观瓶颈，即我国职业经理人市场并未形成，民企老板在选择职业经理人问题上存在极大的风险本文将通过分析现阶段国内企业家族制管理以及国内职业经理人的现状，讨论家族企业引入职业化管理的利与弊，探讨民营企业从家族式管理转为现代职业化管理对于企业以及职业经理人的要求第一章家族式企业管理的优劣分析在全球500强企业中，家族企业约占40%,有200家之多，诸如福特、丰田、米其林、宜家等这些巨无霸企业，都是家族企业；而且与其相对应的是，家族企业对一国经济的贡献也是相当巨大的以美国为例，家族企业的产出占美国国内生产总值的一半，雇佣员工占就业总人数的一半，可以说，家族企业占世界经济的半壁江山毫不为过家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性在一定的阶段，它对经济的发展起着巨大的推动作用但是，我国的家族企业从总体上看，基本上还处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，与国外的家族企业比较起来还很不成熟中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处:迅速地崛起,迅速地衰落,不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段,并得以迅速崛起然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败在令人惋惜的同时，也令人深思中国的民营企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展？

一、家族企业管理模式成因及现状从家族式管理企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍但不论是家族式,还是合伙式,许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理家族企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征在家族管理中,家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础C中国的家以血缘谱系为主，家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为35；相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为32或41同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%o专家认为在特定的时间段内，它是一种有效的选择因为看一种制度安排是否优越，关键在它能否降低交易成本此时的家族制就是以血缘为纽带、不需要搞复杂的规章制度,来防止个人的权力与责任、利益与风险的不对称

二、家族企业管理模式的优势由于对于家族企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统

一、高效快捷的经验决策,把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统

一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争综合来看，家族企业特别是创业初期的家族企业，所具有的优势概括如下:首先，从整体而言，家族企业有比较长远的企业观，企业的发展战略一般会从长期利益来考虑这是因为家族企业的领导者大多不会出现突然更替的意外事件领导权又有继承性这样领导者制定的长期发展计划由于权力的稳定性和延续性而可以较好地得到贯彻执行此外.由于企业的发展与领导者自身的利益息息相关，他们不会为了矩期的利益而“割肉补疮使企业发展战略保持在一种相对的连贯性与完整性的状态之中其次,家族企业凝聚力较强创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才,全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累第三，家族企业是一个比较紧密的团体，企业成员之间有较紧密的关系，彼此之间形成一种封闭型的组织这样，企业就不必为外界公布大多的信息，一方面〃可以少受到公众的监督，企业决策可以拥有很大的自主性，另一方面，保护了企业的信息安全，竞争对于较难获得对己有利的相关信息第四，家族企业一般拥有较完整和清晰的公司理念和价值观企业的拥有者其家窿文化可以成为凝聚企业员工，激发其工作积极性的〃催化剂〃，可以熏陶这个团体保持在一种积极向上的工作状态中由于家族企业一般都是白手起家，管理者在工作中会以身作则.其吃苦耐劳，成员之间互相帮助共渡难关的精神会取得员工的认同第五，企业经营者管理经营公司的经验成为其继承者子女们学习惜鉴的榜样〃他们很早就受到经商方面能力的培训使他们很早就可接手公司经营的事务，可以学到父辈们成功的经营理念〃，刘教授认为，这可以迅速提高第二代管理者的实际操作能力第六，家族企业的机制比较灵活，决策迅速以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化第七，心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是家族企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式但在企业具备一定规模寻求再发展时,在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，初期性家族式管理成为制约企业发展的“瓶颈”O

三、家长式管理模式的劣势富不过三代一一家族全业的〃三代之痒〃据统计，国内家族企业的平均寿命只有24年就世界范围而言，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够〃活〃过第三代可见它们的淘汰率是相当高的那么，使家族企业如此〃短命〃的〃〃病因〃又是什么呢？我国民营经济还处在初级阶段，与国外私营企业相比较，我国家族企业〃天折〃的〃致病因子〃可归纳为以下十点

1.裙带关系严重，企业主任人唯亲在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益,这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公正的地位，这就打击了这部分人的积极性这样一来，就使高级经理人不能发挥他的才智，施展不了抱负，有种受排挤的挫折感，还加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪

2.领导者为了打理好企业，一般来说都很勤奋，全身心地投入到工作之中去，很少照顾家人为了填补感情的空白他往往会花很多的钱来满足家人的物质需求，这就使子女衣食无忧，从小就沾染上了挥霍浪费的恶习，不求上进不学无术

3.为争夺继承权或企业控制权，子女之间争权夺利而出现内乱，甚至打乱了企业正常的经营管理秩序，很多家族企业就是因此而破产的

4.上帅台人独裁倾向、专制作风严重，实行家长式的管理，一人独大,这使得唯诺是从的人得到重用，而吸引不来有独立见解富干创新意识的人才这也反映出家族企业的领导人素质不高（文化水平低.管理素质差，人品不高）温州的私营企业曾经招聘了一批职业经理人但到后来留下的没有几个，就是因为企业主的管理素质的问题同时因为家族企业的出发点是先家族后企业，在制定企业发展战略时，职业经理人经常与家族管理者发生冲突

5.组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉在某些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化

6.家族企业封闭保守，不注意外界环境的变化，在加强对企业相关信息控制的同时.，又不注意及时收集外部信息，影响了企业及时决策应对外部瞬息万变的环境约翰亨特曾撰文指出〃信息技术的普遍应用并未能使组织民主化，它反过来成为衡量业绩的工具，投资经理因为掌握了它们而成为新的贵族一权利确实发生了转移，但却绕开了多数雇员〃这样的信息不但影响资本代理人，也影响雇员，人们处理信息只是为了如何攫取或者赋予权力，而不是分担责任家族企业的确不再风光，但信息和数据的结构化使得权力更加机构化，高层权利的循环更为快捷〃

7.薪酬不公正家族雇员领取高薪，形成特权阶层，他们开名车住豪华公寓，挥霍公司利润，这使非家族雇员不满，因为企业利润的得来是全体员工共同努力的结果

8.由于公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间血缘亲缘关系这个〃先天不足〃，更难以实行资本间的联合企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的洁人治理结构，〃你连自己的企业都管理不好，别人怎么敢让你介入他的公司事务〃在这方面，国内的家族企业不是没有成功的例子，刘永好的新希望集团控股多家上市公司，鲁冠球的万向集团进入美国资本市场，收购美国一家保险公司这是因为这两家公司的洁人治理结构比较健全，才能有资本市场上的成功运作此外，公私不分，把家庭纠纷带到的公司里来以及财产继承等问题也是目前家族企业比较普遍的现象由于国内家族企业大多不同程度的存在以上的不足，造成家族企业在经营决策上会出现很多不良的后果，严重阻碍了家族企业的继续发展，主要表现在

1、家长式管理模式导致企业战略决策失误战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定企业的发展未来家族企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣家族企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败

2、家族企业缺乏科学有效的管理机制家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套；无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上,实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均执法不严，制度也就成了一纸空文

3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重一些家族企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败

4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益,缺乏长期的规划和理性的战略思考考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久

5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高家族企业面临着严惩的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重其根本原。