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大家好我是群的桐桐宝贝，年在小马老师的带领下顺利通过了系统集成项目182013管理工程师的考试！我以前也没有这方面的基础，看着同事都考这个证书，也就随波逐流报了名！其实年月我裸考一次（入考场前都不知道什么是系统集20135成，主要是为了面子去的！），和结束命运，而周围的同事都过了！那时心3532里其实挺难受的，虽然嘴上说无所谓！为此，我听同事提到小马老师就报了名！这一次，我按部就班地听课、看书、做题，第一次真正地领悟什么是项目管理说没有努力就可以通过是骗人的，我敢说所有通过的人都会课下努力学习备战的！我也不例外！我每天按时听课，起初时落后于小马老师的进度的，可后来慢慢赶上了！录音听了好多遍，书也看了好多遍，年龄大了，记忆力不好了，加上家庭、工作的原因，看上去学得不如群里的朋友快，可是我从来不觉得自己通过不了，为了面子嘛！就这样，我就笨到听录音的同时把小马老师的每一句话都记录下来做了个笔记（主要是因为小马老师的方言我有时候听不懂，呵呵），下一次再听时就看着我自己弄的笔记对照着听，效果好多了！第一轮复习完后，做题目书时就轻松很多我的题目书也被我划得乱七八糟，我自己看着舒服就好!考试时，我第一次感觉到复习充分的那种必过信心，主要是区别月份的迷茫!上午考完觉得5一定没有问题，下午案例是有点担心，因为凡是涉及到计算数字的题目都错了！也正是因为这样，今年我们群里的好几个种子选手都挂掉了！我可能是个幸运儿，自己庆幸写了一手好字占点便宜，呵呵！年月我通过了考试，和2013115448险过，最后感谢一下小马老师的指引！昨天又报了小马老师的高级培训班，想继续努力过高项！整理材料时发现自己曾经做的笔记，虽然不好，可觉得对于第一次听小马老师中级的朋友们可能会有帮助（听了这一次中级的课程感觉变化不大），大家可以在听课前做做预习，课后在进行补充，这样会省去您不少的复习时间，希望对您有所帮助！桐桐宝贝1LUML提供了一些图（最新有14种，只要掌握9种就可以）类图一一描述类、包的静态结构和它们之间的静态关系对象图一一给出了系统中的快照构件图一一可以部署的软件构件之间的静态关系部署图一一系统的拓扑结构状态图一一一系列对象的内部状态的变化和转移序列图一一相互作用图，描述不同对象之间消息传递的时序协作图一一相互作用图，描述发生、接受信息的一系列对象的组织结构用例图一一描述一系列角色和使用案例及之间的关系，对系统的最基本的行为建模活动图一一不同过程间的动态接触、是使用用例图描述对象行为的具体化
12.面向对象分析的步骤（7步，了解）发现角色/参与者；发现用例；建立用例模型；进行领域分析；建立对象-关系模型；建立对象-行为模型；建立功能模型
1.典型的架构模式（可以掌握，也可放弃）管道/过滤器、面向对象、事件驱动、分层、知识库、客户/服务器（C/S）
2.B/S（浏览器/服务器）与C/S的区别C/S部署更加方便
3.中间件（重点）为了解决分布系统的异构问题，人们提出了中间件中间件是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务这些服务具有标准的程序接口和协议不同的硬件和操作系统平台，可以有符合接口和协议规范的多种实现中间件是一种的独立的系统软件或服务程序，可以帮助分布式应用软件在不同的技术之间共享资源，它位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信主要目的是实现应用与平台的无关性满足大量的应用的需要中间件能够屏蔽操作系统和网络协议的差异，为应用程序提供多种通讯机制满足不同领域的应用需要
4.中间件分类（掌握）数据库访问中间件一一通过抽象层来访问数据库，运行使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源，ODBC和JDBC远程过程调用中间件一一RPC,一种广泛使用的分布式应用程序处理方法，利用RPC远程执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和本地调用时一样的面向消息中间件一一MOM,利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关性的数据交流，并可基于数据通信进行分布式系统的集成IBM的MQSeries事务中间件一一事务处理监控器TPM,位于客户和服务器之间，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务，以提高系统的整体性能BEA的Tuxedo分布式对象中间件一一由对象技术和分布式技术的结合形成分布式对象技术，当今软件技术的主流方向，OMG的CORBA,Sun的RMI/EJB,Microsoft的D,
5.数据仓库（重点）定义是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策特点（必须掌握）面向主题一一数据库的数据面向事务处理的，而数据仓库中的数据是面向主题组织的集成一一数据库之间相互对立，往往是异构的而数据仓库中的数据是在对原有分散的数据库数据进行抽取、清理的基础上经过系统加工、汇总和整理得到的，消除了源数据中的不一致性，保证数据仓库内的信息是整个企业的一致性的全局信息相对稳定一一数据库中的数据是实时更新的，而数据仓库的数据主要供企业决策分析之用，涉及数据查询操作，只有少量的修改、删除操作，通常只需定期加载、刷新反映历史变化一一数据库关心当前某一时间段内的数据，而数据仓库中的数据包含历史信息,记录了企业从过去某一时刻到当前各个阶段的信息数据源是数据仓库系统的基础，包含企业内部信息和外部信息数据的存储与管理是整个数据仓库的核心0LAP分为ROLAP、MOLAP、HOLAP
6.Web Service（必须掌握）问题随着Internet应用逐渐成为一个B2B应用平台，各种构件之间的战争、各种编程语言之间的战争、防火墙的阻挡、互操作协议的不一致性等问题的解决，定了Web Serviceo定义Web服务定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的，协议传送XML表示及封装的内容典型技术（三个协议，一个语言）一一四个单词必须记住简单对象访问协议一一SOAP,用于传递信息Web服务描述语言一一WSDL,用于描述服务统一描述、发现及集成一一UDDI,由于Web服务的注册可扩展标记语言一一XML,由于数据交换适合适用Web Service的情况跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用不适合适用Web Service的情况单机应用程序、局域网上的同构应用程序
7.Web Service模型的三个角色:服务提供者一一是必须的，服务器服务请求者一一是必须的，客户端服务注册中心（服务中介）一一不一定是必须的，发布服务描述、查找服务描述、根据服务描述绑定或调用服务三种操作发布、查找、绑定
8.SOA面向服务的体系架构，Web Service是实现SOA架构的技术
9.J2EE——基本了解SunXX的4部门平台、应用编程模型、兼容测试套件、参考实现J2EE应用服务器运行环境包括构件、容器、服务构件一一逻辑的代码容器一一构件的运行环境服务一一应用服务器提供的各种功能接口，与系统资源交互
10..Net——基本了解微软的支持的语言:VB、C++、C#、JScript基础类库给开发人员提供了一个统一的、面向对象的、层次化的、可扩展的编程接口，使开发人员能够高效、快速地构建基于下一代互联网的网络应用
11.工作流技术一一读一下就是工作流程的计算技术即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算一一把现实工作用模型展现出来工作流管理系统WfMS,通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互工作流需要依靠工作流管理系统来实现
12.构件就是利用某种编程手段，将一些人们所关心的，但又不方便让最终用户去直接操作的细节进行封装，同时对各种业务逻辑规则进行了实现，用于处理用户的内部操作细节常用构件标准，/D,/,+、CORBA、EJB——必须掌握
13.局域网中常见三个协议NETBEUK IPX/SPX.TCP/IP,其中TCP/IP协议是最常用的
14.网络分类按分布范围（传送距离）局域网一一LAN,中国就是一个大的局域网，最常见并应用最广泛的网络包括以太网，令牌环，FDDI,ATM,WLAN城域网一一两个城市之间的网络广域网——WAN,比城市大一些互联网一一因特网按网络拓扑结构总线型一一使用同一媒体或电缆连接所有用户，优点结构简单、易于扩充、控制简单、便于组网、造价成本低、某个站点的故障一般不会影响到整个网络；缺点可靠性较低，查找分支故障困难星型一一以星型方式连接，网络的中央节点和其他节点之间相连环型一一连成一个环
15.网络管理一一（四方面）了解网络设备一一路由器、交换机、网关服务器——Web、E-Mail、FTP、DNS、Proxy.数据库资源一一IP地址、域名、磁盘用户一一授予用户访问权限
16.网络交换技术（6种）一一了解电路交换一一采用面向连接的方式，在双方进行通信之前，需要为通信双方分配一条具有固定带宽的通信电路，通信双方在通信过程中一直占用所分配的资源优点实时性强、时延小，交换设备成本较低；缺点网络的带宽的利用率不高，一旦电路被建立，不管通信双方是否处于通话状态，分配的电路都一直被占用分组交换一一面向无连接而采用存储转发的方式，比电路交换的电路利用率高,但时延较大报文交换一一与分组交换类似,采用存储转发机制，以报文为传送单元,用于传输报文较短、实时性要求较低的通信业务°ATM——异步传输模式，利用ATM交换的高速和对QoS的保证机制，提供半永久的连接IP电话一一在分组网上传送话音业务软交换一一将呼叫控制功能从媒体网关中分离出来，通过软件实现基本呼叫控制功能
17.0SI七层模型一一必须看（从低到高）物理层一一物理设备的标准，比特，RJ-45数据链路层一一进行MAC地址封装与解封装，帧分二层交换机，IEEE802网络层一一进行IP地址的封装与解封装，数据包9路由器，IP传输层一一定义传输数据的协议和接口，段，TCP会话层一一建立数据传输通路，发起会话和接收会话请求，SQLRPC（远程调用）表示层——对接收的数据进行解释、力口/解密，压缩和解压，JPEG、ASCH、GIF、MPEG应用层——终端的应用，，、FTP、SMTPTCP面向连接一一三次握手UDP面向无连接——QQ,DNS,不可靠的
18.网络存储模式一一必须掌握直接连接——DAS,存储器与服务器直接相连，一般通过标准接口，包括磁盘、磁带库、光存储网络连接一一NAS,将存储设备通过标准的网络拓扑结构连接到计算机上是一种有强大存储能力又有相当灵活性的存储结构，包括存储器件和集成在一起的简易服务器，是真正的即插即用存储区域一一SAN,采用高速的光纤通道作为传输介质的网络存储技术实现高速共享存储以及块级数据访问的目的具有高度可扩展型的网络优盘属于DAS,不是真正的即插即用
19.无线网络技术无线局域网-----WLANs无线城域网-----WMAN s无线广域网——WWANs无线个人网——WPANs
20.网络接入通过一定的方式和工具将用户网络设备连接到网络上接入方式拨号接入——PSTN公共电话网拨号、ISDN网络拨号专线接入——DDN专线、GPRS和3G技术（中国的3GWCDMA、CDMA
2000、TD-SCDMA）宽带接入——DSL、光纤入户、以太网接入、光纤接入（FTTC,FTTB,FTTH）、无线网接入
21.多路复用技术是将多个中断的多路低速或窄带数据加载到一根高速的通信线路上进行传输分类频分多路复用一一FDMA波分多路复用一一WDMA时分多路复用——TDMA码分多路复用一一CDMA
22.综合布线广泛遵循的标准是EIA/TIA-568A6个子系统建筑群子系统一一几栋楼之间的连接设备间子系统一一放一个核心设备的垂直干线子系统一一楼层之间水平子系统一一天花板的走线管理子系统一一每一层里要有一个小房间，里面放交换机、路由器等简单设备工作区子系统一一房间里面的信息插座，距离地面30cm我国颁布的通信行业标准的适用范围是跨越距离不超过3000米，建筑总面积不超过100万平方米的布线区域，区域内的人员为50至5万人
23.机房标准——必考第四章项目管理一般知识
1.项目的定义一一了解为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力
2.项目的目标项目应该完成什么事情包括成果性目标和约束性目标成果性目标一一建成项目有哪些成果约束性目标一一完成成果性目标需要的时间、成本及满足的质量
3.项目目标的特性不同的优先级和层次性
4.项目的特点一一掌握临时性一一每个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，但是并不是代表项目会很短，如三峡工程独特性一一必须要提供一个独特的产品、服务，如三峡工程渐进明细性一一不可能一下子就把项目做得非常好，要渐进明细
5.IT项目的特点:要满足客户和用户的需求为出发点；需求是经常变化的；不是选择最好的产品的行为，而是选择最适合用户的需求的行为；是高技术与高技术的集成；系统工程--------把手，领导参与；强调多沟通，80%在进行沟通；IT项目团队年轻，流动率很高
6.GIS地理信息系统
7.项目、日常运营、战略项目-----建造什么日常运营一一建造好了干什么战略一一为了什么而建造什么
8.项目管理定义项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项R的成果性H标0目标如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动制约项目成功的约束（3个或4个）传统概念时间、成本、质量近儿年观点范围、时间、成本最新观点范围、时间、成本、质量其实，范围就是需求，质量包含需求，质量和范围是类似的，质量是受范围影响的
9.项目环境社会、政治、自然
10.软技能一一包括人际关系管理有效的沟通；对组织施加影响；领导能力；激励；谈判和冲突管理；解决问题
11.怎么样做好一个优秀的项目经理？一一了解真正理解项目经理的角色一一管理角色，需要懂技术，不需要精通技术；领导并管理项目团队；依据项目进展情况，组织制定详细程度适宜的项目计划；真正理解“一把手”工程；注重客户和用户的参与
12.项目干系人-----重点积极参与项目，或其利益会受项目执行的影响，或是其利益会受项目结果的影响的个人和组织，他们可能会对项目及其结果施加影响也叫项目利益相关者，项目利害关系者，项目干系人是最常见的叫法一般项目的干系人包含9个客户、用户、项目团队成员、项目经理、执行组织、项目管理办公室PM0,项目发起人、职能经理、影响者客户一一父母出钱给你买房时，老爸是客户用户一一你就说用户项目经理一一负责项目的管理执行组织一一直接参与项目的单位项目团队成员一一执行项目工作的人项目发起人一一需要有人投资，为项目分配资金、实物、财力影响者一一不直接购买或使用产品，但可能正面或负面的影响项目的进程职能经理一一为项目提供及时和合格的资源PM0——是一个组织，不是一个房间，直接或间接对项目结果负有责任
13.项目管理系统一一可能是软件、理论、方案可以是正式的，也可以是非正式
14.项目的组织方式一一每次必考组织结构职能型一一项目经理是一个空架子，没有权利；全职参与项目的人员是没有的优点强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单，责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理缺点职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱，部门间协调难度大;项目经理极少或缺失权利、权威；项目经理发展方向不明，缺少项目基准矩阵型一一是职能型和项目型的杂交体，分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵，其中弱矩阵相当于职能型，强矩阵相当于项目型优点项目经理负责制，有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度地利用XX的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队成员有归属感，士气高，问题少；出现的冲突较少，易处理解决缺点管理成本增加；多头领导；难以检测和控制；资源分配与项目优先问题产生冲突；权利难以保持平衡等项目型一一项目经理的权利很大；项目人员全职参与项目开发优点结构单
一、责权分明、利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁方便；决策快缺点管理成本过高，项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续性和保障项目经理的权利顺序职能型、弱矩阵型、平衡型矩阵、强矩阵型、项目型
15.PM0——项目管理办公室根据需耍，可以为一个项目设立一个PM0,可以为一个部门设立一个PM0,也可以为一个企业设立一个PM0这三级PM0可以在一个组织内同时存在工作内容一一了解共享和协调资源；负责项目的方针、流程、模板；进行集中的配置管理；对项目经理进行指导；项目之间的沟通协调；负责项目的监控；
16.项目生命周期一一定义从项目开始直至结束的项目阶段在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降为什么项目干系人的影响是慢慢减少的？在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低°项目的前期，每个人都很自私，都想项目随着自己的意图发展，随着项目的发展发现是不可能完全按照自己的期望发展，也就是均衡各项目干系人，随着项目进展，干系人的影响会越来越小来60页图4-1017,产品的生命周期一一从产品的研发，到产品投入使用，直到产品的消亡它比项目的生命周期长
18.典型的生命周期模型一一非常重要瀑布模型一一与结构化开发方法类似V模型一一左边下降是开发过程（需求分析、概要设计、详细设计、编码），右边上升是测试阶段（单元测试、集成测试、系统测试、验收测试）对应关系需求分析3验收测试，概要设计3系统测试，详细设计3集成测试，编码）单元测试原型化模型一一建造一个快速原型，经过和用户的讨论与交流，经过反复修改，在原型基础上开发出用户满意的产品螺旋模型一一看到风险就选螺旋，强调风险分析，适用于庞大而复杂、高风险的系统迭代模型一一RUP是一种迭代模型
19.项目过程一一PDCA,是环状的项目管理过程组5个启动、计划、执行、监控、收尾
20.P180页的表，考前一天不会，可以去死了！第五章立项管理做一个事情需要研究，这个事情到底能不能做下面介绍立项管理的内容
1.需求分析定义对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及其他项目干系人到底需要什么样的要求，系统到底实现什么功能等问题特点一一了解用户与开发人员之间存在沟通方面的困难一一信息不对称，用户懂业务不懂技术，而开发人员懂技术不懂业务；用户的需求是经常变化的一一变得烦死人；生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长一一变更就要提早变更，免得后期变更代价不是线性变化而是呈几何变化的
2.项目建议书又称立项申请，是项目建设单位（甲方）向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件包含的内容一一背住四条，默写差不多项目的必要性；项目的市场预测；产品的方案或服务的市场预测；项目建设的必需条件；
3.并不是所有的项目建议书都会被批准的，就会有部分项目建议书在第一轮被批准，是不是被批准后就可以做这个项目了呢？回答不是的下面就该做可行性研究项目的可行性研究报告是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，形成的文档一一项目到底可不可行，从投资、技术、财务、组织、经济、社会、风险等方面来做一个可行的研究可行性研究是动词，可行性研究报告是名词（是可行性研究之后的一个文档）可行性研究的特点预见性、公正性、可靠性、科学性
4.建设方的立项管理流程根据初步需求编写一个项目建议书少项目建议书的申报分项目建议书的审批9可行性研究分项目论证少项目评估分获得批复玲发布招标文件步骤
①编写项目申请书〉申报项目少审批；
②项目的可行性研究（初步可行性研究和详细可行性研究）；——初步可行性研究，介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段形成初步可行性研究报告，粗略地对项目进行全面描述、分析和论证对于一些小项目来说，初步可行性研究是可以省略的可以直接进入详细可行性研究——详细可行性研究，需要做一个非常详细的、定量的、定性的计算研究方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法形成详细可行性研究报告此时，还不能开始项目还需要项目论证
③项目论证一一指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进行全面的、科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动作用确定项目是否实施；筹措资金、向银行贷款；编制计划、设计、采购、施工及机构设置、资源配置；防范风险、提高项目效率的保障形成项目论证报告原则合规、政策技术经济相结合、重视数据资料、加强科学的预测工作、微观经济与宏观经济相结合、近期经济效果与远期经济效果相结合、定性分析与定量分析相结合一一了解内容项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价、项目社会影响评价、项目不确定性评价和风险评价、项目综合评价一一了解
④项目评估一一是在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程一一第三方，形成项目评估报告，它才是确定项目做还不做的依据由于一个独立的项目评估机构（或投资咨询XX）从第三方的角度对建设项目进行评价，就决定了其评估结论的客观、公正性初步可研报告、详细可研报告、项目论证报告、项目评估报告四个报告中，项目评估报告最具有权威性，因为是最后做的
⑤项目经过评估后获得批准就可以开始做了一一两种方式做自制或采购项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度10%的，应重新报批可行性研究报告°若有少量调整或调整内容未超出已批复总投资额度10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行定量补充说明
⑥若是采购，就要进行项目招标一一发布招标文件
5.承建方的立项管理流程看到招标文件9做项目识别、可行性研究、论证、评估分决定投标分中标分甲乙双方签订合同
①项目识别一一是承建方项目立项的第一步，其目的是在于选择投资机会、鉴别投资方向一般从市场需求、技术发展、政策导向方面选择项目的机会
②项目论证、评估乙方的评估不是那么重要，可以自己做想做也是可以的，可以请一些专家来做，但是没有必要
③投标
④中标
⑤中标后30天内，与建设方签订合同合同的8个条款当事人的名称和地址、标的、数量、质量、价款和报酬、履行期限-履行地点和方式、违约责任、解决争议的方法IT系统集成类项目合同除了合同的上述8个条款外，还有增加验收标准、验收时间、售后服务、知识产权等条款标的本次采购的物品标底最高的限价，标底是不能公开的，必须保密第六章项目整体管理
1.项目整体管理的定义是全生命周期的管理、是全局性和综合性的管理它并不是单独的某一个领域的管理，而是一个整体的管理2•整体管理的七个过程一一必须记住项目的启动一一制定项目章程,正式授权项目或项目阶段的开始（项目要做就需要启动它）项目立项后，就要正式启动项目所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面形式正式为项目经理进行授权制定初步的项目范围说明书一一编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围（项目启动后，需要知道到底要做哪些事情）制定项目的管理计划一一确定、编写、集成和协调所有分计划，形成整体项目管理计划（到底做哪些事情搞清楚了，就需要做个计划）指导和管理项目的执行一一按照项目管理计划执行项目（做了计划后，就需要执行它）监督和控制项目一一监督控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，达到预期目标（执行过程中有没有问题呢，就需要做一个监控）整体变更控制一一评审所有的变更请求，批准变更（做任何一个事情都可能会有变更的，要有一个变更控制）项目的收尾一一完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段（项目会做完，就需要一个收尾）3,项目章程是正式批准一个项目的文档，或是批准现行项目是否进入下一阶段的文档作用项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发，也可由投资人发布发布人在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力项目章程为项目经理进行授权（可以使用组织资源进行项目活动）尽可能在项目早期确定和任命项目经理，应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适第一章信息化基础知识
1.国家信息化体系要素（可能考1分，可能不考，考1分占30%左右）信息技术应用（上面是老鹰）一一龙头、主阵地信息技术和产业（下面是小鸡）一一信息化建设的基础信息化人才（左面是人才）一一国家信息化成功之本信息化政策法规和标准规范（右面是乌龟）一一国家信息化发展的根本保障信息资源（中间的资源池是信息资源）一一信息资源、材料资源、能源是三大战略资源信息网络（中间像云的是信息网络）一一信息传输、交换和共享的必要手段，分为电信网、广播电视网和计算机网（三网融合、三网合一）四网加上国家电网五网再加上物联网（物物相连）
2.电子政务（内容是非常重要的考点，会判断是哪一种模式）G2G（政府对政府）G2B（政府对企业）G2C（政府对公民）G2E（政府对公务员）
3.十二金（了解，不需要死记硬背，国家部委的项目，2523）金宏、金土、金财、金关、金卡、金税、金审、金盾、金保、金农、金质、金水
4.企业资源计划（ERP,必须记住三个字母）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）ERP的概念（了解）随着计算机技术和管理理论的发展，在MRP中引入质量管理、设备管理、财务管理和人力资源管理，形成了统一的企业资源计划，即ERP一般来说，ERP是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化ERP的特点（重点，掌握）是统一的集成系统一一表现在ERP使用一个统一的数据库和数据仓库，使各个部门的信息可以有效地共享和传递是面向业务流程的一一面向XX的业务的，与XX业务结合起来是模块化可配置的一一根据不同的企业配置不同的模块是开放的系统一一不是一个孤立的、独立的，需要与其他系统进行对接ERP的功能:财会管理（会计核算、财务管理）生产控制管理（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准）物流管理（销售管理、库存管理、采购管理）人力资源管理（人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工作核算、工时管理、差旅核算）
5.客户关系管理（CRM,是非常重要的考点）坚持以客户为中心，提高客户满意度、增加客户的忠诚度，以达到企业的最大利润（是核心）思想CRM以信息技术为手段，但是它绝不仅仅是某种信息技术的应用，它是一种以客户为中心的商业策略，不是传统的以产品或以市场为中心；它在提高客户满意度的同时，一定要把帮助企业提高获取利润的能力作为重要指标；要求企业对其业务功能进行重新设计，对工作流程进行重组，将业务的中心转移到客户，同时要针对不同的客户群体有重点地采取不同编号企业管理资料时间2023年9月14日页码:第20页共63页内容基于项目干系人的需求和期望提出的要求；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或立项理由；委派的项目经理及项目经理的权限级别；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织、环境和外部的假设；组织、环境和外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算一一了解
4.项目启动的输入合同、项目工作说明书SOW,环境和组织的因素（宏观政策、行业标准）、组织过程资产（以前做过的项目、经验、教训、遗留的文档）
5.SOW——项目工作说明书对项目所提供的产品、成果或服务的描述包括业务要求、产品范围描述、战略计划
6.项目启动的工具、技术项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断一一这样的就不用记（万金油）
7.项目启动的输出项目章程
8.编制项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步）就是要说明项目到底需要做什么事情内容一一通常考案例分析，要求默写，至少会7条项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；产品的验收标准;项目的边界；项目的约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；对项目工作的初步分解；初步的量级成本估算；项目配置管理的需求；审批要求输出一一项目范围说明书（初步）工具、技术一一万金油，项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断，不用记输入一一组织过程资产（模板），项目章程，组织的和环境的因素，项目工作说明书SOW
9.制定项目管理计划项目管理计划就是这个项目是打算怎么管理的内容一一记住5条即可项目背景；项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方主管领导、项目领导小组和实施小组的人员；项目的总体技术解决方案;对用于完成这些过程的工具和技术的描述;选择项目的生命周期和相关的项目阶段；项目的最终目标和阶段性目标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策项目管理计划可以是概要的，也可以是详细的，可以是正式的，也可以是非正式的项目整体管理中，制定了项目管理计划而在项目的其他管理领域都会制定一些计划，这些计划看成是项目管理计划的子计划因此，项目管理计划与其子计划是互为补充的，互为输入输出的整体计划是其余子计划的一个指导性文件
10.编制项目管理计划的原则一一了解目标的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理；技术工作与管理工作的统一协调；计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确（注意各干系人的参与和逐步精确）
11.项目计划编制的工作流程一一了解明确目标；成立初步的项目团队；工作准备与信息收集；依据标准、模板编写初步的、概要的项目计划；编写范围管理、质量管理、进度管理、预算等分计划；把分计划纳入项目计划；项目经理负责编写项目计划；评审和批准项目计划；获得批准后的项目计划就成为了项目基准计划
12.编制项目管理计划的工具、技术、方法一一万金油，项目管理方法，项目管理信息系统，专家判断输入项目章程、项目范围说明书（初步）、环境和组织的因素、组织过程资产、来自各分计划的输出、预测、工作绩效信息（为什么有预测？因为会有变更，计划会随时改变的，因此需要再做一个计划，就是PDCA）工作绩效信息包含的内容一一就是当前项目的状态加上预测（非常重要）计划进度与实际进度；哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成；进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经结束；对质量标准符合到何种程度；活动的实际完成百分比；已被记录并已送入经验知识库的经验教训预算的执行情况；活动的完工估计；输出项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统
13.根据计划来指导项目的执行方法、工具、技术项目管理方法论、项目管理信息系统输入项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复（为什么会有的已批准的一些建议呢？因为项目做了一半，发现有什么问题需要改正，需要补充，用户有什么变更申请，它们可以指导后面的工作执行，就是一个PDCA的思想）（确认缺陷修复，就是进行再次审查）输出可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防行动、已实施的缺陷修复、工作绩效数据（输入有已批准，则输出就该对应有已实施XXXX）（做了一半，有问题了，就会变更申请）
14.监控项目在项目实施过程中，还需要进行监督和控制全面地追踪、评审和调解项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息，并且通过评估结果和过程以实现过程改进输入项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告输出请求的变更（建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷修复）、项目报告工具万金油，项目管理方法论，项目管理信息系统，专家判断，挣值管理
15.变更控制一一在变更时做了什么事情，就是控制变更的BaseLine——基线或基准或项目基准，被批准的项目管理计划就是项目基准方法项1=1管理方法论、项目管理信息系统、专家判断，万金油输入项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物（为什么有申请的变更？变更的控制也是环型的，没有申请何来控制啊，因此就得有申请的变更啊！）（工作绩效信息？当前项目的状态合不合要求啊）（可交付物？只有知道可交付物，才可以知道当前的状态合不合要求）编号输出变更申请被拒绝或被批准、已批准更新的项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、已批准的可交付物（已批准更新的项目管理计划，项目变更请求被批准了，就应该去修改项目管理计划）
16.变更控制流程一一很重要，背住，案例分析，5个，后面讲了8个受理变更申请；变更的整体影响分析；接收或拒绝变更；执行变更；变更结果追踪与审核（CCB负责批准变更，他可以是一个人，如果是一个人就是甲方的领导）（拒绝的变更也需要记录，但是就不需要跟踪了，按原计划执行）判断CCB是必须要存在的？对吗？CCB可以临时组建，有了变更可以临时组建可以是一个人，可以很多人，可以都是一些兼职人员，可以有甲方、乙方、监理方、咨询XX组成，能够下决定的、懂技术的、做决定的人确定变更的同意或拒绝一般来说，PM0对于乙方来说的，它是一直存在的
17.项目收尾项目会做完需要一个收尾，即正式收尾项目包括2个管理收尾一一行政管理方面的收尾合同收尾一一履行合同、关闭合同方法项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断，万金油输入项目管理计划、合同文件、组织过程资产输出最终产品、服务或成果的移交；管理收尾和合同收尾的办法；已更新的组织过程资产第七章项目范围管理
1.范围管理的定义项目到底有哪些范围，哪些是该做的，哪些是不该做的范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化项目范围的变化也叫变更
2.范围管理的过程一一5个过程，重要
①编制范围管理计划编制一个项目范围管理计划输出一一范围管理计划
②范围定义给出关于项目和产品的详细描述，并写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础输入初步的范围说明书输出详细的范围说明书
③创建工作分解结构WBS将项目的可交付物成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元一一很重要工作分解结构WBS
④范围确认决定是否正式接受已完成的项目可交付物成果输出可接受的成果、未接受的成果、变更申请
⑤范围控制监控项目和产品的范围状态，管理范围变更防止范围发生蔓延（甲方天天改需求）
3.产品范围和项目范围产品范围一一指的是要完成的工作，技术方面的项目范围一一为了达到产品范围而做的项目管理工作，管理方面的区别项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准两种范围管理需要很好的集成起来，以确保项目工作能产生规定的产品并准时交付
4.编制范围管理计划编写一个文档，打算以后进行项目范围管理的工具、技术一一专家判断；模板、表格和标准（在做计划时，可以把以前的模板、表格、标准拿来复用、copy,然后根据当前的项目改一下就可以了）输入一一项目章程、组织过程资产、组织和环境因素（万金油）、初步的项目范围说明书、项目管理计划输出一一项目范围管理计划
5.范围定义一一搞清楚定义对初步的项目范围说明书逐步详细描述变成详细的项目范围说明书工具一一产品分析、识别出多个可选的方案、专家判断输入一一项目章程、初步的项目范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请输出一一详细的项目范围说明书、更新的项目文档（详细的项目范围说明书的包含的内容项目的目标；产品范围的描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定）（更新的项目文档一一体现项目的渐进明细的特点）
6.创建工作分解结构一一很重要（产品范围等于需求，项目范围就是为了实现这个需求所做的管理工作）创建工作分解结构是把一个项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的工作单元，它组织并定义了整个项目范围WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它定义了工作范围、项目组织，它是设定项目产品的质量和规格，估算和控制费用，估算时间周期和安排进度的基础如果准确无误地分解出WBS,并得到了客户等项目干系人的认可，那么凡是出现在WBS中的工作都应该属于项目的范围，都应该是必须完成的凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，都不能做的要想完成这样的工作，要遵循变更控制流程，并需要经过变更控制委员会（CCB）的批准WBS包含了项目的全部工作，包括项目的管理工作、实现最终产品或服务所必须进行的技术工作，是制定进度、分配人员、分配预算的基础
7.WBS的表示形式——2种树形结构一一层次清晰、非常直观，结构性强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用的较多列表形式一一类似书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，直观性较差，一般用在一些大的、复杂的项目中
8.创建工作分解结构的工具技术分解、WBS模板、WBS中工作包的格式、滚动波式计划分解一一很重要是将项目可交付物分成更小的、更易于管理的单元，直到可交付物细分的足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包分解为工作包时遵循原则8-80原则,一个人2周的工作或80个小时的工作为一个工作包分解步骤一一知道就行识别和分析项目可交付物、与其相关的工作；一一对项目进行分解，总得知道项目有哪些工作构造和组织WBS；——打算通过什么样的方式进行划分把高层的WBS工作分解为低层次、详细的工作单元；一一开始划分为WBS的工作单元编码；一一划分好后进行编号，便于好管理确认工作分解的程度是必要和充分的一一要做一个检查分解方法一一3种方法，知道就行使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，交付物安排在第二层；把项目重要的可交付物作为分解的第一层；把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS滚动波式计划一一近期的计划安排的细一些，远期的计划安排的粗一些9,分解的原则一一必考，案例分析，8点在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一一划分完整一个工作单元只能从属于某个上层工作单元，避免交叉从属；一一不能交叉相同层次的工作单元应具有相同的性质；——每层性质相同，相同粒度，相同级别工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；一一清晰给出谁做什么工作便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，是可定量检查的；一一划分比较细应包括项目管理工作，并且包括分包出去的工作；WBS最底层的工作单元是工作包，需要遵循8-80原则
10.创建工作分解结构的输入与输出输入一一详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产输出——WBS、WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每一个WBS元素，用来补充完善说明WBS元素范围基准、范围基线一一很重要（分解了福S,给甲方看了一下，他们一批准后，就可以做为以后工作的一个基准（基线），这就是范围基准或范围基线）被批准的详细的项目范围说明书、WBS、WBS字典是项目的范围基准（范围基线）范围基准是在创建工作分解结构之后形成的在整个项目的生命周期内，这个范围基准被监控、被核实、被确认
11.范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程也叫范围核实过程范围确认包括审查项目可交付物以保证每一个交付物令人满意的完成如果项目在早期被终止，范围确认过程将记录其完成的情况范围确认应该贯穿项目的始终范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果的正确与否问题，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行需求确认和范围确认不是一个意思，需求确认是在编写了SRS后要召开一个评审会，确定项目的需求；而范围确认是一个阶段性的验收工具——审查、产品评审、审计、走查输入一一项目管理计划、可交付物输出一一可接受的项目可交付物和工作、变更申请（不可以接受的可交付物）、更新的WBS和WBS字典
12.范围控制防止项目的范围发生蔓延，把范围控制在可控的范围内变更产生的原因（变更的情形）一一重要，案例分析，5个项目外部环境发生变化；项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；一一之前做计划做错了市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；一一新技术、新手段项目实施组织本身发生变化；一一自己组织或人员有新变化客户对项目、项目产品或服务的需求发生变化；一一客户有新要求了变更关注的内容3个确定范围变更是否已经发生；对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理工具一一偏差分析（比较实际与计划的偏差，截止某一时间节点，绩效信息与计划的偏差分析）、重新制订计划（偏差很大需要重新制定计划）、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统输入一一项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、己批准的变更请求输出一一变更请求、工作绩效、更新组织过程资产、更新项目管理计划德尔菲法防止个人观点被不正确的放大一一考过很多次了第八章项目进度管理一一非常重要1,进度管理的定义尽可能地要让项目在规定的时间内完成
2.进度管理的6个过程活动定义一一项目里有哪些活动活动排序一一每个活动执行的顺序资源估算一一需要多少资源，资源不包含时间资源，包括材料、人员、设备资源历时估算一一历时多长时间制定进度表一一制定进度管理计划进度控制一一根据计划进行控制
3.活动定义活动一一是实施项目时安排工作的最基本的工作单元活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来WBS的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务活动定义除识别出项目的所有活动外，还要对活动进一步定义（名称、前序活动、后继活动等），最后归档到活动清单中
4.工作分解结构的4个主要用途一一看一下是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具；是一个项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据；定义了里程碑事件
5.几个概念检查点一一某个地方设为检查点，一个项目有很多检查点，如每周检查一次，临时性的，随机的，是最多的，最不重要的里程碑一一最重要的检查点基线一一重要的里程碑，是指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态理解为一个计划、标准、代码、产品正式通过评审、进过确认后正式进入受控状态基线就是以后做事情的一个依据活动定义过程处于工作分解结构的最下层
6.活动定义的输入一一事业环境因素、组织过程资产、工作分解结构、项目范围说明书输出一一活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更工具一一分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分
7.活动排序定义每个活动都是一个逻辑关系的，要找出这些活动到底谁先做谁后做，找出他们的依赖关系输入一一项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求输出一一项目进度网络图、更新的活动清单、更新的活动属性、请求的变更工具技术一一单代号（前导图）、双代号（箭线图）、计划网络模板、确定依赖关系（强制、可斟酌处理、外部）、利用时间提前量与滞后量8,单代号一一AON,必须掌握、计算题，自己会画又叫前导图法（PDM）,用于关键路径法（CPM）,它用方框或长方形代表活动，它们之间用箭头连接，显示彼此之间的逻辑关系（考前一天不会，不用去考试了！）单代号网络图有4种依赖关系结束-开始F-S,这是必须要掌握的，是最普遍使用的一种依赖关系（举个例子新系统上线与老系统下线的依赖关系？应该是F-S分析新系统上线结束了，老系统才能下线开始）结束-结束F-F开始-结束S-F开始-开始S-S在前导图中，每项活动都有唯一的活动编号，每项活动都注明了预计工期通常每个活动会有如下几个时间最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF）表格为单代号图中活动节点的记法（即6标时）最早开始时间ES工期最早结束时间EF活动编号最晚开始时间LS总时差最晚结束时间LF
9.双代号一一A0A,能够看懂就行箭线图法（ADM）,是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图在双代号中，给每个事件而不是每个活动指定一个唯一的代号活动的开始事件叫紧前事件，活动的结束事件叫紧后事件虚活动一一为了绘图的方便，在双代号网络图中引入了一种额外的、特殊的活动，叫虚活动它不消耗时间，在网络图中用一个虚箭线表示借助虚活动，可以更好、更清楚地表达活动之间的关系为画图方便，好看的
10.活动的资源估算资源指除了时间资源有人员、设备、物资资源活动资源估算就是估算需要多少资源工具技术一一专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算多方案分析•可能是有几种方案，选一个比较好的出版的估算数据外面已经公开的参考数据自下而上估算自下而上是汇总，就会有一个结果了知道每个活动需要多少资源，做个汇总就会知道项目需要多少资源区别自上而下，自上而下做分解输入一一事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计戈U输出一一活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资源日历、请求的变更资源日历什么时候用什么资源用多少资源，以及什么时候不用什么资源在日历上标出用什么资源、用多少资源1L活动的历时估算每一个活动的时间是多少输入一一事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划输出一一活动历时估算、更新的活动属性工具一一专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析类比估算和以前的项目做个比较参数估算根据数学的建模进行计算三点估算必须掌握的，考计算题，PERT（计划评审技术）一一根据最可能、乐观、悲观时间可以计算一一
①活动历时的期望（均值）=（乐观+悲观+4最可能）/6
②标准差二（悲观-乐观）/6
③方差二标准差的平方三点估算出的历时符合正态分布曲线（考前一天记住，也可画在大腿内侧，呵呵）后备分析需要有储备的思想
12.制定进度计划制定进度表是一个反复多次的过程工具和技术一一（很重要）进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型（10个）
②关键路径一一必须掌握，是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术关键路径就是从起点到终点耗时最长的路径关键路径可能不止一条关键路径上的活动叫关键活动总时差等于最早与最晚日期之间正的差值总时差不影响工期一旦路线总时差为零或正值,则还能确定自由时差自由时差等于在不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短自由时差要保证不影响后继活动
③进度压缩一一案例分析，指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项1=1的进度时间°进度压缩技术有赶进度和快速跟进°赶进度加班加点加入，赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用快速跟进也叫并行工作，本该按照先后顺序串行的活动现在改为并行工作快速跟进往往造成返工，同时增加风险其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险需要项目管理者具有更高的项目管理经验
④假设情景分析一一假设什么情况发生时，常用技术为蒙特卡洛分析（风险分析方法，又叫随机模拟法）
⑤资源平衡一一很重要，要考资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用XX数量的必要的、共用的或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长将资源从非关键活动重新分配到关键活动的做法，是使项目自始至终尽可能接近原来为其设定的整体持续时间而经常采用的方式利用延长工作时间、周末或选定资源多班次工作的办法，缩短关键活动的持续时间提高资源生产率是另外一种缩短延长项目初步进度时间的持续时间的办法资源可以从项目的结束日期开始反向安排，但不一定能制定出最优项目进度表资源平衡技术提出的资源限制进度表中，开始日期与完成日期都是计划开始日期与计划完成日期
⑥关键链法一一重要，要考根据XX的资源对项目进度表进行调整关键链法添加了持续时间缓冲段，一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与最迟完成日期安排计划活动而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源输入一一组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动清单属性、项目进度网络图、活动资源要求、资源日历、活动历时估算、项目管理计划输出一一项目进度表、进度模型数据、进度基准、更新的资源要求、更新的活动属性、更新的项目日历、请求的变更、更新的项目管理计划、更新的进度管理计划项目进度表（进度网络图，横道图、里程碑图）进度基准进度控制的标准
13.进度控制一一背，案例分析定义是监控项目的状态以便采取相应措施、管理进度变更的过程内容一一4点确定项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定项目进度已经变更；当变更发生时管理实际的变更进度控制是项目整体变更控制的一个组成部分项目进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠正措施缩短活动工期的方法一一4点投入更多的资源加速活动进程；指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；减小活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高生产效率；工具一一进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制定进度的工具输入一一进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求输出一一更新的进度模型数据、更新的进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、的策略（了解）功能有一个统一的以客户为中心的数据库；具有整合各种客户关系渠道的能力；能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；具备从大量数据中提取有用信息的能力（实现基本的数据挖掘模块）；系统应该具有良好的可扩展性和可复用性（了解）客户数据的分类描述性、促销性、交易性80-20原则一个企业80%的利润来源于20%的老客户一个企业获取新客户付出的代价比留住一个老客户花费更多
6.数据挖掘完整的数据挖掘过程必须包括数据的清理与集成、数据的选择与变换、数据挖掘以及最后的知识评估与表示任务分两项描述，分类和预测
7.供应链管理（SCM,最基本了解，考得概率很小）产品从原材料到最终客户的过程分类（基本了解）按管理对象企业供应链、产品供应链、基于供应链契约的供应链按网状结构特点V型供应链、A型供应链、T型供应链按产品类别功能型供应链、创新型供应链设计原则（基本了解）自顶向下和自底向上相结合的原则，简洁性原则，取长补短原则，动态性原则，合作性原则，创新性原则，战略性原则
8.电子商务（重要考点）凡使用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务要实现完整的电子商务，除了买家、卖家之外，还有银行或金融机构、政府机构、认证机构和配送中心类型（会判断）B2B（企业对企业）B2C（企业对个人）C2C（个人对个人）G2B（政府对企业）建立和完善电子商务的保障体系（关注一下）法律法规、标准规范、安全认证、信用、在线支付、现代物流、技术装备、服务、运行监控商流、物流、资金流和信息流是电子商务的四大部分，其中信息流是最基本的、必不可少的
9.商业智能（BL不算重要考点）将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策商业智能不是什么新技术、它只是数据仓库、在线联机分析处理（0LAP）和数据挖掘等技术的综合运用功能（了解）数据仓库、数据ETL、数据统计输出（报表）、分析功能三个层次（了解）数据报表、多维数据分析、数据挖掘
10.数据仓库（必须掌握）更新的组织过程资产、更新的活动清单、更新的活动清单属性、更新的项目管理计划第九章项目成本管理一一非常重要，计算题，案例分析
1.成本的定义我们做一个事情需要花钱，成本就是做一个项目到底花多少钱
2.成本管理的定义运用项目管理的知识让项目成本尽量不超过预算注意不是一味地去节约成本，而是让成本不要超过预算3,成本管理的过程4个一一掌握制定成本管理计划一一制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准（如何打算做成本管理的？）成本估算一一编制完成项目活动所需资源的大致成本（算一下大致花多少钱）成本预算一一合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准（将钱分配到每个活动中去，并且建立一个成本控制的标准，就是成本基准、成本基线）成本控制一一影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更（根据成本标准进行成本控制）
4.成本失控的原因一一了解对工程项目认识不足；组织制度不健全；方法问题；技术的制约
5.产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个生命周期内，在获得阶段、运营与维护以及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本一一了解6,成本类型一一必考，4个，主要考后两个可变成本一一随生产量、工作量或时间而变的成本如，买一个商品5元，买100个商品就500元固定成本一一不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本如，为了生产1件商品或100件商品，需要买一台设备所花费的钱直接成本一一重要，直接可以归属于项目工作的成本如，项目团队差旅费、工资、项目使用的物料、设备使用费（直接归属）间接成本一一重要，来自一般管理费用或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用如，税金、额外福利、保卫费用、涉密项目请的保安（几个项目共同分摊）
7.管理储备一一重要是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用包含成本或进度储备,以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更（防止以后的事情所做的一个预留）
8.成本基准一一以后做成本控制的标准
9.学习曲线一一批量生产后可以降低成本量越大成本越低是用来估计生产大量产品的项目的成本
10.制定项目成本管理计划打算如何进行成本管理的，需要编写一个文档一一成本管理计划管理计划可以是正式的，也可以非正式的，可以是非常详细的，也可以是简略的输入一一合同、项目范围说明书、项目管理计划、项目章程、组织过程资产、组织和环境因素输出一一成本管理计划工具技术一一专家判断、模板、表格和标准
11.成本估算一一估算每一个活动所需要的成本，然后进行汇总成本估算时要考虑的因素一一直接成本、非直接成本、学习曲线、项目完成的时限、质量要求、储备非直接成本管理成本、房屋租金、保险项目完成的时限项目工期对成本有影响成本与进度有关系质量要求质量要求越高，质量成本就越高质量保证成本和质量故障成本成本与质量有关系（高质量高成本）储备应急储备和管理储备主要为防范风险所预留的成本12,成本估算的步骤一一重要，3步识别并分析成本的构成科目；（哪些地方需要花钱）根据已经识别的项目成本构成科目，估算每一个科目的成本大小；（每一个地方花多少钱）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系（可能有几种方案，有没有更好的方案，选择最优的方案）输入一一事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划输出一一活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、更新的成本管理计划工具技术一一类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本一一重要类比估算:和以前的项目做一个比较类比估算的成本通常低于其他方法，它的准确度很差但是比较简单确定资源费率与参数估算相比，确定资源费率是更加详细的一种，是非常具体的方案可以这样说，参数估算包含确定资源费率，也可以不包含确定资源费率一一掌握参数估算是一种数学建模，可能有很多种参数估算的办法，而确定资源费率是很详细的一种方法自下而上的估算做汇总每个工作包知道多少钱，然后一层一层向上汇总就可以知道总成本——掌握供货商的投标分析可以根据一些供应商的投标价格大致估算项目的成本准备金分析就是冗余的思想（成本估算后知道项目大致花多少钱，但是此时是很不准确的接下来就要做成本预算）
13.成本预算定义将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确定衡量项目绩效情况的总体的成本基准成本估算与成本预算的区别成本预算是在成本估算之后进行的事情，它更加准确、更加详细的，形成质量控制的标准,就是成本基准（或成本基线）成本估算的结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已经批准的项目总的估算成本进行分摊，把它分配到工作包中去成本预算的原则一一4个，了解要以项目需求为基础；要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标；要切实可行；应当留有弹性成本预算的步骤3步，了解将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包中；（自顶向下，分解权重）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各个活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划（日历，什么时候花钱）输入一一项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划输出一一成本基准、项目资金需求、更新的成本管理计划（更详细更准确）、请求的变更工具技术一一成本汇总（自下而上）、准备金分析、参数估算、资金限制平衡资金限制平衡花钱不希望一个大的起伏项目成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准14,成本控制的内容一一案例分析，9个，背住对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行，找出与成本基准的偏差；准确记录所有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
15.成本控制的输入一一成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划输出一一更新的成本估算、更新的成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、更新的组织过程资产、更新的项目管理计划工具技术一一成本变更控制系统、绩效衡量分析（挣值分析）、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理
16.挣值分析----必考，重点挣值分析一一绩效衡量分析，已经完成的工作的价值是多少100%考到，考前一天必须记住PV计划值，完成这个工作计划需要多少钱EV挣值，截止某一时间节点，已经完成的工作根据我们的计•划，它值多少钱AC实际成本，截止某一时间节点，已经完成的工作实际花了多少钱（真正花出去的钱）BAC二PV之和（项目的总的预算）进度偏差SV=EV-PV成本偏差CV=EV-AC成本执行绩效（指数）CPI=EV/AC进度执行绩效（指数）SPI=EV/PV偏差和0比较，绩效和1比较一一应该怎么办，自己会画图
17.预测技术ETC完工尚需成本的估算，截止某一时间节点，距离完工时还需要多少钱EAC完工时的成本的估算EAC=ETC+AC如何求ETCETC=BAG-EV对不对？分两种情况基于非典型的偏差计算ETC=BAC-EV,不除以CPI说明是一个奇葩，一个特例，不能代表以后的工作都按照前面的规律进行，也就是说以后的工作不一定按照前面的规律执行基于典型的偏差计算ETC=（BAC-EV）/CPI,除以CPI表示是一种趋势、一种比率、一种规律，以后的工作要按照以前的规律执行第十章项目质量管理项目的核心是质量
1.质量定义质量是满足要求的程度要求包括明示的、隐含的和必须履行的需求或期望（质量就是满足需求）
2.名词一一了解质量方针比较高层的，是个方针质量目标针对某一个项目而言的，是个目标质量管理为了项目的质量目标而做的工作
3.质量管理的过程质量计划、质量保证、质量控制人、机、料、法、环一一五字真言
①质量计划一一QP,致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标是识别和确定必要的作业过程、配置所需的人力和物力资源，以确保达到预期质量目标所进行的周密考虑和统筹安排的过程一一给质量管理做一个计划，做一个保证，是如何进行质量管理的主要活动收集资料；编制项目分质量计划、学会使用工具和技术、形成项目质量计划书——了解工具技术（必须掌握）7个效益/成本分析效益与成本的比值，投入和产出基准比较将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准流程图任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表实验设计是一种统计方法，帮助确定影响特定变量的因素常用于项目产品分析，也用于成本与进度权衡的项目管理问题就是做一个模拟，哪一种比例是最好的质量成本分析（重点学）为了达到产品/服务的质量要求所付出的全部努力的总成本，包括为确保符合质量要求所做的全部工作，也包括不符合质量要求所引起的全部工作（既有满足的，也有不满足的）质量成本分为预防成本、评估成本和缺陷成本质量功能展开QFD,质量屋，将项目的质量要求、客户意见转化为项目技术要求的专业方法O过程决策程序图法PDPC,在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的故障及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性在计划执行过程中，当出现不利情况时，就立即采取原先设计的措施，随时修正方案，从而使计划仍能有条不紊地进行，已达到预期目标当出现了没有预计的情况时随机应变，采取灵活的对策予以解决简单易行、方便输入质量方针、项目范围说明书、产品描述、标准与规则、其他过程的输出输出质量管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划、更新的项目管理计划
②（此概念很重要）质量保证一一QA,是质量管理的一个组成部分质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任质量保证的核心是向人民提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求为了能够提供信任，组织必须开展一系列质量保证活动,包括为其规定的质量要求有效地开展质量控制,并能够提供证实已经达到质量要求的客观证据，使顾客和其它相关方面信任组织的质量管理体系得到有效运行，具备提供满足规定要求的的产品和服务的能力质量保证分为内部质量保证和外部质量保证内部质量保证一一企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任就是忽悠企业领导外部质量保证一一在合同环境下，供方取信与需方信任的一种手段就是忽悠甲方因此，质量保证的内容绝不是单纯地保证质量，而更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方的信任而提出充分可靠的证据质量保证的提供对象通常是项目管理班子和执行组织的管理层，而项目质量保证活动的参与者是项目的全体工作人员包括如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估质量保证是对质量计划、质量控制过程的质量控制工具技术项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计质量管理通用方法制定质量计划所采用的方法、技术和工具也适用于进行质量保证过程分析依据过程改进计划的指导，识别从组织和技术角度需要的改进措施一一对过程进行分析找出原因项目质量审计（重要）是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织即项目定义的方针、过程和规程目标是识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程质量审计可以是预先计划的、也可以是随机的可以是组织内部完成的，也可以委托第三方来完成它还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订及预防措施的执行情况一一事后审计，可以是项目总体完成后进行，也可以阶段性完成后进行输入质量管理计•划、质量度量数据、过程改进计•划、工作绩效信息、经过审批的变更请求、质量控制度量数据、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施输出变更请求、建议纠正措施、更新的组织过程资产、更新的项目管理计划
③质量控制一一QC,对影响工作质量的人、机、料、法、环五大因素进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以便及时发现问题，采取相应措施，防止不合格重复发生，尽可能减少损失质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则输入项目质量计划、项目质量工作说明、项目质量控制标准与要求、项目质量的实际结果输出项目质量的改进、对于项目质量的接受、返工、完成的检查表、项目调整和变更4,质量管理的原则一一了解以实用为核心的多元要求；系统工程；职工参与管理；管理层与第一把手重视；保护消费者权益；面向国际市场
5.质量管理的目标一一了解客户满意度；预防胜于检查；各阶段的、全过程的、PDCA的
6.质量管理的三个活动、四个环节一一掌握三个活动（过程）质量计划、质量保证、质量控制四个环节（流程）确立质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错——就是一个PDCA
7.国际质量标准IS09000全面质量管理（TQM）是一种全员的、全过程的、全企业的品质管理它是一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到的永续经营的目的4个核心特征全员参与的质量管理、全过程的质量管理.、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理六西格玛在质量上表示每百万坏品率少于
3.4它的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本，培养了员工的质量意识
8.质量保证产品、系统、服务的质量保证；管理过程的质量保证管理过程的质量保证活动的基本内容一一重要，案例分析，4个制定质量标准；一一为了在项目实施过程中达到或超过质量标准，可以采用现行的国家标准和行业标准制定质量控制流程；一一反应特定项目的质量特性，不是孤立的，一般与组织的质量管理体系紧密相连，体现全员参与的思想提出质量保证所采用的方法和技术；一一制定质量保证计划、质量检验、确定保证范围和等级、质量活动分解建立质量保证体系
9.质量控制的7个步骤一一默写，就是PDCA选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划进行；对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；发现并分析偏差；根据偏差采取相应对策，如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策
10.质量控制的工具、技术一一必考，案例必考，默写题，18个，要会分析测试软件测试是为了发现错误而执行程序的过程检查对产品检查判断是否符合预期标准也叫评审、同行评审、审计或走查统计抽样选一部分进行检查，适当的抽样往往可以降低质量控制费用一一尽可能节约成本Q6西格玛以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各层次开展持续改进老七种因果图石川图或鱼骨图，集中注意搜寻问题的根源，为搜集数据指明方向寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素流程图直方图柱形图，反应各变量的分布检查表散点图显示两个变量之间的关系和规律排列图帕累托图，二八原理，80%的问题是20%的原因造成的控制图管理图，趋势图，带控制界限的质量管理图表新七种相互关系图关系图法，用连线图来表示事物相关关系KJ图亲和图，用事实说话，靠灵感发现新思想、解决新问题树状图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫系统图，家谱图、组织图矩阵图数学上的矩阵形式，用于多因素分析，可做到条理清楚、重点突出优先矩阵图不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵过程决策程序图PDPC,提出多种应变计划活动网络图箭条图，失线图法一般来说，老七种工具的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制新七种工具则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P计划阶段的有关问题新七种有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度整理问题相互关系图、亲和图展开方针目标树状法、矩阵图、优先矩阵图安排时间进度过程决策程序图、活动网络图质量、成本、进度、合同、配置、范围6个种，下午案例至少考3个第十一章项目人力资源管理
1.人力资源管理的定义要管好人，要1+12,要团队成员开心的工作、轻松的工作，但是要创造一个好的效益
2.人力资源管理的过程4个，掌握制定人力资源计划；一一确定与识别项目中的角色，分配项目职责和汇报关系，记录下来形成书面文件包括人员配备管理计划（我们项目里需要哪些人，每个角色需要多少人，谁向谁汇报）项目团队组建；一一通过调配、招聘方式得到需要的项目人力资源（通过一定的方法让项目经理有兵）项目团队建设；一一培养提高个人技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提高项目绩效项目团队管理；一一跟踪团队成员个人绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效
3.编制项目人力资源计划项目人力资源计划的编制过程确定项目的角色、职责以及汇报关系在编制项目人力资源计划时，要注意与项目成本、进度、质量及其他因素相互影响，同时也注意到其他项目对同类人员的争夺，因此项目要有备选人员一一对于核心的人员要找一个备选人员工具组织结构图、人力资源模板、非正式的人际网络（也叫交际，有助于了解影响人员配备管理计划的人际关系因素）人员配备管理计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源要求根据项目的需要，它可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是比较概略的为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配备管理计划随着项目的持续进行而经常更新输入活动资源估计（资源此处就是人力资源）、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划输出项目人力资源管理计划
4.组织结构图3种,层次结构图一一组织分解结构0BS,与工作分解结构WBS非常相似，WBS是根据项目的可交付物进行分解，而0BS根据组织现有的部门、单位或团队进行分解，把项目的活动或工作包列在负责的部门下面，通过这种方式，只要找到自己再0BS中的位置就可以了解所有该做的事情还包括资源分解结构RBS,RBS是一个对资源的分解，也可以表示对风险的分解责任分配矩阵一一任务分配矩阵RAM,就是一个表格，反映团队成员与其承担的工作之间的联系（能够非常清楚地表示谁做什么工作）是最直观的方法文本格式一一用文字形式详细描述团队成员的职责
5.项目团队组建项目团队组建后，项目团队是一个比较零散的团队工具一一（必须记住，案例）事先分派、谈判、采购、虚拟团队事先分派就是内定，对于一些非常重要的人事先就留下来谈判项目经理向XX老板谈判，如要人，要会哭采购招聘、外包两种形式虚拟团队虚拟的合作输入项目人力资源计划、环境和组织因素、组织过程资产输出项目人员分配、资源日历、可能更新项目管理计划
6.现代激励理论体系4方面，激励理论、X理论和Y理论、领导与管理、影响与能力激励理论一一马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、期望理论马斯洛需求层次理论5层金字塔结构，表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用从低到高层次顺序为生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现其中，生理、安全、社会交往、受尊重是基本需要，而自我实现是最高层次的需要（会判断属于哪一层）应该先满足下面一层，才能满足上面的一层赫兹伯格的双因素理论也叫卫生理论，第一类是保健因素，防止产生不满意感，可以消除不满意感，无法增加满意感第二类是激励因素，促使产生满意感，是高层次的需要一旦具备激励因素可以产生对工作的满意感，真正地激励员工期望理论认为一个目标对人的激励程度受两个因素影响一一目标效价、期望值X理论和Y理论——X理论（谐音差理论），采取大棒政策Y理论（谐音yes理论），采取糖衣炮弹领导与管理一一领导人、管理事领导者是高层次的，管理者主要是做事的，并不一定是做事的
7.团队建设团队组建好后，就需要建设成一个比较正规的队伍成功的项目团队的特点6个，案例分析团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程或方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习工具技术通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励与表彰基本规则日常行为准则、规章制度集中办公一个项目组能在一个大房间工作，效率比较高，沟通比较及时办公室叫作战室
8.团队建设的5个阶段形成、震荡、规范、发挥、结束一一必须记住形成团队从无到有震荡刚刚组建，团队成员开始有些困难，互相指责规范发挥1+12结束不管处于什么阶段（前四个阶段），新增加一个人或减少一个人，都是要从形成期开始
9.项目团队管理跟踪个人或团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求，实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训工具观察和交流、项目的绩效评估（360度的评估方法，全方位的评估）、问题清单输入项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产输出已更新的项目管理计划、变更请求、已更新的组织过程资产
10.冲突就是矛盾冲突产生的原因项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用解决办法一一必须掌握，案例分析，背，6个问题解决、合作、强制、妥协、撤退、求同存异问题解决问题已经解决了，是最理想的办法撤退最不好的办法合作得出多数人接受的办法，少数服从多数妥协是一种都做让步的折中方案求同存异圆滑，都说一致的一面，淡化不一致的一面强制强迫人力资源管理的常见问题、产生原因和解决办法一一了解常见问题招募不到合适的项目成员；团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；项目团队的任务职责分配不清楚；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；人员流动过于频繁产生原因没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制；没有能够完整的认识项目所需的人力资源的种类,数量和相关任职条件;没有建立一个能充分、有效的发挥能力的项目团队；没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元解决办法建立稳定的人力资源获取和培养机制，在项目早期，进行项目的整体人力资源规划；明确岗位设置，工作职责和协作关系；进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效第十二章项目沟通管理项目经理80%—90%的时间在做沟通管理1,沟通管理的过程4个编制沟通计划；一一识别项目干系人，什么时候需要信息分发；一一包含绩效报告绩效报告；项目干系人管理
2.沟通模型图12-1信息的发送者、信息的接收者、媒介、信息的编码与解码，还要有一个反馈沟通是个双向过程，即发报者产生编码，通过一定的媒介传递到接收者那里，然后通过接收者的理解产生一定的意义为保证沟通的准确性，接收者还要通过一定的理解和检查方式与发报者进行反馈沟通的发报者可能是一个人，也可能是一个团体；沟通的接收者可能是一个人，一个团体或多个团体；沟通的媒介是相对复杂的；沟通必然包含理解和检查的过程；沟通有赖于沟通双方的解释系统；一一防止对牛弹琴沟通要求一个人具备听、说、读及逻辑推理技能；信息的特点信息事实上是经过发报者编码的产品
3.计算沟通渠道项目干系人为n,则沟通渠道为nn-1/24,阻碍沟通的因素沟通双方的物理距离；环境因素；缺乏清晰的沟通渠道；复杂的组织结构；复杂的技术用语；有害的态度
5.编制沟通管理计划的步骤3步确定项目干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通、谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息分发出去；描述信息收集和文件归档的结构；一一用什么模板、方式发送信息和重要信息的格式沟通管理计划编制的第一步就是项目干系人分析输出是一个文档，沟通管理计划，可以是正式的，可以是非正式的，可以详细，也可以十分概括数据仓库的特点（与数据库的区别）是面向主题的一一对应是面向业务的，数据库是面向业务的是集成的一一抽取、整理和清洗之后的数据是非易失的一一相对稳定的，不轻易更新，随时间的变化性一一不天天变化的，相对稳定的，第二章信息系统服务管理
1.当前信息系统服务存在的问题（8个，知道，不用死记）系统质量不能满足应用的基本需求一一质量管理工程进度拖后延期一一进度管理资金使用不合理或严重超出预算一一成本管理项目文档不全甚至严重缺失一一信息（文档）和配置管理项目实施过程中系统业务需求一变再变一一需求、范围、变更管理项目实施过程中经常出现扯皮、推诿现象一一沟通管理系统存在安全漏洞和隐患一一安全管理重硬件轻软件、重开发轻维护、重建设轻使用一一立项管理
2.上述问题，究其原因（4点，了解）不具备能力的单位搅乱集成市场；一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误；信息系统集成企业自身建设有待加强；缺乏相应的机制和制度3•当前我国信息系统服务管理的内容（重点，四种资质）（两个单位、两个人员）集成单位资质管理一一乙方、承建单位、集成单位项目经理资格管理一一承建单位的项目经理监理单位资质管理一一监理方监理人员资格管理一一监理方的监理人员建设方（甲方）一一大爷承建方（乙方）一一孙子监理方一一狗
4.计算机信息系统集成资质等级从高到低为
一、
二、
三、四级资质认证过程中要对企业的软件开发和系统集成的人员队伍、环境设备、质保体系、服务体系、培训体系、软件成果及所占比例、注册资本及财务状况、营业规模及业绩、项目质量、单位信誉等各方面进行严格审查，还要进行每年一次自检，每两年一次年检和每三年一次换证等检查
5.监理单位分为甲、乙、丙三级
6.信息系统集成资质管理办法（考点，重要）管理原则根据认证和审批分离的原则，按照先由认证机构认证，再由信息产业主管部门进行审批管理体系资质管理包括资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及其他相关内容信息产业部负责全国信息系统集成的行业管理工作，审批及管理
一、二级信息系统集成资质;省、自治区、直辖市信息产建设单位主管部门负责本行政区域内信息系统集成的行业管理工作，审批及管理本行政区域内
三、四级信息系统集成单位资质，初审本行政区域内
一、二级信息系统集成单位资质评定资质评审和资质审批编号企业管理资料时间2023年9月14日页码:第40页共63页
6.沟通管理计划的主要内容8点，案例分析，记住，选择也考项目干系人的沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；信息接收的个人或组织；传达信息所需要的技术和方法；沟通频率；上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表；
7.信息传递方式会议、书面通知（包括电子邮件）、专设的项目管理软件
8.项目中的会议案例分析项目的例会一一当前项目的状态、说明与沟通的，做一个安排项目的启动会一一项目正式启动前，需要三方一起召开的会议项目的总结会一一项目做完了，开个验收，做个总结9,编制沟通计划时的沟通方式单独谈话、项目会议、项目简报和通知、项目报告和项目总结
10.信息分发就是要把所需要的信息及时提供给项目干系人信息分发的沟通方式书面与口头，听与说；对内与对外；正式与非正式；垂直与水平（上下级为垂直，同级为水平）1L绩效报告是动词，搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息内容一一案例分析，11个项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目资金实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题即改进措施；预测一一随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发；变更请求一一对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更，这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的方法进行处理；其他需要说明的问题步骤收集依据资料、项目绩效评审
12.项目干系人管理项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的影响影响力有多大，需要对项目干系人进行分析，采取有效措施对项目干系人的利益进行平衡，并制定信息沟通级别其实就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进管理范围客户、高层领导、项目团队输入项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产输出问题解决、更新的项目沟通管理计划、组织过程资产第十三章项目合同管理不是九大管理，上午分值比较多，案例经常考，需要认真学习
1.合同分为广义合同、狭义合同、信息系统工程合同
2.合同法律特征合同是一种民事法律行为；合同以建立、变更或终止民事权利义务关系为目的；合同是两个或两个以上的当事人意思表示相一致的协议；合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为一一了解
3.有效合同、无效合同无效合同的情形一方以欺诈、胁迫的手段订立合同；恶意串通，损害国家、集体或第三人利益；以合法形式掩盖非法目的；损害社会公共利益；违反法律、行政法规的强制性规定——掌握，背，即第五十二条合同法内容对于无效合同，有过错的一方应当赔偿对方因此所受到的损失
4.合同分类，什么合同用于什么情形一一掌握，理解按项目的范围划分总承包合同、单项项目承包合同、分包合同总承包合同交钥匙承包，发包人（甲方）把工程的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人（乙方）优点有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，保证工程的质量和进度，提高投资效益发包人和承包人要签订总承包合同，这种总承包合同既可以用一个总合同的形式,也可以用若干合同的形式来签订单项项目承包合同发包人将工程的不同工作任务，分别发包给不同的承包人（可能有多个乙方）优点有利于吸引较多的承包人参与投标竞争，使发包人有更大的选择余地，也有利于发包人对工程的各个环节、各个阶段实施直接的监督管理适用于那些对于工程建设有较强管理能力的发包人分包合同总承建单位（乙方）将其承包的某一部分或某几部分项目，再发包给子承建单位（丙方），同时乙方与丙方签订承包合同项下的分包合同签订分包合同应当具备的条件（4个条款）分包时只能将非关键、非主体部分进行分包，承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人，分包工程必须经过发包人的同意，不能再次分包按项目的付款方式划分总价合同、单价合同、成本加酬金合同总价合同固定价格合同，适用于工作量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂,风险不大的项目，同时要求发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明，使承包人能准确计算工程量单价合同这类合同的适用范围比较宽，风险可以得到合理的分摊，并且能够鼓励承包人通过提高工效等手段从成本节约中提高利润双方对实际工作量的确定是要注意的问题成本加酬金合同由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并且按照事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型这类合同适用于需立即开展工作的项目，对项目内容及技术经济指标未确定的项目，风险大的项目
6.项目合同签订的注意事项:建议掌握，即合同条款
5.违约责任继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定违约金或定金一一案例分析当事人的法律资格；质量验收标准；验收时间；技术支持服务；损害赔偿；保密约定；合同附件；法律公证如，甲方出钱，乙方开发，但是合同里没有写明知识产权归谁，问最终产品的知识产权归谁？乙方此种情况为委托开发，虽然甲方出钱，但是合同没有约定知识产权的话，就归乙方
7.对于合同约定不明确的情况，如何处理的？一一案例分析，背，4点，即合同法的第六十二条内容当事人对标的物的质量要求不明确的，按照国家标准和行业标准没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准；履行地点不明确的，按标的性质不同而定接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地履行地在法律上具有非常重要的意义，它可以确定由谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承担等在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意；履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间在这里要特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在失效时间内主张权利；履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，视为由履行义务一方承担8,合同管理的过程4个，掌握，签订管理、履行管理、变更管理、档案管理合同签订管理签订之前做什么事情合同履行管理按照合同条款履行合同变更管理执行时的一些变更合同档案管理合同文件管理，是整个合同管理的基础输入合同与合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方工具买方支持的绩效审核、检验和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、自动的工具系统输出合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐的纠正措施
9.公平合理是合同变更的处理原则，变更合同价款按下列做法进行一-首案例分析先确定合同变更量清单，然后确定变更价款；合同中已有适用于项目变更的价格，按照合同已有的价格变更合同价款;合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有类似的或适用于项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行举例合同可以变更，但是对于未明确指定的变更，视为未变更
10.合同违约管理一一了解合同违约是指项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任包括建设单位违约管理、承建单位违约管理、其他类型违约的管理
11.索赔、反索赔一一必考1分索赔一一考得比较多，甲方做事不给力，导致乙方有损失，此时乙方找甲方索赔反索赔甲方找乙方反索赔索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解决，若双方无法达成妥协时，可通过仲裁解决或起诉
12.索赔的分类一一掌握按索赔的目的分类工期索赔、费用索赔一一必须掌握工期索赔索赔工期费用索赔索赔钱构成条件合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并由此造成了损失，责任由对方承担对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预料到的情况，如反常天气，达到合同中特殊反常天气的约定条件，承包商可能得到延长工期，但是得不到费用补偿对于属于业主方面的原因造成的拖延工期，不仅应该给承包商延长工期，还应该给予费用补偿按索赔的依据分类合同规定的索赔、非合同规定的索赔按索赔的业务性质分类工程索赔、商务索赔按索赔的处理方式分类单项索赔、总索赔
13.索赔处理记住此处均为28天
14.合同法节选部分知识点，ppt补偿第十条当事人订立合同，有书面形式、口头形式、其他形式第十一条书面形式是指合同书、信件、数据电文（电报、电传、传真、电子数据交换、电子邮件）等可以有形地表现所载内容的形式第十二条合同的内容由当事人约定，一般包含以下条款当事人的名称或姓名和住所；标的；数量；质量；价款或报酬；履行期限、地点和方式；违约责任；解决争议的方法第十四条要约是希望和他人订立合同的意思表示如我请你看电影，好吗？第十五条要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示如你请我看电影，好吗？寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书等为要约邀请第十六条要约到达受要约人时生效采用数据电文形式订立合同，收件人指定特定系统接收数据电文的，该数据电文进入该特定系统的时间视为到达时间未指定特定系统接收数据电文的，该数据电文进入收件人的任何系统的首次时间视为到达时间第二十四条要约以信件或电报做出的，承诺期限自信件载明的日期或者电报交发之日开始计算信件未载明日期的，自投寄该信件的邮戳时间开始计算要约以电话、传真等快速通讯方式做出的，承诺期限自要约到达受要约人时开始计算第五十一条合同无效情形见上第六十一条合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或约定不明确的，可以协议补充不能达到补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定第六十三条执行政府定价或者政府指导价的，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按照交付时的价格计价逾期交付标的物的，遇到价格上涨时，按照原价格执行价格下降时，按照新价格执行逾期提取标的物或逾期付款的，遇到价格上涨时，按照新价格执行价格下降时，按照原价格执行（谁有过错谁受损失）第六十八条应当先履行债务的当事人（乙方），有确切证据证明对方（甲方）有下列情形之一的，可以中止履行经营状况严重恶化；转移财产、抽逃资金、以逃避债务；丧失商业信誉；有丧失或可能丧失履行债务能力的其他情形当事人没有确切证据中止履行的，应当承担违约责任第七十八条当事人对合同变更内容约定不明确的，推定为未变更第九十一条有下列情形之一的，合同的权利义务终止债务已经按照约定履行；合同解除；债务相互抵消；债务人依法将标的物提存；债权人免除债务；债权债务同归于一人；法律规定或者当事人约定终止的其他情形第一百条当事人互负债务，标的物种类、品质不相同的，经双方协商一致，也可以抵消第二百七十八条隐蔽工程在隐蔽以前，承包人应当通知发包人检查发包人没有及时检查的，承包人可以顺延工程日期，并有权要求赔偿停工、窝工等损失第十四章项目采购管理属于9大管理，不是重点考得简单没有永久的甲方，也没有永久的乙方谁出钱谁是甲方
1.采购管理的定义为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程另外外包也属于采购的好处对不具备竞争力的业务和产品采取采购的方式从市场上获得规范的采购不仅能降低成本、增强市场竞争力，规范采购过程，还能为项目贡献利润2•采购管理的过程一一5个，难点，结合招投标、政府采购法编制采购计划决定何时采购、采购什么，如何采购编制询价计划记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商也就是编制招标文件询价、招投标获取适当的信息、报价、投标书或建议书也就是别人来投标供方选择审核所有项目建议书或报价，在潜在供应商中选择，并与选中者谈判最终合同也就是开标、唱标、评标合同管理和收尾签订合同、履行合同、收尾合同
3.编制米购计划定义编制采购计划过程的第一步是要确定项目的某些产品、成果或服务是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少,确定何时采购，并把这些结果都写到项目采购计划中°输入范围基准（范围说明书、WBS、WBS字典）、项目干系人的需求文档、合作协议、风险记录、与风险相关的合同决定、活动资源要求、项目进度、活动成本估计、性能价格比基准、事业环境因素、组织过程资产输出采购管理计划、采购工作说明书SOW工具自制/外购分析、专家判断、合同类型自制/外购的分析分析一下自己提供划算还是外购划算合同类型支付方式划分为固定总价合同、成本补偿合同、单价合同（工时和材料合同）
3.采购工作说明书SOW——非常重要，记住对所购买的的产品、服务或成果来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目范围每个采购工作说明书来自于项目范围基准采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、服务或成果的能力这些细节将随采购物的性质、买方的需要或预期的合同形式而变化采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或成果采购工作说明书应该写的清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述每一个单独的采购项需要一个采购工作说明书多个产品、服务也可以组成一个采购项，写在一个采购工作说明书中随着采购工作的进展，采购工作说明书可根据需要修订和更进一步的明确
4.编制询价计划编制询价计划过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评定标准也就是事先准备好:采购什么？潜在的卖方有几家？各家的商务和技术特点是什么？何时开始招标？如何选择供方？合同的格式和形式，并把这些写入询价计划一一就是编制招标文件输入采购计划、采购工作说明书、项目管理计划、自制/外购分析输出采购文件（招标文件）、评估标准、更新的工作说明书一般采购文件中包含评估标准工具技术标准表格、专家判断5•常见询价文件方案邀请书、报价邀请书方案邀请书RFP,寻求方案，对于软件来说比较重要报价邀请书RFQ,寻求报价，对于硬件来说比较关键
6.询价和招投标询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书通常这个过程由潜在的卖方完成大部分实际工作，买方无需支付直接费用输入组织过程资产、采购管理计划、采购文件（询价文件）输出合格卖方清单、采购文件（如果更新的话）、建议书工具投标人会议、刊登广告、制定合格卖方清单投标人会议也叫发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议、竞标会议指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议，投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购目的有一个清晰、共同的理解来勘察现场做一个答疑制定合格卖方清单就是资格预审卡掉不合格的供应商看采购法
7.供方选择就是要评标根据评估标准对潜在的供应商进行评价确定选中的供应商输入建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合格卖方清单、采购文件包输出选中的卖方（中标了）、合同、合同管理计划、资源可用性、对采购管理计划的更新工具技术加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判加权系统对每一个评价项设定一个权重独立估算能够对成本进行独立估算以检查卖方建议书中的报价如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不恰当，或者潜在卖方误解，或没能完全理解和答复合同工作说明书，或市场已经发生了变化也叫合理费用估算筛选系统为一个或多个评估标准建立最低绩效要求合同谈判澄清双方对合同结构和要求的理解，使双方达成一致意见
8.合同管理和收尾工具采购审计一一事后总结经验教训，找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴第十五章信息（文档）和配置管理配置管理非常重要，下午案例75%以上比如解决文档、源代码、产品、过程资产等版本问题
1.文档的定义一一了解某种数据媒体和其中记录的数据
2.文档的分类及14种基本文档（很重要）《计算机软件产品开发文件编制指南》明确了软件项目文档的具体分类从重要性和质量要求方面划分正式文档、非正式文档从项目周期角度划分开发文档、产品文档、管理文档更细致可以分为14种文档可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告开发进度月报、项目开发总结报告
3.文档管理的规则和方法一一通读文档的书写规范、图标编号规范、文档目录编写规范、文档管理制度
4.配置管理为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性正式定义为应用技术的和管理的指导和监督来标识和用文档记录配置项的功能和物理特征、控制对这些特征的变更、记录和报告变更处理过程和实现状态、验证与规定的需求的一致性（就是说不管采用什么手段，要对开发过程中的配置项进行跟踪控制，防止版本造成混乱）5,配置管理的活动一一4个，重要配置识别、变更控制、状态报告、配置审计配置管理活动和流程制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计一一记住这一个
6.配置项和配置库配置项进行配置管理的对象典型的配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入软件配置管理配置库存放配置项的仓库
7.基线经过评审、经过确认的，用来做控制的一个标准（基准）
8.制定配置管理计划是配置管理的第一步就是写一个文档，用来管理各配置项内容配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等CCB（变更控制委员会）负责审批该计划
9.配置识别和建立基线配置识别识别有哪些配置项，并且建立一个标准配置识别是配置管理员的职责配置项的识别是配置管理活动的基础，也是制定配置管理计划的重要内容内容识别需要受控的软件配置项；给每个产品和它的组件及相关的文档分配一个唯一的标识；定义每个配置项的重要特征及识别其所有者；识别组件、数据、产品获取点和准则；建立和控制基线；维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系一一理解引入软件配置管理工具进行管理后，这些配置项都以一定的目录结构保存在配置库中所有配置项的操作权限应由CM0（配置管理员）严格管理基本原则是，基线配置项向软件开发人员开发读取的权限（并没有说修改），非基线配置项向PM（项目经理）、CCB（变更控制委员会）及相关人员开放（可以读取，也可以修改）一一理解建立基线的目的在软件的开发流程中把所有需加以控制的配置项分为基线配置项和非基线配置项基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等，非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等一一读一下
10.建立配置管理系统建立配置管理方案组建配置管理方案构造小组；对目标机构进行了解、评估；配置管理工具及其提供商评估;制定实施计划；定义配置管理流程；试验项目的实施；全面实施建立配置管理系统即建立配置库配置库的类型动态库、受控库、静态库、备份库一一重要动态库也称开发库、程序员库、工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素动态库是软件工程师的工作区，由工程师控制一一日常的工作库受控库也称主库、系统库，由于管理当前基线和控制当前基线的变更受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件软件工程师和其他人员可以自由地复制受控库中的单元或组件必须有适当的权限授权变更（修改比较困难，需要授权权限）一一要受到一些限制静态库也称软件仓库、软件产品库，由于存档各种广泛使用的已发布的基线（已经是成品了）静态库用于控制、保存和检索主媒介一一不能够进行变化的备份库制作复制品，进行备份的配置库的建立工具一一用VSS、CVS等工具建立配置库，当然也可以用手工的方式建立
11.版本管理配置项状态变迁规则配置项的状态可以分为草稿、正式、修改三种配置项刚建立时，其状态为草稿配置项通过评审后，其状态为正式此后若更改配置项，则其状态变为修改当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为正式配置项版本号标识处于草稿状态的配置项的版本号格式为O.YZ,YZ的数字范围为0199,随着草稿的修正，〜YZ的取值应递增YZ的初值和增幅由用户自己把握处于正式状态的配置项的版本号为X.Y,X为主版本号，取值范围为「9,Y为次版本号，取值范围为0~9配置项第一次成为正式文件时，版本号为处于修改状态的配置项的版本号格式为X.YZ,配置项正在修改时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变当配置项修改完毕时，状态成为正式时，将,Z值设置为0,增加X.Y值
12.变更控制
13.配置状态报告根据配置项操作的记录来向管理者报告软件开发活动的进展情况这样的报告应该是定期进行的，并尽量通过CASE工具自动生成的，用数据库中的客观数据来真实地反应各配置项的情况
14.配置审计作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现事后审计分类功能配置审计、物理配置审计功能配置审计配置项的开发已圆满完成；配置项已达到规定的性能和功能性能特性；配置项的运行和支持文档已完成并且符合要求物理配置审计每个构建的配置项符合相应的技术文档；配置项和配置状态报告中的信息相对应编制配置管创建配置管审核变更变更申请变更实施变更发布理计划理环境计戈IJCCB变更控V制委员会CM0配置管V V VV理员PM项目经理V开发人员V第十六章变更管理结合其他领域出题的，如结合整体、范围、进度、成本等方面的变更
1.变更的分类一一了解按变更的性质分重大变更、重要变更、一般变更按变更的紧迫性分紧急变更、非紧急变更按变更所发生的领域和阶段分进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更按变更所发生的空间分内部环境变更、外部环境变更2,变更产生的原因一一背过，重要产品范围（成果）定义的过失或疏忽；项目范围（工作）定义的过失或疏忽；增值变更；一一客户有新需求应对风险的紧急计划或回避计划；项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；外部事件
3.变更管理的基本原则一一掌握变更管理的原则首先是建立变更基准、变更流程和变更控制委员会CCB（也叫变更管理委员会）包括内容如下基准管理；一一基线是变更的依据建立变更控制流程；明确组织分工；完整体现变更的影响；妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候引入配置管理工具（案例分析时可以写上这句话因为有变更，所以引入配置管理）
4.CCB项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会（Configuration ControlBoard,即CCB）CCB可以是同一组人员不同的称号，也就是说在配置管理中叫配置控制委员会，在变更管理中叫变更控制委员会CCB是决策机构，不是作业机构CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案CCB可以全部是兼职人员（当然是全职也行），也可以只有一个人（也就是甲方的领导）
5.项目经理项目经理对项目负责，响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策，并根据评审结果实施，即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况一一读一下6,变更的工作流程一一案例分析，背，8个，同以前学的5个相同提出与接受变更申请；一一变更的提出可以是各种形式，但在评估之前应以书面形式提出此时变更并没有通过，需要由变更初审人接受变更申请以便于后期的初审、论证、审查等对变更的初审；一一CMO,配置管理员去做（目的对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；格式校验、完整性校验，确保评估所需信息准备充分；在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识；变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转）变更方案论证；一一是拒绝还是接受变更项目变更控制委员会审查；一一是拒绝还是接受变更发出变更通知并开始实施变更；变更实施的监控；变更效果的评估；判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道°
7.项目变更管理的工作内容在项目整体压力较大的情况下，更需要强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率项目规模小，与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效，但仍注意以下儿点对变更产生的因素施加影响，防止不资质评审包括评审申请、评审申请的授理和资料审查、对申请单位进行现场审查、出具评审报告一一认证机构对信息系统集成单位资质的评审流程资质审批包括审批申请、审批一一以下两句话考前必须记住
一、二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报信息产业部（目前叫工信部）进行审批；
三、四级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门审批，报信息产业部（工信部）备案获得信息系统集成资质的单位，由信息产业部（工信部）统一颁发《计算机信息系统集成资质证书》
7.2012年新颁布的新资质一一每次必考，至少考1分，甚至3分一级资质取得二级资质不少于两年；集成收入占总收入不低于70%；注册资本5000万元；项目管理人员不少于30人，其中高级项目经理不少于10名；技术人员不少于220,本科以上不少于80%；办公面积不少于1500平米；自主研发产品不少于20个，登记不少于10个；二级资质取得三级资质不少于一年；集成收入占总收入不低于60%；注册资本2000万元；项目管理人员不少于18人，其中高级项目经理不少于4名；技术人员不少于150,本科以上不少于80%；办公面积不少于1000平米；自主研发产品不少于10个，登记不少于5个三级资质取得四级资质不少于一年或从事系统集成业务时间不少于两年，也就是说三级可以直接申请的；集成收入占总收入不低于50%；注册资本200万元；项目管理人员不少于6人，其中高级项目经理不少于1名；技术人员不少于50,本科以上不少于60%；办公面积不少于300平米；自主研发产品不少于3个四级资质不需要注册年限的；集成收入占总收入不限制；注册资本30万元；项目管理人员不少于2人；技术人员不少于15,本科以上不少于60%；办公面积不做要求；自主研发不做要求；
8.工程监理（可能会考1分，可能不考）监理就是甲方请来用来监督、管理乙方的监督管理的依据法律法规、行业规范、建设合同、监理合同建设合同甲方和乙方签订监理合同甲方和监理方签订
9.监理方做的事情（监理内容）四控、三管、一协调一一会判断会区分四控质量控制、进度控制、投资控制、变更控制三管合同管理、信息管理、安全管理一协调协调有关单位及人员间的工作关系
10.监理人员监理员、监理工程师、总监理工程师、总监代表（代理总监来做事）哪些职责是总监不能下发给总监代表的？（常考的考点）主持编写监理规划，审批监理细则；协调合同争议、处理索赔以及工程进度延期；进行人员调配；进行工程付款；进行验收等重大事情时
11.监理中的三个重要文件（书上没有，常考点）监理大纲是我们建设单位在选择合适的监理单位时，监理单位为了获得监理任务，在获得招投标时所编写的文档由监理XX的技术总监编写的，即投标文件（标书），为了赢得监理项目监理规划在签订了监理合同后（即中标后），组建一个监理团队，由总监来组织编写的文件，该文件用来指导以后的监理工作，它是一个纲领性的文件必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率；对变更的确认应当正式化；变更的操作过程应当规范化
8.变更控制一一案例分析，重要对进度变更的控制判断项目进度的当前状态；对造成进度变更的因素施加影响；查明进度是否已经改变；在实际变更出现时对其进行管理对成本变更的控制对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更;保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;监督费用绩效，找出与成本基准的偏差；准确记录所有与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中；就审定的变更，通知利害关系者；采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内对合同变更的控制合同变更控制系统规定合同修改的过程，应当与整体变更控制系统结合起来对范围变更的控制影响导致范围变更的因素，确保所有请求的变更按照项目整体变更控制过程处理；范围变更发生时管理实际的变更；范围控制还要与其他控制过程相结合范围控制是防止项目范围发生蔓延
9.变更管理与其他项目管理之间的关系变更管理会影响其余部分的变化变更不是一个单独的管理，是结合其余管理进行的变更管理与整体管理变更管理是整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴变更管理与配置管理变更管理在项目交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用；变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的账面相一致第十七章信息系统安全管理把书通读一下L信息的安全有哪些属性保密性、完整性、可用性、不可抵赖性一一必须搞清楚保密性是指信息不被泄露给未授权的个人、实体和过程或不被其使用的特性（常用保密技术最小授权原则；防暴露；信息加密；物理保密）完整性是指保护资产的正确和完整的特性确保接收到的数据就是发送的数据数据应该不被改变（常用完整性技术协议；纠错编码方法；密码校验和方法；数字签名；公证）可用性是指需要时，授权实体可以访问和使用的特性（满足的要求身份识别与确认；访问控制；业务流控制；审计跟踪；路由选择控制DD0S是最常用的例子）不可抵赖性（用PKI、PMA、CA实现）
2.信息系统安全组织机构管理体系一一了解配备安全管理人员；建立安全智能部门；成立安全领导小组；主要负责人出任领导；建立信息安全保密管理部门
3.技术体系物理安全、运行安全、数据安全
4.计算机机房与设施安全全部通读439-441,有个印象就可以
5.岗位安全考核与培训、离岗人员安全管理一一通读一下
6.系统运行安全与保密的层次构成从粗到细，4个一一记住，考过多次系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全
7.安全等级可以分为保密等级和可靠性等级两种保密等级应按有关规定划分为绝密、机密、秘密可靠性等级可分为A级、B级、C级，其中A级最高，C级最低
8.用户权限的分配必须遵循“最小特权”原则，用户密码应严格保密，并及时更新重要密码应密封交安全管理员保管，人员调离时应及时修改相关密码和口令第十八章项目风险管理属于9大管理，主要是上午考查，目前下午很少单独出题
1.风险的定义我们做任何事都有风险是不是风险一定是对项目有危害的？不一定，我们知道高风险、高回报因此，风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生积极或消极的影响
2.风险的特征了解风险是损失或损害；风险是一种不确定性；风险是针对未来的；风险是客观存在的，不以人的意志为转移，风险的度量不涉及决策人的主观效用和时间偏好；风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险；风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性
3.风险管理的定义所谓风险管理，就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估计、风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标项目风险管理就是指对项目风险从识别到分析、评价乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容
4.风险管理的过程6个一一必须掌握风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、应对计划编制、风险监控风险管理计划决定如何进行、规划、实施项目风险管理活动风险识别判断项目中有哪些风险，并把它记录下来一一输出风险清单、风险记录定性风险分析对风险概率和影响进行分析和评估（其中，风险概率和影响指风险的发生的概率及发生之后对项目的影响），进而对风险进行排序一一输入风险清单输出更新的风险清单（已经排序了）定量风险分析需要对风险进行量化，进行计算的一一输入风险清单输出更新的风险清单（已经计算了）编制应对计划要对风险进行应对方案风险监控还要跟踪已识别的风险，监测残余风险，识别新的风险，它是全生命周期的是一个迭代的过程
5.风险管理计划的编制制定风险管理计划就是为了实现对风险的管理而制定一份结构完备、内容全面，互相协调的风险管理策略文件，以尽可能地消除风险或尽量降低风险危害内容方法论、角色与职责、预算、计时法、风险分类、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修改的厉害关系者承受度、汇报格式、跟踪一一了解输入企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划输出风险管理计划工具技术风险核对表、风险管理表格、风险数据库模式
6.RBS在风险分类时，风险分解结构RBS列出了一个典型项目中可能发生的风险分类和风险子分类不同的RBS适用于不同类型的项目和组织
7.概率和影响矩阵一一比较重要
8.风险识别判断项目中有哪些风险，并把它记录下来特点一一重要全员性、动态性、信息依赖性、综合性、系统性（至少掌握前三个）全员性项目中的人员都参与进来，三个诸葛亮顶个臭皮匠动态性风险识别并不是一次性的，是迭代的信息依赖性不是凭空瞎说的综合性系统性
9.风险识别的步骤一一了解收集资料、风险形势估计、根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来10,风险识别的方法一一重点德尔菲、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术德尔菲法请一些专家过来，他们不在一个房间里，他们分布在各个房间然后将一个方案给这些专家让他们都提一些意见，然后把他们的意见收集起来作一综合,形成一个新的方案再把这个方案再给这些专家，他们再提意见，我们再收集再汇总，如此反复几次就形成一个这些专家都一致认可的方案好处是可以形成一个最终的结果，可以防止个人的观点被不正确的放大头脑风暴法也请一些专家过来，他们是在一个房间里，他们各抒己见，我们把他们的意见都记录下来，这是一个收集意见的过程SW6T分析法是做风险识别的检查表用来检查的表格，用来打钩打叉图解技术有因果图、流程图、影响图其中因果图用于识别风险的成因
11.风险识别的输入企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、项目管理计划输出风险登记单（风险清单）用一张纸（或文件）把识别的风险都记录下来
12.定性的风险分析指通过考虑风险发生的概率、风险发生后对项目的影响，并对己识别的风险的优先级进行一个排序把发生概率大，影响也大的放在前面处理方法风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估风险概率和影响评估风险概率就是风险发生的可能性，影响评估就是在风险发生后对它的一个评估概率和影响矩阵表格，是概率和影响的一个关系表风险分类风险紧迫性评估就是看风险急不急，也就是需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险输入组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记单输出更新的风险登记单
13.定量的风险分析就是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行量化分析，并给风险分配一个数值不需要对全部风险进行计算，只需计算排序在先的风险，就是做一个影响与概率的乘积的计算输入组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记单、项目管理计划输出更新的风险登记单
14.定量风险分析的工具技术EMV（期望货币价值分析）、计算风险因子、计划评审技术PERT、蒙特卡洛分析
15.期望货币价值分析一一计算题，非常重要用概率和影响进行乘积，然后把所有可能求和，就可以得到期望货币价值（即利润）概率x影响
16.PERT也是用来做定量风险分析
17.蒙特卡洛分析一一Monte Carlo,也叫随机模拟法，建模和仿真
18.风险的应对策略——重要对风险进行识别、也做了一个定性的风险分析（排序）、也做了一个定量的风险分析（计算），下面就该对风险进行应对，有哪些策略风险有积极风险和消极风险积极风险或机会的应对策略开拓、分享、提高、接受一一一般不考消极风险或威胁的应对策略规避、转移、减轻、接受一一常考规避改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求转移设法将风险的后果连同应对的责任转移到他方身上转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书出售或外包将自己不擅长或自己开着风险较大的一部分业务委托他人帮助开展，集中力量在自己的核心业务上减轻设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值采用不太复杂的工艺，实施更多的测试，或者选用比较稳定可靠的卖方都可以减轻风险设计时在子系统中设置冗余组件有可能减轻原有组件故障造成的影响看到冗余大胆选减轻接受该策略分为主动接受和被动接受主动接受风险的方式就是建立应急储备；被动接受风险的方式为不需要采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时视情况进行处理
19.风险监控就是跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施,并评估消极风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作权变措施事先没有考虑到，而采用随机应变方法风险再评估、风险审计、状态审查会（定期召开）补充案例分析万金油如，经过儿个月后发现项目有什么问题……，看到这样的话就写:监控不力，监控不及时第十九章项目收尾管理下午案例可能会考11月按道理不考
1.收尾管理的内容项目的收尾管理阶段也需要以某种正式的活动作为结束标志，主要是完成项目交付成果的检验，由承建方将完成的成果交与用户方，业主（或用户）确认成果符合合同规定项目收尾的另一个重要内容就是从项目中获得相关经验，以便指导和改善未来项目的运作和实施也就是获得经验教训，更新组织过程资产项目收尾的主要内容是项目验收、项目总结、项目评估审计
2.项目验收项目的正式验收包含验收项目产品、文档及已经完成的可交付成果验收需要正式的验收报告一般来讲，需要正式的验收测试工作验收测试工作可以由业主和承建方共同进行，也可以由第三方XX进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档作为依据进行验收测试如果验收测试未通过，则应立即查找原因，一般会转向变更环节进行修改和补救如果项目验收工作正式通过，则标志着项目的验收的完成
3.验收的程序、步骤系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告
4.系统的文档验收一一很重要，案例分析在经过系统测试后，系统的文档应当逐步移交给业主方业主方也可按照合同或项目工作说明书的规定，对所交付的文档加以检查和评价，对不清楚的地方可以提出修改要求在最终交付系统前，系统的所有文档都应当验收合格并经双方签字确认系统集成项目，所涉及的文档有系统集成项目介绍、系统集成项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书和质量保证书
5.项目的最终验收报告在系统经过试运行以后的约定时间，双方可以进行项目的最终验收工作大型项1=1都分为试运行和最终验收两个步骤°最终验收报告就是业主方认可承建方的项目工作的最主要的文件之一，这是确认项目工作结束的重要标志性工作最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始
6.项目总结一一读属于项目收尾的管理收尾管理收尾有时也称行政收尾，就是检查团队成员及相关项目干系人是否按规定履行了所有责任实施行政收尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一的一个整体一般会开―*个项目总结会意义了解项目全过程的工作情况和相关团队或成员的绩效状况；了解出现的问题并进行改正措施总结；了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；对总结后的文档进行讨论，通过后存入XX的知识库，从而纳入企业的过程资产项目总结会项目总结会需要全体参与项目的成员参加，并由全体讨论形成文件项目总结会所形成的文件一定要通过所有人的确认项目总结会的内容项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议
7.评估审计项目评估的意义就是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效报告从以下几方面进行盈利要求；客户满意度要求；后续项目指标要求；内部满意度要求项目审计事后审计的思想
8.团队的解散项目结束后，项目人员就需要转移一般的项目人员的转移需耍什么条件一一案例分析，读项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发；项目团队成员所承担的任务已经完成，提交了经过确认的可交付物并已完成了工作的交接；项目经理和项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或已经完成；项目经理签发项目团队成员转移确认文件；项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件；项目经理通知所有相关的干系人；若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会,肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训第二十章知识产权管理以读为主，当小说看1•知识产权包括著作权、专利权、商标权、商业秘密权、植物新品种权、集成电路布图设计权、地理标志权
2.汇编作品作为一个整体由汇编者享有著作权
3.一般职务作品的著作权由作者享有
4.特殊职务作品，除署名权以外，著作权的其他权利由单位享有
5.著作权的内容包括著作人身权和财产权其中，著作人身权包括发表权、署名权、修改权、保护作品完整权
6.著作权的客体是作品及其传播形式它的法律特性有独创性、可复制性
7.邻接权就是作品传播者的权利邻接权保护期限与著作权相同，保护期为50年，截止到作品首次发表后第50年的12月31日8,著作权的保护期限是50年，截止到作品首次发表后第50年的12月31日
9.发明专利权的保护期限为20年
10.注册商标的有效期为10年
11.知识产权所管理的要项权利客体是一种无形财产；权利具有地域性；权利具有时间性第二十一章法律法规和标准规范
1.标准要看文档管理指南、计算机机房设计规范、质量特性
2.法律法规招投标、政府采购法第二十二章新一代技术的发展一一了解
1.IPV6现在用的是IPV4,IP地址是不够的，我们都是动态IP的IPV6提出好长时间了，并且在部分地区已经在用了它使用16进制表示IP地址
3.云计算提出快三年了云相当于天空资源共享、按需分配，提高资源利用率服务种类三个基础设施即服务一一硬件，laaS平台即服务一一开发平台，PaaS软件即服务一一SaaS云计算的主要技术是虚拟化一一提高资源利用率
4.物联网将世界上的任何物体都可以相连接应用智能家居、监狱、公安、电力IBM——智慧地球温家宝在无锡提出一一感知中国核心和基础互联网3曾架构感知层、传输层、应用层一一会判断技术射频识别RFID、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络
5.虚拟化计算机元件在虚拟的基础上而不是真实的基础上运行可扩大硬件容量，简化软件的重新配置过程，主要目的是对IT基础设施的进行简化，简化对资源及资源管理的访问，提高计算机的工作效率虚拟化是实现云计算的主要技术
6.3G和4G3G第三代移动通信一一支持高速数据传输的蜂窝移动通信技术，能同时传送声音和数据信息，标准CDMA
2000、WCDMA、TD-SCDMA.WiMAX4G第四代移动通信一一LTE是3G的演进，改进3G并增加了空中接入技术，采用OFMD和MIMO作为无线网络演进的唯一标准4G并不是成熟的4G,可以看成
3.5G6,两网一站四库十一.金两网政府内网和政府外网一站政府门户网站四库建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济四个基础数据接十二金金宏、金土、金财、金关、金卡、金税、金审、金盾、金保、金农、金质、金水
7.RFID电子标签，又称射频标签、射频识别，是一种非接触式的自动识别技术作为条形码的无线版本，具有防水、防磁、耐高温、使用寿命长、读取距离大、标签上的数据可以加密、存储数据容量更大、存储信息更改自如等优点条形码是接触式的识别技术
8.智慧城市基于物联网、云计算发展起来的
9.大数据巨量资料，涉及的资料量规模巨大到无法通过目前的主流软件工具，在合理的时间内达到抽取、管理、处理大数据相对于传统的数据来说，具有数据量大、查询分析复杂等特点和数据仓库有关系，它更大
10.NFC3D打印第二十三章计算机知识回顾
1.信息化的六要素
2.三网融合、四网、五网
3.电子政务的四种模式
4.十二金
5.ERP的特点、功能
6.CRM定义、核心、三种数据、三个要素
7.供应链管理的定义
8.电子商务的定义、分类、角色、保障体系
9.商业智能的定义、层次
10.有那四种资质、系统集成资质的级别和条件、认证和审批的原则
11.总监代表不可以代表总监做的事情
12.审计
13.系统集成的定义的特点
14.生命周期一一四大五小
15.开发方法有哪些
16.软件测试、分类
17.软件维护的种类一一“就是鱼丸”
18.软件复用的定义、分类、好处
19.验证和确认、技术评审和管理评审、走查、审计
20.面向对象的很多名词2LUML的特点、9个图
22.典型架构、B/S与C/S模式
23.中间件的定义、种类24,数据仓库的特点
25.Web Service的三个角色、三个协议和一个语言，不适合和适合的场合26・.net支持什么语言，适用什么平台，基础类库
27.工作流的定义
28.三种构件标准
29.网络一一尽量多掌握知识
30.网络存储技术一一三种
31.综合布线的使用范围，3000,100万平方米，50至5万人
32.6个子系统
33.招投标、政府采购法、著作权法、综合布线的设计规范、机房设计规范
34.IPV
6、云计算的三种模式，物联网的核心技术和层次、3G和4G
35.两网一站四库十二金
36.四控三管一协调
37.需求的分类、特点
38.旁站
39.监理大纲、监理规划、监理细则
40.哪些工程需要监理
41.监理依据第二十四章招投标法、政府采购法、标准规范
1.标准的基本常识根据制定的机构和适用范围划分国际标准一一国际的标准化组织ISO、国际电工委员会IEC、国际电信联盟ITU制定的标准，在世界范围内统一使用的国家标准——国家内使用，GB、ANSI行业标准一一行业内使用，IEEE,区域/地方标准一一区域内使用，企业标准一一企业内使用这四个标准中，企业标准的要求最高根据类型划分强制性标准一一在一定范围内通过法律、行政法规等强制性手段加以实施的标准一经颁布,必须贯彻执行我国为GB推荐性标准一一非强制的，GB/T
2.招标、投标法看原文，一个一个看
3.政府采购法30日签订政府采购合同合同签订7个工作日内备案补充合同的采用金额不超过原合同的10%7个工作日以书面形式向采购人提出质疑采购人收到质疑后7个工作R给出答复答复期满后15个工作日可以投诉监管部门收到投诉后30个工作日做出处理决定投诉期间通知采购人暂停采购活动，暂停时间最长不得超过30日处理决定不服或监管部门逾期未处理的，可以申请行政复议或向人民法院提起行政诉讼4•著作权法公民的作品，发表权的保护期为作者终生及其死后50年，截止作者死后第50年的12月31日；如果是合作作品，截止于最后死亡的作者死后第50年的12月31日法人或其他组织的职务作品，发表权的保护期为50年，截止于作品首次发表后第50年的12月31日，但作品自创作完成后50年内未发表的，本法不再保护电影作品和以类似摄制电影的方法创作的作品、摄影作品，发表权的保护期为50年，截止于作品的首次发表后第50年的12月31日，但作品自创作完成后50年内未发表的，本法不再保护
5.软件文档管理指南
6.质量特性GB/T
162607.机房设计规范
8.综合布线工程设计规范9个子系统、3种配置标准等级110十五章计算题专题1,进度一一（进度管理）必考有两类计算题一是PERT,二是关键路径
①PERT——计划评审技术一一必须记住两个公式，非常简单活动历时估算（即期望时间）=（悲观+乐观+4*最可能）/6标准差二（悲观-乐观）/6必须记住正态分布图且是对称的，正负一个标准差的概率为68%,正负两个标准差的概率为95%,正负三个标准差的概率为99%利用面积法
②关键路径一一难点关键路径从起点到终点最长的路径关键路径可能有多条（没有什么好的方法，凭经验去求从起点到终点的路径中哪一个最长也可以通过求活动的总时差来寻找关键路径）两种网络图单代号和双代号单代号用方框表示活动，用箭头表示逻辑关系一一必须掌握，一定会画的单代号中活动的7个时间（6标时+自由时差）6标时最早开始时间ES、最早结束时间EF、最迟开始时间LS、最迟结束时间LF、工期、总时差（EF=ES+工期，LF二LS+工期）总时差=LS-ES=LF-EFo（指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间）就是最迟减最早自由时差=min（紧后工作的ES-当前活动的EF）（指一项工作在不影响后续工作的前提下所具有的机动时间°）关键路径上的关键活动的总时差均为0o最早开始时间ES工期最早结束时间EF活动名称最晚开始时间LS总时差最晚结束时间LF注意自己画图时，起点活动的最早开始时间ES从0开始实施细则在监理规划的指导下，由专业的监理工程师进行编写的，具有实施性和可操作性的业务文件如果有监理方参与的项目，在涉及变更时，需要由监理方进行一个初审如果有索赔时，需要监理方进行审查
12.旁站站在旁边看别人施工，是由监理员做的对关键部位、关键工序进行的一个监理隐蔽工程一一做好了就看不到的东西，此时监理方一定要参与的监理方是总监负责制如果发现问题，要报甲方
13.监理方的做事原则既要维护甲方利益，又要不损害乙方的利益监理方只会说对或不对，不能提意见
14.监理的工作流程选择监理单位分签订监理合同少三方会议少组建监理项目组分编制监理计划今实施监理业务少参与工程验收少提交监理文档
14.1T基础设施（ITIL）——了解IT服务管理（ITSM）以客户为中心，提供高质量、低成本的服务，服务是可准确计价的问题经常性的事件偶尔性的
16.审计（IT项目中的审计）事后审计，对前面的工作进行总结，找出经验、教训，对以后的工作进行指导事前论证，事中评审，事后审计
17.需要请监理国家级、省部级、地市级的项目必须请监理；使用财政性资金（政府的钱）的项目需要请监理；使用国有银行、商业贷款的项目需要请监理；涉及国家重大安全、事故的项目需要请监理；其他行为；第七次讲课信息系统监理
1.找案例中的问题f分析原因T解决方案有哪些问题呢？质量不能满足要求，进度经常延期，成本超支，需求经常变化，推诿扯皮现象，资金使用不合理，文档不全甚至严重丢失，项目到不到底该建设，工作效率低，安全漏洞，不能验收等
2.为什么会有上面的问题？
3.引入监理机制一一万金油写措施时怎么办？写上“引入监理机制会”加分的哦一一踩分点
4.监理一一独立的第三方机构三方一法甲方、乙方、监理方（三方）；项目管理方法（一法）为工程提供的规划与组织、协调与沟通、控制与管理、监督与评价方面的一个服务监理不用具体实施，目的是支持与保障工程的成功依据国家的法律法规、标准规范、建设合同、监理合同
5.监理分类全过程的监理一一从项目规划到项目验收全部需要监理参与计算活动的最早结束时间EF二最早开始时间ES+工期（正推求最早）计算活动的最迟开始时间LS二最迟结束时间LF-工期（逆推求最迟）关键路径上的关键活动的总时差都为0,这不是一个偶然，这是必然（这是在考试时为0,实际中可能为负数说明做计划时做错了，我们要尽快调整）
2.挣值分析和预测技术一一（成本管理）必考
①挣值分析一一绩效衡量分析，已经完成的工作的价值是多少100%考到，考前一天必须记住PV计划值，完成这个工作计划需要多少钱EV挣值，截止某一时间节点，已经完成的工作的价值是多少AC实际成本，截止某一时间节点，已经完成的工作实际花了多少钱（真正花出去的钱）BAOPV之和（项目的总的预算）进度偏差SV=EV-PV成本偏差CV=EV-AC成本执行绩效（指数）CPI=EV/AC进度执行绩效（指数）SPI=EV/PV偏差和0比较，绩效和1比较一一应该怎么办，自己会画图00CV=EV-AC节省超支SV=EV-PV提前滞后11CPI=EV/AC节省超支SPI=EV/PV提前滞后
②预测技术ETC完工尚需成本的估算，截止某一时间节点，距离完工时还需要多少钱EAC完工时的成本的估算EAC=ETC+AC如何求ETCETC=BAC-EV对不对？分两种情况基于非典型的偏差计算ETC=BAC-EV,不除以CPI说明是一个奇葩，一个特例，不能代表以后的工作都按照前面的规律进行，也就是说以后的工作不一定按照前面的规律执行基于典型的偏差计算ETC=（BAC-EV）/CPI,除以CPI表示是一种趋势、一种比率、一种规律，以后的工作要按照以前的规律执行完工日期（还需要多少天完工）=ETC/每天花多少钱考查形式先计算-判断当前的状态有什么问题-应该采取什么措施三参数关系分析（含义）措施ACPVEV（成本超支进度滞后）即效用工作效率高的人员更换一批工作效SV0CV0率低、速度较慢、投入超前率低的人员；并行施工追赶进度（成本相当进度滞后）即效增加高效人员投入，赶工或并行施工PVAC=EV率较低、速度较慢、成本与预追赶进度SV0cv=o算相差不大（成本相当进度提前）即效抽出部分人员，增加少量骨干人员AC=EVPV率较高、速度较快、成本与预SV0cv=o算相差不大（成本节省进度提前）即效看有没有问题，若偏离不大维持现状，EVPVAC率高、速度快、投入延后加强质量控制SV0CV
03.加权系统（采购管理），如日常表现*30%+期末考试*70%,非常简单
4.决策树（风险管理）EMV,期望货币价值分析
5.净现值把以后的钱换算到今天是多少钱，体现资金的一个时间价值静态投资是不考虑时间价值的，而动态投资是考虑时间价值的
6.沟通渠道（沟通管理）项目干系人为n,则沟通渠道为n（n-l）/27•自制/外购决策（采购管理）
8.进度中的资源平衡？第二十六章案例分析
1.范围、成本、质量、合同考得概率比较大，进度、配置、整体可能会考常见问题
2.看到有技术人员出身做项目经理就要回答，在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能和管理人员所需要的技能很不一样角色定位可能不好，没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训
3.看到身兼数职就要回答，可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作一个人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利的影响
4.看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训，学习，然后监控技术风险,或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包
5.看到有人对项目不满意就要回答，可能没有建立有效的沟通机制和方式，方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通
6.看到变更的方面就一定是变更的三个要素书面申请、审批和确认、跟踪变更过程这三方面缺一不可
7.看到客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等
8.只要是与人有关的问题，均可以找到沟通方面的答案2第二十七章计算题专题L不可压缩的最短时间在做进度的试题时，一定要注意题目给出的不可压缩的最短时间如，活动的计划工作时间为10天，最短工作时间为9天，由此可以得出如果在进度压缩缩短工期时，此项活动最多只能压缩1天，保证活动正常完成里程碑式的监理一一在重要的节点里面请监理过来（检查点、里程碑一一重要的检查点，如召开需求评审会、基线一一重要的里程碑，如需求规格说明书）基线是管理的名词，需求规格说明书是技术方面的名词咨询监理——
6.哪些需要监理？前面讲过
7.信息不对称一一甲方懂业务乙方不懂业务，乙方懂技术甲方不懂技术由于信息不对称，所以需要引入监理机制
8.四控三管一协调四控质量、进度、投资、变更三管信息、安全、合同一协调沟通
9.监理工作流程选择监理单位（招投标）、签订监理合同、三方会议（甲方、乙方、监理方）、组建一个监理项目组、编制监理计划、实施监理业务、参与工程验收、提交监理文档
10.文档管理指南一一必考
11.监理组织的角色总监、总监代表、监理工程师、监理员（等级最低）
12.总监代表不能进行操作的有哪些？主持编写监理规划和审批工程监理细则，协调合同争议，参与索赔，审批工程的延期，调换不称职的监理人员，付款的申请，竣工的结算------------些大事都不能由总监代表来操作，他只能做一些日常的工作
13.监理大纲、监理规划、监理细则前面讲过下面为几个常考问题
1.有监理方参与的变更如何做？变更的原因甲方的需求有变化；有新技术和新方案的出现；新政策和新法规的出现；之前的计划有问题；变更的流程一一必须掌握，考前一天不知道，不用去考试了！
2.有监理方参与的项目有索赔时如何做？索赔不是惩罚行为，只是一个经济补偿行为索赔的流程
3.有监理方参与的项目的验收是如何做的？
4.什么时候属于监理方的失职？没有发现问题或发现问题没有向甲方说（要以书面文档的方式）
5.高级的工作总结从监理方的角度写，比用乙方的角度写通过的概率大第三章信息系统集成专业技术知识
1.信息系统集成定义一一（年年考，耳熟能详，考概率大）系统集成指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统具有以下几个显著特点要以满足用户需求为根本出发点；不只是设备选择和供应，具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案,其核心是软件；最终交付物是一个完整的系统，而不是一个分立的产品；包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程，技术是核心，管理和商务活动是保障
2.信息系统的生命周期一一四大五小立项概念或需求阶段，需求规格说明书（SRS）开发总体规划、系统分析、系统设计（概要设计和详细设计）、系统实施、验收运维运行和维护（排错性维护、适应性维护、完善性维护和预防性维护）消亡产品被消亡
3.信息系统开发方法（三个，必须认真学习）一一重要考点结构化方法把整个开发过程分为若干阶段，一步一步地依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据，每个阶段又划分为详细的工作步骤，顺序作业一一从上到下，一步一步来特点遵循用户至上的原则；严格区分工作阶段；强调系统开发过程的整体性和全局性；系统开发过程工程化，文档资料标准化;结构化方法用于在项目前期就能清楚知道用户的需求优点理论基础严密缺点开发周期长，文档、设计说明繁琐，工作效率低原型法由于在项目前期不能清楚地知道用户的需求前期根据用户的需求，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求特点实际可行；具有最终系统的基本特征；构造方便、快速、造价低分类抛弃型原型、演化型原型（进化型原型）面向对象方法客观事物是由对象组成的；对象是由属性和操作组成；对象之间是通过消息机制来传递的对象具有封装的特性，模块化，可被共享和重复引用
4.软件工程软件需求包含功能需求、非功能需求、设计约束一一会区分判断功能需求系统需要完成的业务功能非功能需求可靠、容错、扩展、性能设计约束限制条件、补充规约可验证性是软件需求的一个最基本的特征需求是龙头
5.软件测试测试不再只是一种仅在编码阶段完成后才开始的活动现在的软件测试被认为是一种应该包括在整个开发和维护过程中的活动种类按方法划分黑盒测试不考虑程序的内部结构等价类划分、因果图、边界值分析、错误推测法白盒测试把测试对象看成是透明的盒子，对路径进行测试语句覆盖、判断覆盖、条件覆盖、判定-条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖一一看到有覆盖就选白盒按级别划分单元测试一一对于每个模块进行测试，针对于编码过程中的错误集成测试一一将模块进行集成，检查集成后的测试系统测试一一系统放在整个计算机环境下进行确认测试一一验证软件功能、性能、与用户的要求是否一致验收测试处内:a测试在开发环境下夕测试在用户的实际环境下回归测试模糊测试随机的、预期的数据源作为输入，最有效的软件安全性测试
6.软件维护软件正式交付给用户后需要进行一个软件维护类型纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护一一（纠适预完），会判断哪一类
7.软件复用一一拿来就用（了解）指利用已有软件的各种有关知识构造新的软件，以缩减软件开发和维护的费用，并且可以提高质量级别（高分低）代码的复用、设计的复用、分析的复用、测试信息的复用
8.软件质量管理过程包括质量保证、验证与确认、评审与审计验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确制造确认过程则试图确保建造了正确的产品评审与审计包括管理评审、技术评审、检查、走查、审计事前论证、事中评审、事后审计走查是非正式的检查一一随机的
9.面向对象的基本概念对象一一客观事物均为对象，三要素（对象标识、对象状态、对象行为）类一一对象是类的实际例子，类是对象的抽象定义补充类之间的关系依赖关系、泛化关系、关联关系、实现关系一一必考抽象一一强调主要特征，忽略次要特征封装一一相关的概念组成一个单元，通过一个共同的名字引用继承一一子类继承父类多态一一在多个类中可以定义同一个操作接口一一对操作规范的说明消息一一对象间的交互手段组件一一代码封装可以复用，应具备可变性，以提高通用性构件一一复用一一组件技术是软件复用实现的关键
10.可视化建模与统一建模语言一一必考内容统一建模语言（UML）是一个通用的可视化建模语言，是面向对象分析和设计的一种标准化表示特征（认真看）UML不是一种可视化的程序设计语言，而是一种可视化的建模语言；UML是一种建模语言规范说明，是面向对象分析与设计的一种标准表示；UML不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它；UML简单并且可扩展；UML与最好的软件工程实践经验集成。
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