《企业文化》课程总复习范围含参考答案

《企业文化》课程总复习内容（参考答案）（半开卷考试）201106考试题型单项选择题（1%*10=10%）；多项选择题（2%*10=20%）；推断改错题（4%*5=20%）；理论运用题（15%*2=30%）；案例分析（20%*1=20%）复习范围

一、单选、多选及推断改错题的范围均取材于形成性作业册上选择题内容（第五章和第十章除外），其中推断改错题主要来自形成性作业册中的单项选择题

二、理论运用题范围、当前，全球经济文化一体化的发展趋势是什么？（例举例说明这些发展趋势如何影响我1国企业文化的建设）P13答当前，发达国家的公司出现了以下的发展趋势

（1）公司经营的国际化趋势；

（2）大型跨国公司的合作化趋势；

（3）世界各国文化一体化趋势随着全球经济出现一体化发展趋势,世界各国也出现了文化一体化的发展势头，东西方，世界各国之间文化随着经济的发展，相互之间的传播，成为推动经济发展和企业进步的一种巨大的推动力（例如，可口可乐公司进入中国市场可口可乐作为日常生活的饮料，只能作为一种商品，但事实上是一种文化的渗透其可以变更中国人的生活习惯，甚至变更国人的思维方式，变更企业经营模式，并提升我们对企业文化建设的重视和理解在中国，可口可乐家喻户晓尽管其生产于中国，但人们都知道其是美国产品，从而涉及美国的文化，学习与吸取其中优秀的文化成果，最终将影响我国的企业文化建设）、企业文化理论的核心是什么？（例分析说明其在实际中是如何详细运用的）答企业2P32文化理论的核心是以人为中心，敬重人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上,强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强调管理，留意在吸取传统文化界精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合动态平衡（例如，公司（企业）通过环境布局布置、形成和执行制度、开展系列活动等都是详细的运用，其中必定反映企业文化理论的核心内容）、企业文化体系包括哪些内容？各部分内容所处的地位是什么？3P35-36企业文化体系包括四部分内容企业整体价值观念它是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念主要解决办企业是为了什么？企业追求什么样的目标？企业提倡什么、反对什么？企业的经营指导思想是什么？企业精神它是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中主动的主导意识,它与企业整体价值观念是紧密相连的企业伦理道德规范它是调整企业人与人之间关系的行为规范的总和它以公众舆论、规章制度等形式表现出来，并对规范员工的个体行为，协调全体职工的行动，保证个人目标同企业目标的一样性起着教化、引导和制约的作用企业风貌与形象是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征以及企业风格、风气、传统、习惯等，表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏取决于企业整体价值观念和企业伦理道德规范企业文化构成体系的四个部分在企业文化整体中所处的地位分别是企业风貌与形象处于企业文化结构的表层，它体现了企业文化的整体风格与品位，也以一种特有的氛围对组织成员新，造就一支与公司价值取向一样，与公司战略目标相适应的队伍，坚持以人为本的理念,推动凝合力工程建设，从而达到了凝合力的目的，随着外部环境、新格局和新的竞争机遇,宝钢将承前启后，因势利导，主动适应，并不断地系统科学的整合强化，培育新的竞争优势,特殊是大力发展宝钢特色的企业文化优势，不断提高竞争力，实现新的目标案例分析.惠普公司的企业精神4在世纪年头，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、2090计算、分析资料、供应信息、帮助决策、提高个人和企业的效能世纪年头后，其次任2090总裁•杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代须要加以修改为此，惠普J斥资万美元求助于询问公司，得到了现今的企业宗旨创建信息产品，以便加速人类学问400的进步，并且从本质上变更个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”年，1939美国斯坦福高校的比尔•惠利特和戴夫•帕卡德确定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器到1942年，员工仅有60人,1960年销售额突破6000万美元，到年，销售额高达亿美元，利润达亿美元年度，惠普在《财宝》1997428311998500强中排名第位企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、47电子仪器多品种经营的跨国公司惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观惠普公司的价值观就是企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神在这种价值观基础上，公司渐渐形成了具有自己显明特色的企业文化这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加留意顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创建因素的文化系统，同时:惠普公司还留意以真诚、公正的看法服务于消费者，并在企业内部提倡人人同等与相互敬重在实际工作中，提倡自我管理、自我限制与成果管理，提倡温柔变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模,坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透亮、民主的工作作风惠普的企业文化及其在此之上所采纳的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在世纪年头纯收入就增加了倍，仅从年公司2050〜601071957〜1967股票市场价格就增加了倍，投资回报率高达进入世纪年头，惠普公司重点发

5.615%2090展计算机，时至今日，它已发展成全球最大的电脑打印机制造商随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵同时，随着社会经济的进步、市场环境的变更，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系，世纪年头以来，企业新一代决策者们保留了2090原有文化体系中那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，同时也依据经济发呈现状，废止了一些不合时宜的东西，加入一些新的内涵约翰•科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈这种与新的市场环境的适应性明显是一种充分合理的适应性因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化二在这种“优良”的企业文化推动下，惠普在世纪年头又得到了空前发展年收入20901992达亿美元，年达亿美元，年达到亿美元，年后，收人进一步加快，161993201994251995年收入从亿美元猛增到年的亿美元惠普的发展说明，企业文化是企业发展强大311997428的动力公司提倡相互敬重与人人同等，留意业绩的确定，对员工表示出信任和依靠,提倡顾客至上的经营观，以向顾客供应优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难,极力为公司股东服务不容置疑，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础惠普公司的发展历程与骄人业绩证明白这一论断强有力的企业文化是企业取得成功的清规戒律惠普企业文化值得我们深思，在惠普公司案例的分析中可以发觉这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力气的很多其他闻名公司，如花旗银行、通用汽车公司等，其企业文化缘何不能像惠普这样持续有效地促进公司业绩增长呢？特地探讨企业文化与经营业绩的美国学者约翰•科特认为“惠普公司成功的根本缘由在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系这一体系使得公司长期经营业绩始终保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必需的，并且在这一体系中，核心价值观必需是先进而有效的这一体系还应是一个开放而动态的体系，拥有能依据市场环境变更而适时调整的机制在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效的惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观时认为，惠利特与帕卡德在多年以前就将企业文化中的重要目标确定了这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种特别详细的、特定的目的而是一种指明企业成功之道的经营理念，一种不受时间局限的思想它强调公司的盈利价值，留意满足顾客、公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则最重要的是，这一核心价值观又被普遍灌输到公司每一个员工的思想中，使惠普员工都自愿遵循这些原则正是这些原则，惠普公司比那些以“将公司建成达到债券级”AA为核心思想的公司更成功地适应日益变更的市场经营环境事实上，惠普公司的核心价值观始终被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，使公司在多年经营过程中始终具有较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用同时，那种内化于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度当然，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能对变更作出反应的、开放的、动态的体系惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分、那些较为稳定的成分从另一些不重要的、简单变更的成分中甄别出来从公司发展的全部过程来看，多年来，公司基本的核心价值观念是比较稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变更并不大变更最大、最明显的是详细的经营策略和某些经营方式，这些变更虽不是随意的、轻而易举的，但却是必需的约翰•科特把这种适度变更形容为“是自不待言”惠普公司原来的企业文化只强调从公司内部选拔人才公司产业目标转移，进入计算机领域后，惠普公司渐渐变更了这种传统做法因为，要想在计算机这样高科技领域发展，必需有一批精通业务、熟识顾客的经理人员，但从旧有领域里提拔上来的经理人员明显不能胜任工作因此，从公司外面聘用专业人才成为有效途径尽管从内部提拔到从外聘用专业人才，使公司的用人哲学发生了很大变更，但这一变更是适应市场环境变更的惠普公司总裁约翰•杨认为，只要与公司经营环境的相关市场发生变更，企业文化的某些内容就应产生相应的变革，以保持与市场经营环境相适应值得留意的是，惠普公司的这种开放和动态的文化体系与公司相对稳定的核心价值观并不冲突惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本缘由正是公司企业文化核心价值“这种价值观念，行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要成分,关注引起改革的那些新观点和领导才能”当各个构成企业的要素发生变更时，核心价值观所提倡的敬重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业调整经营策略或经营方式，使企业与外部环境保持协调一样.惠普公司的企业精神是什么？1答企业精神乃是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而在长期生产经营实践的基础上，经过细心培育而逐步形成的、并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识“创新精神与团队精神”就是惠普公司的企业精神.为什么说惠普的企业精神极大地促进了企业的发展？2答企业精神是企业的主导意识之一，在浩的企业意识中，企业精神贯穿于企业宣扬和生产经营的全过程，并不同程度在经营哲学，管理方略职业道德建设各方面发挥主导作用，进而干脆影响企业文化的系统工程建设企业精神所反映的主导这种主导意识不仅可以渗透、延长到企业行为乃至观念的深层结构之中，而且借助这些行为和观念的辐射，可以深化企业的各项工作.惠普在发展的过程中有无实行企业文化变迁？为什么？3答惠普在发展的过程中有实行企业文化的变迁从发展机理主要说明企业精神是企业为谋求生存、发展而在长期生产经营的实践基础上，细心培育而逐步形成的，并日益为员工群体所认同案例分析.新联想的企业文化整合5主持人《解放日报》记者马海邻嘉宾毕博管理询问公司大中国区董事总经理陈荣祥主持人一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化忽然成了人人关注的问题尤其是企业文化，联想与确定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好偏偏这道外人看不见的坎是特IBM别致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想并购案做一个采访的时候,他就表示可特“BMPC地谈谈企业文化整合话题陈荣祥详细到联想与的并购上，他们应当尤为留意三个方面一是双方企业以往做决策IBM的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格,是独断的，还是民主的？是一个特别程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带IBM有国有民营色调的公司双方在以上各方面都必定存在着差异另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是须要仔细考虑的主持人我这里收集了一些联想的说法原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深化以后，他发觉两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅他说，“在我们两家企业的文化中，创新的主见是特别一样的，这也是我们融合的基础”再来听听陈先生的评论陈荣祥一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开探讨文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题在这次的并购案例中，联想一起先摆出了很恳切的姿态，在很多方面都主动做了让步应当特殊留意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，假如一方总以成功者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合这一点，在收购普华永IBM道的经验中就吃过亏尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在询问方面有更丰富的阅历由于以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损IBM失了大批的普华永道的优秀员工现在可能最担忧的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，IBM薪酬水平能否保持？而联想比较担忧的可能是作为世界大牌的能否容纳联想的员工，会不IBM会让联想过去的人员干脆接触客户？应当说，收购兼并的双方之间，假如没有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益就目前而言，联想和的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺，并在行动上有所体现IBM像斯蒂夫•沃德出任这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措当然，作为斯蒂夫•CEO沃德本人，也须要跳出原来的思路，从新联想的大局来考虑问题，这须要他和杨元庆之间的沟通主持人再插入一些联想的说法杨元庆在回答记者提问时说“事实上，双方已经有了很多共同的价值观念，如留意创新和质量、技术领导力，其中最重要的是对员工的承诺这些共同的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺当进行，我们期盼双方的整合过程会接着顺当进行下去”沃德说“我们将创建一个留意职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化”陈荣祥明确你最终想要创建一种什么样的文化，明确在目前双方的企业文化基础上要做的事，对双方在企业文化上出现的差异、冲突不要回避、粉饰，这是很重要的主持人联想并购案中有一个特点，联想虽然是赢家，但进入会不会有自卑心理？陈“BM IBM荣祥可能会有一点，目前来看的文化还是更强势一点，尤其在北美因此双方都要尽量IBM避开“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作双方合并后最好的结果，就是能够达到资源共享、优势互补能够促成各自客户的共享和员工的互动主持人联想支配用两年到三年时间分三个阶段完成整合，陈先生觉得这个周期如何？文化的冲突一般在合并后的多长周期内显现？陈荣祥差不多一旦起先合作共事，双方就会感受到文化的冲突其中有一点是流程的不适应当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感受到不适应虽然是被收购的一方，但在文化上来说应当还是比较强势，可能会对联想产生更IBM大的影响力是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制详细执IBM行流程的人假如吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板文化整合一般须要年到年的23磨合期，假如文化融合不成功，问题在第年的年底前就会全面凸现3主持人在你看来这次并购成功的几率有多高？陈荣祥目前来看，应当比较乐观最近新联想也从的老客户美国政府这里接到了一部分IBM的单子，这对市场而言，也是一个讯号从外部看，目前还不知道他们内部有没有做大量的细致的径直探讨当然，双方都应当是比较真诚的，因为彼此在利益上有相互的牵制，联想这次收购的成本很高，应当会特别谨慎和仔细，而在这次合并中获益匪浅，应当也在抓住这个IBM机会，不会怠慢因为收购除了现金交易，还有股权的互换双方在对方的大本营也有相当的需求，在中国市场上，联想应当会帮助进一步增长，而同样在美国的市场上，也会对IBM IBM联想的开拓市场做出投桃报李的贡献假如他们现在还没有起先围绕企业文化整合做细致的工作，那么我剧烈建议他们做一下因为文化搞不定，最干脆的后果就是人才的流失，而技术研发、市场等方面的人才的流失，就意味着客户的流失并购没有一个案例可以作为模式照抄我再强调一下，要从一起先就对文化整合赐予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面决策过程、执行过程、领导方法，等等联想和的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的因此在公司的文化IBM整合上，它们所要走的路应当更长当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，信任中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作主持人让我们祝愿天下“有情人”终成眷属，华蜜美满感谢陈先生思索题.在发生并购之前，联想和的企业文化各有哪些特点？1IBM答联想的特点.带有国民营色调的公司，决策过程中是自上而下；.快速发展的企业，留12意创新和质量技术领导和对员工的承诺；.传统的东方文化和价值观念影响形成企业文化3的特点特别程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；.世界级品牌企业留意IMB L2eye创新和质量，技术领导和对员工的承诺；.西方文化以及价值观念影响，形成了企业文化3,什么是企业文化整合？简述联想如何对进行文化整合？2IBM起着影响、感染、教化和引导作用；企业伦理道德规范处于企业文化结构的中层，它干脆把深层文化转化成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起着引导和制约作用；企业整体价值观念和企业精神处于企业文化结构的深层，它是企业文化的核心，确定着整个企业文化的方向、本质、层次.如何理解优秀企业文化的经济价值？（例如，结合分析说明星巴客是如何借助其优秀4P48-49文化来实现企业经济价值的）企业文化的价值可从经济和社会两方面来相识经济价值优秀的企业文化主要通过四个方面实现其经济价值

（1）优秀的企业文化能够引导企业依据市场经济规律办事，保证企业在市场经济的舞台上稳扎稳打，避开受到经济规律的惩处；

（2）优秀的企业文化终究能够带来良好的商誉，良好的商誉是一种竞争力气，能够提高企业的增殖力，给企业带来高于一般水平的利润；

（3）优秀的企业文化能够对广阔员工起着凝合、引导、激励和约束的作用，使广阔员工发挥聪慧才智和劳动主动性，并经济参加管理，最终给企业带来较高的经济效益；

（4）优秀的企业文化往往能够促使企业进一步深化改革，为企业提高经济效益创建良好的条件社会价值

（1）企业文化是优秀传统文化的体现和弘扬；

（2）企业文化是新的社会文化的“生长点”答企业文化的价值可以从经济和社会两方面来相识（星巴客咖啡通过企业文化来实现企业经济价值案例可以看出特点显明在全世界各种咖啡经营中，星巴客咖琲的市场地位它主要是针对留意享受、休闲、高尚、学问的人群因此其特征、特色、特点显明，经营策略以独特的文化氛围来体现其经济价值良好商誉星巴客的标准是为客人煮好每一杯咖啡，把握好每一个细微环节，通过口碑得到比广告更大的效应这是星巴客赢得顾客信任的最好方法和独到之处重视培训重视员工的培训、引导、凝合、激励、约束、重视员工的情感和价值，从而提升星巴客的创新服务的理念和行为，使得星巴客在世界最佳品位中傍上出名总之，星巴客认为在咖啡只是一种载体通过载体，将一种独特的格调传递给消费者通过咖啡消费提升到感情文化层次的消费，通过文化的沟通从而赢得经济价值所以，星巴客的企业文化是推动企业实现经济价值的基础，而经济价值的实现，进一步又推动了企业文化发展）、企业伦理道德规范主要包括哪些内容？5P85企业伦理道德规范包括四方面内容、企业与员工之间的道德规范；、管理者与员工之间的12道德规范；、员工与员工之间的道德规范；、企业与社会之间的道德规范

34、企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系（例如，请结合“国美并购6P105-110永乐“材料，分析说明企业文化与企业的冲突表现）答企业文化冲突指企业文化发展过程中不同特质文化在相互接触、沟通时所产生的撞击、对抗和竞争企业文化冲突产生的缘由主要是由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的企业文化冲突的表现形式、企业主文化与亚文化的冲突关于企业文化内部正统与异端、新与旧之间的冲突与对立,大1致有几种状况

（1）企业主文化已变成病态文化，它或者是由于以往企业的主要领导者的固执己见、刚愎自用，或者是由于企业文化环境系统发生变更所造成的；（）企业主文化已达到健全的、优秀的、高度成熟状态，不过这种文化已经经过了企业文化成2长的几个阶段，正在渐渐地失去文化上的优势；企业主文化已经演化成为过时的、陈旧的、衰败的文化，企业亚文化在企业陷入严峻危机3的状况下照旧没有适当的机会击败企业主文化，因为企业整个大权照旧驾驭在旧有企业文化信奉者的手中、群体文化与个体文化的冲突主要冲突状况有2外来的文化个体在尚未熟识企业文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突；1在同一个企业文化共同体中，由于利益要求造成的企业个体文化与群体文化的冲突；2在同一个企业文化共同体中，由于观念、相识缘由造成的企业个体文化与群体文化的冲突；3企业群体文化落后、保守、陈旧、过时，从而使企业群体文化已远远不能适应活跃的、先4进的企业个体文化的须要；企业个体文化完全基于个人意愿、偏好，无视企业全体利益、企业他人利益，从而形成与5企业群体文化的对立与冲突；企业个体因对企业群体代表或企业群体象征的不满、反感，引发了对企业群体文化的反感6和不满，从而导致企业个体文化与群体文化的冲突企业文化选择是指企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成份和现实成份进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展须要的部分，摒弃不适合企业发展须要的部分企业文化选择的客观标准是企业基本价值观企业文化选择过程的实质就是企业文化的冲突过程企业文化选择与企业创新企业创新与企业文化有着特别亲密的关系必需从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择年国美收购家乐引起市场家电零售行业的波澜，企业文化的冲突选择将干脆影响合并后2006是否能取得预期的效益企业文化与亚文化的的冲突国美收购家乐涉及文化整合，而文化整合是一个过程群众文化和个体文化的冲突，不同企业变更背景的有着不同的团队精神虽然企业并购必需留意组织系统、运行程序、操作步骤及将来的发展战略、品牌建设等诸多内容，但“人与事”之间关系，并非按既定目标就可轻易解决认同和抵触是企业发展的关键问题认同是企业发展的基础，抵触是企业发展的大忌企业文化精神的互补，企业并购最大的障碍是“文化和人”的品牌企业文化既有相同处，也有不同处，各有优势和劣势因此，在此过程中要将两企业文化冲突和抗阻削减到最低限度，并逐步形成合并后文化的认同感使企业在统一的价值观指导下形成有机整体，从而提高企业和职工的效益，最终达到双赢企业合并后新的经营模式将推动企业文化的整合和发展经营风格上可逐步实现差异化；品牌战略上可逐步实现多元化；营销战略上可逐步实现特性化经营模式的变更既是企业文化整合的结果，也是推动企业文化发展的必要条件、日本、美国和欧洲国家企业文化的特征分别是什么？答日本企7P165-166,172-173,176-177业文化的特征、强调经营理念的重要性日本企业一向特别重视经营理念，强调通过优良的产品、周到的1服务来服务社会，从而赢得社会的好评，以持续组织的生命日本企业特殊强调追求经济效益和报效国家的双重价值目标，这一点是它区分与西方企业的根本之处、重视团队精神的发挥日本企业的团队精神是特别闻名的，并且也是有实质性内容的它2以终身雇佣制、年功序列工资制、企业组织工会制度为保障基础的这三项制度就似乎三条无形的绳索，把员工们捆绑在一起，使他们团结一心，为企业全力以赴团队精神在详细的经营管理活动中的主要表现如下提倡集体主义精神；提倡着眼于人的12管理方式，让员工感受到企业的暖和；激励制度主要着眼于团体，而不是个人美国企业文3化的特征、突出个人实力这种个人实力主义的文化在企业经营管理中详细表现为三点）敬重个人11的尊严和价值，承认个人的努力和成就；）强调个人决策和个人负责；）企业的嘉奖也是针对23个人的、强调理性主义理性主义的企业文化根植于美国理性主义的民族传统，发端于泰罗的科学2管理它的详细表现是）求实精神比较强，形式主义和文牍主义较少；）有较强的行动意识12上，他们既直言，更重实；）提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用欧洲国家企3业文化的特征、强调理性主义和创新、竞争精神1这种精神突出表现在以下三个方面

（1）留意建立敏捷多样、讲求实效的组织机构和制度;

（2）重视探讨开发和引进国外先进技术；

（3）重视制定着眼于世界市场的企业战略、重视员工的,,参加管理”2欧洲很多国家的政府用法律形式规定了员工在企业中应当发挥的作用、企业文化与企业管理的关系如何？8P183-184答企业文化与企业管理两者关系可概括为以下几点

（1）管理是一种文化；

（2）文化是管理的母体；

（3）文化制约和影响着管理和管理的实践模式；

（4）任何一国的企业管理总是与本土的文化特色相结合、培育高素养企业家队伍的运行机制有哪些？9P204-206答培育高素养企业家队伍的运行机制有

（1）尽快建立现代企业制度；

（2）变更企业家的形成机制；

（3）形成企业家的激励机制；

（4）创建企业家成长的社会气氛；

（5）加强对企业家的培训；

（6）大力提倡和发扬企业家精神、企业形象识别系统有哪些构成要素？谈谈你对该系统的理解10P237答企业形象既是文化的详细体现，也是特别珍贵的无形资产企业形象须要设计，设计过程是一个完整的系统性活动，是一种新文化的营造过程实践证明企业形象设计是提高企业经营管理水平的有效战略，得到国际企业界的普遍重视该系统的构成要素是理念识别系统（Ml）、行为识别系统（BI）、视觉识别系统（VI）企业形象识别它把企业及产品形象中的特性和特色有效地传达给一切可接受信息的消费者使其对企业及产品，产生的统一的认同感和价值观从而达到促销的目的其内容是理念识别系统行为识别系统、视觉识别系统上三个部分组成，三者相互独立又相互作用形成一个有机整体带动企业经营发展塑造一个完整，统一稳定的企业形象

三、案例分析范围案例分析.成败萧何赌场文化毁了安稳1通常人们认为企业之间的竞争就是产品竞争、质量竞争、服务竞争和技术竞争，但实质上是企业文化的竞争，因为竞争的详细参加者、组织者都是企业人，而企业竞争力的背后有一种文化力在支撑着，可以说企业文化左右着企业的沉浮这一看法可以从美国企业文化的案例中得到实证

一、背景介绍通过合并，肯尼斯•莱年创建安稳公司（）十多年时间里，安稳快速发展成美国能源1985Enron o业的巨头，一度成为世界上最大的自然气交易商和最大的电力交易商，鼎盛时期其年收入达亿美元，雇用万多员工，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区10002年月，肯尼斯•莱（）把首席执行官的位置交给了杰夫•斯基林，但是斯基林在20012Kenneth Lay年月突然辞职，肯尼斯•莱不得不再度出任首席执行官，直到年月离开20018200212001年年底，安稳公司财务欺诈、债务问题曝光该公司名高级主管在股价崩跌之前已出售293万股股票，获得亿美元巨额利润而该公司的万名员工却被禁止出售大幅贬值的股票，112使他们投资于该公司股票的退休储蓄金全部泡汤，损失高达数十亿美元

二、赌场文化毁了安稳安稳公司曾辉煌过、被追捧过，还被视为新经济浪潮中的楷模，成为哈佛商学院的范例，但最终安稳失败了，并成为美国有史以来最大的破产公司安稳的崩溃并不仅仅是因为假账,也不全是高层的腐败，更深层次的缘由是急功近利、贪欲冒险的赌场文化使安稳在走向成功的同时也预掘了失败之墓正如一位美国学者指出的，安稳的文化氛围里有一种赌场气氛安稳的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财在安稳，经营者追求的目标就是“高获利、高股价、高成长”《财宝》杂志撰文指出正是由于安稳公司的主管们建立了以赢利增长为核心的文化，经理们才有了很大的动力去涉险，安稳追求的目标最终也只剩下一个，那就是赢利安稳的公司精神就是冒险安稳激励的是不惜一切代价追求利润的冒险精神，用高赢利换取高酬劳、高奖金、高回扣、高期权安稳甚至把坚持传统做法的人视为保守，很快将其“清理”出去同时安稳内部不断地进行着“大换血”，而招进的新人大多是工商管理硕士，一进门就会马上获得五百万元的炒作能源期货大权安稳衡量成功的唯一尺度是金钱安稳强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石一一团队精神，使得安稳的员工之间更多的是竞争，而不是合作随着安稳、世通、环球电信等一连串假账丑闻的败露，各种新的法规也相继出台而严格执法当然重要，但企业重塑文化、构筑道德防线也尤为重要，不失为自律治本之举，因为丑闻无不是贪欲冒险所致，在他们的背后往往是类似安稳的赌场文化，如癌细胞一样侵蚀了企业的骨架，像病毒一样腐蚀了企业的灵魂华商证券专家申湘如女士指出人们可以设立各种不同的制度和法律，但是一个社会只贪爱钱财而不留意道德和操守，那么再完备的制度和再严格的法律也无法管束贪欲与恶行思索题安稳当时企业文化的特点是什么？答安稳的核心就是盈利，经营者追求的目标就是高获利、高股价、高成长、,安稳公司的精2神就是冒险，激励不惜一切代价追求利润的冒险精神用高赢利换取高酬劳、高资金、高回扣、高期权.安稳公司衡量成功的唯一尺度是金钱强调个人英雄主义而破坏企业赖依生存的团3队精神员工之间更多的的是竞争，而不是合作总之，安稳公司的企业文化是消极的企业文化请分析安稳倒闭的文化因素假如你是安稳的将如何进行企业文化的转型？CEO,答企业之间的竞争实质上是企业文化的竞争企业的竞争力的背后有一种文化的支撑左右着企业的沉浮安稳公司首位是世界上最大的自然气交易商和最大的电力交易商是特别辉煌的企业和楷模由于在市场经济利益驱动下，安稳公司为了赢得更大的利益采纳了赌场文化，急功追求等使得企业文化变成了，赢利、冒险、金钱侵蚀了企业的灵魂，从而走向了破产的倒闭假如我是对于企业文化将实行了以下做法CEO.企业追求利益最大化但决不是贪财，作为企业文化的核心和经营者追求的目标，必须要明1确，高利益和风险是双刃剑，企业文化的定位必需结合企业自身的经营发展目标而确定.企2业的创新和冒险是两个不同的概念创新是在吸取各个方面成功阅历的基础上，通科学的推断和决策促进企业进步和发展，而冒险则反之因此，要在吸取传统阅历的做法上,开拓新的创新思维，在创新的过程中人的确定因素，而人的因素调动就是要通过企业文化来凝合，并发挥主动性.个人作用和团队精神发挥个人的作用和团队的作用，是企业文化的重要内容因此，在设3计企业文化过程中，既要发挥个体的作用，又要展示团队的精神通过企业文化建设，促进企业效益的提高，从而真正形成反抗市场风险的实力案例分析,沃尔玛的企业文化2沃玛特创业之仍，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇像凯玛特商店是确定不会到万人口以下的小镇去开店的,他认5为，那里没有零售业市场，就是地方性连锁的吉布商店开店标准也要有万人以上的城镇1萨姆•沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机.他认为，在美国的小镇里同样存在着很多商业机会当时，随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口起先向市郊转移，而且这一趋势将接着下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车进入一般家庭，增加了消费者的流淌实力，突破了地区性人口的限制用萨姆的话说就是“假如他们（消费者）想购买大件，只要能便宜美元，他们就会坚决果断地驱车到公里以外的商店去购买”小镇上的这10050种剧烈需求为沃尔玛奠定了创立与发展的基础，而竞争对手对该市场的忽视则加速了沃尔玛的旺盛萨姆实行的策略就是先进军小镇，占据小镇市场，再渐渐向全国推动，以形成星火燎原之势详细实施时则以州为单位，抢占儿个小镇”据点二然后一县一县地填满，直到整个州的市场饱和，再向另一个州扩展就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推动到全国在这个过程中，萨姆坚持即使少于人的小镇也照开不误，这就为沃尔玛的扩5000展供应了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手沃尔玛的这样，萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场,同时又避开了其他零售商的激烈竞争在萨姆采纳该战略之初，很多零售业同行将沃尔玛描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”快速发展成燎原之势,在潜移默化中占据了全国市场萨姆的战略大获全胜为顾客节约每一分钱，萨姆•沃尔锁将“低价销售、保证满足”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在的招牌两边萨姆认为，低价销售代表着Wal-Mart零售业将来发展的方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客这是沃尔玛在零售业市场中战胜强大竞争对手，脱颖而出的另一重要缘由在沃尔玛的经营中，萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低赞用结构、低价格，让利给消赞者的经营思想为此，萨姆付出了艰辛的努力在创业之初缺少资金的状况下，萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，探讨降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础萨姆将沃尔玛的目标利润定在现在则进一步降到30%,22%,而其他竞争对手仍维持的利润他们不愿把一件原卖美元的罩衫卖到美元，但沃尔玛45%85就这样做了这就为萨姆争取了大批的顾客另外，萨姆在年又开办了萨姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳美198325元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品可以说，萨姆俱乐部的商品销售利润是微乎其徽，仅为但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加目前，萨姆俱5%-7%,乐部的销售额已达亿美元，拥有家分店和巨大的发展潜力100217当然，萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何省工减料的状况萨姆对其员工的满足服务极为骄傲“只要顾客一开口，他们立刻就去做任何事”他认为，顾客应当从沃尔玛获得低价高质的服务，这是沃玛特创立与发展之本萨姆坚持“低价销售，保证满足”作为沃尔玛的经营宗旨，而要做到低价，就必需降低成本当时，多数零售商的货源完全来自中间商、批发商或分镐商，他们要从中收取的佣金萨姆15%绕开这些中间商，干脆从工厂进货，大大削减了进货的中间环节，将价格压至最低同时，在商品选购中，萨姆放弃系列化原则，仅选购几个优质品牌因为他发觉，一个商店的销80%售额通常是由的商品创建的，萨姆称之为原则”这一原则的实施不仅有利于价格20%“80/20折扣，而且降低了管理难度精确的管理是沃尔玛的文化特色当阿肯色州罗杰斯市的沃尔玛第一分店里，店员往手提电脑里辅入鸡肉销售状况时，沃尔玛总部的电暗总机就获得了这样一组数据罗杰斯商店已经销售多少鸡肉，还剩下多少库存，有多少还在路上；在英里范围内还有但是仍在摆卖所销售的150全部商品；会员与昔通客户的购买匮向；供应商中还有多少商品，使总部了如指掌,使经理清f晰地知道如何利用这些信息来协调供货商、零售商和客户之间的供求沃尔玛公司是世界数一数二的零售业霸主，年间，公司纯收入增长了以上，而在年的十年1968-1978600%

1987.1997间，其业绩平均增长速度高达这一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的26%,公司之一，而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用萨姆主动采纳先进的信息技术为其高效的分销系统供应保证，他将电脑用于分销系统和存货管理公司总部有一台高速电脑，同个发货中心及多家商店相连通过商店付款柜台扫201000描售出的每一件商品，都会自动记入电脑当某一商品数量降低到确定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货总部支配资源后，将货物送往高商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑支配发送时间和路途这一高效的自动化限制使公司能够全面驾驭销售状况，合理支配进货结构，刚好补充库存的不足，降低存货水平，大大削减了资金成本和库存费用萨姆还在沃尔玛建立了一个卫星交互式通讯系统凭借该系统，能与全部商店的分销系统进行通讯假如有什么重要或紧急的事情须要与商店和分销系统沟通，萨姆就会走进他的演播室并打开卫星传辅设备，把消息送到那里这一系统花费了萨姆亿美元，是世界上最大的民用数7据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大萨姆认为，卫星系统的建立是完全值得的，“它成为我们重要竞争”思索题沃尔玛企业文化的特色是什么？

1.答精确的管理是沃尔玛的文化特色沃尔玛公司是世界上数一数二的零首售业霸主，其通过各分店的信息来调整供货商零售商和客户之间的供求关系年到年之间，公司纯收19681978入增长了以上，而在年的十年间其业绩平均增长速度高达这一业绩速600%1987-199726%度在世界的公司中实属罕见，其无疑是全球增长最快公司之一，而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化建设发挥了巨大的作用是什么推动沃尔玛向前发展？

2.答沃尔玛留意创新，提倡创业者勤俭及一心一意为顾客服务的企业文化是促使公司不断发展的重要缘由.把握小城镇拓展业务的商机奠定了创立与发展的基础加强了沃尔玛的旺盛

1.实行经营策略先进军小镇，占据小镇市场，渐渐向全国推动形成星火燎原之势

2.坚持低价格，让利给消费者的经营思想，提高提成本降低费用，为实行真正的折价销售奠定3基础.开办萨姆俱乐部，实行会员制的商店，采纳批发超低价进一步让利，从而使销售额进4一步扩大.“低价销售，保证满足”作为企业的敬意宗旨，削减中间环节，降低成本,用高5质量满足服务作为利益与发展主体，使得合理支配进货结构和销售状况削减资金成本和库存费用，保证企业经营最合理的状态，总之在沃尔玛发展中，企业文化与企业发展是密不行分，企业文化贯穿在企业经营运作之中案例分析.更高的竞争在文化一一上海宝钢集团公司文化3

一、宝钢企业文化建设的基本状况年月日，宝钢提出了新一轮发展战略跻身世界强，成为拥有自主学问产权和2003612500强大综合竞争力，倍受社会敬重，“一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司这一追求体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路,争创一流的目标”这一种精神、一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财宝和坚持先进文化前进方向的实际内容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的看法取向“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充溢时代气息的开拓性文化“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面对全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的两个基本特征其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体宝钢文化与宝钢的发展水平相对称，与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一样宝钢的发展离不开先进文化的支撑，先进文化的培育离不开先进管理的保证只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的持续性，又体现详细内容的与时俱进宝钢文化的核心内涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线虽然核心内涵没有变更，但其详细内容却随着时间和空间的变更而不断加以丰富和完善这正是宝钢无论外部环境怎么变更都能保持持续发展的秘诀从这一点上讲，企业文化要体现与时俱进的特点，也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求，继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力

二、持续进行文化与管理创新，不断提升综合竞争力西方企业经验了从人治到法治再到文化治理的过程宝钢在以法治企、完善制度建设的过程中，不断强化文化治理宝钢文化与管理坚持以世界一流为目标，以严格苛求为基础，走了一条学习与创新的道路学习与创新的落脚点放在持续提高公司的综合竞争实力上企业文化作为公司的一种核心竞争实力，它的首要功能应当是关注影响公司发展的根本性、全局性、倾向性问题，统一员工的价值取向，规范员工的行为习惯，支撑并促进企业发展目标的实现从这一指导思想动身，宝钢文化建设的重点是以“三个代表”重要思想为指导,以实现公司的发展战略为目标，以正在做的事情为中心，充分发挥先进文化的渗透力、辐射力和影响力，持续进行文化创新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围；持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程；持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一样、与公司战略目标相适应的员工队伍；持续进行党建创新，在企业文化建设中发挥中国企业的独特政治优势

（一）持续进行文化创新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围为推动文化创新，宝钢开设了“观念与创新”论坛，一般每季度举办一次，围绕一个主题进行研讨，已持续数年，如今“观念与创新”论坛已进行到第十五次在该论坛上，集团公司领导与子公司领导及有关方面就影响公司发展的全局性、战略性问题进行广泛研讨，形成共识，统一思想“观念与创新”论坛已成为宝钢进行持续文化创新的平台一年一度在集团公司核心企业宝钢股份召开企业文化建设大会，是我们进行文化创新的又一重要抓手每次企业文化建设大会都抓住经营管理的关节点，提出主题，形成企业文化建设的年度阶段性目标第一次大会提出了建设创新型强势文化的理念、目标和框架，解决了建设什么样的企业文化的问题其次次大会，明确了公司企业文化建设的方向，系统阐述了建设以强化效率、精度、价值三个理念、提升学习、沟通、响应、改进四种实力为主要内容的学习型组织第三次大会，我们提出营造以人为本的企业氛围，构筑人才成长的事业平台，实现公司与员工的共同发展

（二）持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程企业文化在实践中主要体现为企业的管理制度和管理模式思索并不能使我们养成一种新的实践方式，而详细的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式宝钢文化的核心内涵要在管理活动、管理制度、业务流程中得以体现宝钢建厂初期就花万美元引进当时日本的先进管理软件，经过持之以恒的消化、汲取和8900发展，如今已经发展成具有宝钢特色的管理模式伴随着文化创新，宝钢持续进行管理创新，并以管理创新引导技术创新，达到保持竞争优势的目的世纪之交，由于全球钢铁总量过剩、市场竞争日益加剧，迫使国际上一些闻名钢铁公司在购买并重组的同时，找寻新的出路以提升竞争力，制度创新、管理创新、技术创新像一股潮流在全球涌动尤其是我们的主要竞争对手韩国浦项实施（过程创新）所带来的效应，对我们触动PI很大为了提升宝钢的核心竞争力，宝钢从实际须要动身，引入了世界最先进、最前沿的管理理论和管理手段，实施（系统创新）工程，领先在产销系统进行流程再造从美国引入ESI66管理工具，开展了精益运营的试点与此同时，还推出了价值链管理以及企业诚信体系建设等一系列举措年月，为应对钢铁业上下游产业集中度快速提升以及钢铁业全球整合的现实变更，宝钢20036适时提出了一体化运作的战略举措，并逐步推行大宗原材料集中选购和集团公司总部职能机构的扁平化管理上述举措，赐予宝钢严格苛求、学习创新和争创一流的文化新的内涵

（三）持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一样、与公司战略目标相适应的员工队伍企业文化建设必需坚持以人为本宝钢严格苛求、学习创新、争创一流的文化，只有同以人为本的理念紧紧结合起来，才能具有强大的、永恒的生命力以人为本开展企业文化建设,涉及面很广宝钢在长期积累的基础上，提出深化推动“凝合力工程”建设，从各个方面达到“凝合人”的目的宝钢企业文化建设，有力地促进了宝钢的改革发展年，宝钢的经营业绩令人鼓舞完成2003粗钢产量万吨，完成利润亿元；营业收入达到亿元，有望进入世界强宝19871311204500钢面对新的外部环境、新的开放格局和新的竞争机遇，我们将以新一轮发展目标为导向，承前启后，因势而为，主动适应下一步我们要做的就是要将已有的竞争优势进行系统科学的整合、强化，培育新的竞争优势，特殊是大力发展具有宝钢特色的企业文化优势宝钢将发扬严格苛求的精神，坚持走学习创新的道路，为早日实现“办世界一流企业，创世界一流水平”的目标而努力奋斗！思索题宝钢的企业文化的特点是什么？答宝钢企业的发展战略提动身展世界一流的跨国公司的目标，体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求”的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标，这一精神一条道路,和一个目标构成了宝钢企业文化的主线，成为宝钢财宝和坚持共进文化的方向，成为宝钢人共同追求的变更理念和价值观，它有两个基本特征其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的保证；其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的连续性，又体现了详细内容的与时俱进，核心内涵始终围绕企业文化的这条主线，详细内容却随着时间和空间的变更而不断丰富和完善，顺应企业发展的需求，继承和发展企业文化，使之成为企业文化的一种核心竞争力宝钢的企业文化建设是如何提升企业竞争力的？答宝钢持续进行企业文化和管理的创新，使之不断替身管理综合竞争力持续进行文化创L新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围开设了“观念与创新”论坛，各层面的领导就影响公司发展全局性，战略性问题进行研讨，形成共识，统一思路，论坛成为持续文化创新的平台，每年探讨宝钢企业文化建设，大众提出主题和阶段性目标，开创学习型组织，实现员工和企业共同发展.持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程，宝2钢变更的狠心内涵在管理活动，管理制度，业务流程中深刻体现并以管理创新引导技术创新，达到保持竞争力优势的目的，并不断赐予企业文化新的内涵；.持续进行机制创3。