风险管理策略风险管理的“龙头”

风险管理策略风险管理的“龙头”国资委《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）的颁布，为国有企业提供了一个风险管理的指导范本撇开《指引》的系统性、科学性及其颁布的意义不谈，单就内容而言，其中最大的亮点莫过于“风险管理策略”的提出企业做风险管理不是一件新鲜事从早期的内部牵制机制，到规范的制度管理，到COSO内部控制整体框架的系统实施，都是风险管理具体工作的体现，但从未站在战略的角度来思考企业的风险及风险管理《指引》第四章用冼练的语言提出了风险管理策略的概念，描述了企业风险管理目标的量化和分解、保障目标实现的策略以及所需资源分配的原则等《指引》尤其提出了企业应评估为实现战略目标可承受的风险和风险水平，以此来指导企业从战略的层面管理自己的风险，这无疑是后续章节中具体风险管理举措的纲领在传统的战略管理理念中，战略目标是单一的，并随着企业内外部环境的变化而调整而风险管理策略从风险角度对战略目标进行了阐述，即战略目标在考虑所有风险因素情况下是一个非确定值，整体风险水平决定了非确定值变化的幅度和范围我们可以说在既定风险水平下企业有50%或90%的可能性实现既定的目标，风险管理的目标就在于提高目标实现的可能性，将既定目标的变化范围锁定在企业自身能接受的合理范围如果企业预期在一定成本下不能将目标锁定在能接受的范围，则需调整战略目标或资源配备另外，战略目标需要进行阶段性的

（九）企业风险管理的现状和能力第十六条在法律风险方面，企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下信息

（一）国内外与本企业相关的政治、法律环境；

（二）影响企业的新法律法规和政策；

（三）员工道德操守的遵从性；

（四）本企业签订的重大协议和有关贸易合同；

（五）本企业发生重大法律纠纷案件的情况；

（六）企业和竞争对手的知识产权情况第十七条企业对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估第三章风险评估第十八条企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤第十九条风险评估应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施第二十条风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等第二十一条进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量方法相结合定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等定量方法可采用统计推论（如集中趋势法）、计算机模拟（如蒙特卡罗分析法）、失效模式与影响分析、事件树分析等第二十二条进行风险定量评估时，应统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性要根据环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果对比，据此对有关参数进行调整和改进第二十三条风险分析应包括风险之间的关系分析，以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理第二十四条企业在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略第二十五条企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估第四章风险管理策略第二十六条本指引所称风险管理策略，指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好•、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则第二十七条一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法第二十八条企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，即企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇第二十九条企业应根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排第三十条企业应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准第五章风险管理解决方案第三十一条企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具（如关键风险指标管理、损失事件管理等）第三十二条企业制定风险管理解决的外包方案，应注重成本与收益的平衡、外包工作的质量、自身商业秘密的保护以及防止自身对风险解决外包产生依赖性风险等，并制定相应的预防和控制措施第三十三条企业制定风险解决的内控方案，应满足合规的要求，坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施第三十四条企业制定内控措施，一般至少包括以下内容

（一）建立内控岗位授权制度对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；

（二）建立内控报告制度明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等;

（三）建立内控批准制度对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；

（四）建立内控责任制度按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；

（五）建立内控审计检查制度结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等；

（六）建立内控考核评价制度具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；

（七）建立重大风险预警制度对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施；

（八）建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度；

（九）建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离主要包括授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点等第三十五条企业应当按照各有关部门和业务单位的职责分工，认真组织实施风险管理解决方案，确保各项措施落实到位第六章风险管理的监督与改进第三十六条企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进第三十七条企业应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础第三十八条企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门第三十九条企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，要根据本指引第三十条要求对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员第四十条企业内部审计部门应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会此项工作也可结合年度审计、任期审计或专项审计工作一并开展第四十一条企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告报告一般应包括以下几方面的实施情况、存在缺陷和改进建议（-）风险管理基本流程与风险管理策略；

（二）企业重大风险、重大事件和重要管理及业务流程的风险管理及内部控制系统的建设；

（三）风险管理组织体系与信息系统；

（四）全面风险管理总体目标第七章风险管理组织体系第四十二条企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责第四十三条企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会（对于国有独资公司或国有独资企业，即指国资委，下同）、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制第四十四条国有独资公司和国有控股公司应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面作出独立于经理层的判断和选择第四十五条董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责（-）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；

（二）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（三）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；

（四）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（五）批准重大决策的风险评估报告；

（六）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；

（七）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行A为；

（九）督导企业风险管理文化的培育；

（十）全面风险管理其他重大事项第四十六条具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事第四十七条风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责（-）提交全面风险管理年度报告；

（二）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（三）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告；

（四）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

（五）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

（六）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项第四十八条企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案第四十九条企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责（-）研究提出全面风险管理工作报告；

（二）研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（三）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；

（四）研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控;

（五）负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案;

（六）负责组织建立风险管理信息系统；

（七）负责组织协调全面风险管理日常工作；

（八）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；

（九）办理风险管理其他有关工作第五十条企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责审计委员会和内部审计部门的职责应符合《中央企业内部审计管理暂行办法》（国资委令第号）的有关规8定内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告第五十一条企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督，主要履行以下职责

（一）执行风险管理基本流程；

（二）研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（三）研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告；

（四）做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；

（五）做好培育风险管理文化的有关工作；

（六）建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统；

（七）办理风险管理其他有关工作第五十二条企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系第八章风险管理信息系统第五十三条企业应将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等第五十四条企业应采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改第五十五条风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求第五十六条风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求第五十七条企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新第五十八条已建立或基本建立企业管理信息系统的企业，应补充、调整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的风险管理信息系统；尚未建立企业管理信息系统的，应将风险管理与企业各项管理业务流程、管理软件统一规划、统一设计、统一实施、同步运行第九章风险管理文化第五十九条企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现第六十条风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制第六十一条企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围董事会应高度重视风险管理文化的培育，总经理负责培育风险管理文化的日常工作董事和高级管理人员应在培育风险管理文化中起表率作用重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干第六十二条企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化对于不遵守国家法律法规和企业规章制度、弄虚作假、徇私舞弊等违法及违反道德诚信准则的行为，企业应严肃查处第六十三条企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念第六十四条风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生第六十五条企业应建立重耍管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化第十章附则第六十六条中央企业中未设立董事会的国有独资企业，由经理办公会议代行本指引中有关董事会的职责，总经理对本指引的贯彻执行负责第六十七条本指引在中央企业投资、财务报告、衍生产品交易等方面的风险管理配套文件另行下发分解第六十八条本指引的《附录》对本指引所涉及的有关技术方法和专业术语进行了说明和业务单元的分派风险管理策略提出了对战略目标进行风险分解的要求，即确定单个重大风险对实现战略目标的贡献程度，为企业具体的风险管理提供更为明确甚至是量化的目标，以及可操作的方法和程序具体而言，《指引》阐述了风险管理策略的三大要素，即风险偏好和承受度、风险应对策略和风险管理资源分配原则风险偏好和承受度回答了两个问题，即企业愿意承担哪些风险，可以承担这些风险到什么水平风险偏好和承受度是企业领导人或领导团队基于自身的管理风格和对风险的喜好程度做出的主观选择，同时也受到经济周期、行业特点、股东偏好、企业历史、企业文化等内外部软性环境以及企业性质、规模、盈利模式、既定战略目标、所处发展阶段等客观因素的影响风险偏好和承受度的确定首先需要明晰企业的战略目标，确定企业能接受的目标波动的范围，并评估出影响该目标实现的重大风险在此基础上，我们再通过财务或非财务的目标分解，将体现目标的关键绩效指标（KPI）与能反映各重大风险变化的度量指标建立起联系，这样就可以确定各个重大风险对应可接受目标波动的承受水平简单来说，风险偏好和承受度类似于企业熟悉的理财投资止损机制，我们可以为具体风险的管理制定单一的或者多级的止损线，当企业的风险管理人员预测到风险指标在未来一定时期将要超过设置的数值，则预警并采取相应的措施，做到提前防范风险这一机制始终围绕着战略目标，第六十九条本指引由国务院国有资产监督管理委员会负责解释第七十条本指引自印发之日起施行国务院国有资产监督管理委员会二OO六年六月六日第六十九条本指引由国务院国有资产监督管理委员会负责解释第七十条本指引自印发之日起施行国务院国有资产监督管理委员会二OO六年六月六日第六十九条本指引由国务院国有资产监督管理委员会负责解释第七十条本指引自印发之日起施行国务院国有资产监督管理委员会二OO六年六月六日第六十九条本指引由国务院国有资产监督管理委员会负责解释第七十条本指引自印发之日起施行国务院国有资产监督管理委员会二OO六年六月六日但并没有停留在概念的层次，而是为目标的实现提供了一套切实可行的方法，也使得企业日常的风险管理目标更明确风险管理的目标和相关机制确定了，下一步则是如何来应对这些风险《指引》依据国际的通用做法和最佳实践，为企业各类风险的管理提供了一般性的应对策略企业可以通过战略行为、运营措施以及理财手段进行风险的规避、控制、转移、转换、分担、对冲、补偿，将风险控制在承受范围内，对承受能力范围内或管理成本大于收益的风险则采取接受的策略，并通过风险准备金等措施减小风险发生后的不利影响对于不同性质和特点的风险采取的应对策略不一样，如竞争、宏观经济等战略类风险可采取规避、控制等策略，而对于灾害性风险、利率和汇率风险等则可采取控制、理财等策略对于不同管理侧重点的风险应采取不同的应对策略，如影响程度高但发生概率小的风险可采取规避、分担、控制等策略，而对于影响程度小但发生概率高的风险则应以日常控制策略为主同时，在实际工作中，企业应注重采取多种策略的组合来应对某一类风险，以达到更好的管理效果风险管理同任何一项管理举措一样，需要资源的投入，即花费一定的成本，它包括企业本身内部管理所需的人、财、物、时间及机会成本，还有风险外包的支出、保险费用、合约成本等等而企业能够分配给风险管理的资源是有限的，因而需要一定的原则来指导资源的分配，以达到以有限资源取得最佳风险管理效果的目的就这一点，《指引》也做出了较为明确的规定，即按照风险与收益平衡的原则，依据风险在风险坐标中的位置即风险对企业战略目标实现的重要程度来确定风险管理的优先顺序，并分配相关的资源，也就是以有限的成本预算来完成最重要、最紧迫的风险管理任务更深一层次，企业还应当注意集中管理相对分散管理的方式在成本上的节约从以上阐述不难看出，《指引》中风险管理策略部分的要求对中国企业来说是一个全新的研究课题，同时也是企业做好风险管理必须修炼的功课，企业在《指引》的贯彻和执行过程中需要注意挖掘其精练文字下面隐藏的信息和要点根据我们为二十多家大型企业提供风险管理咨询服务的经验，以下几个问题需要企业加倍关注一是风险管理策略制定需要抓住企业最关键的风险风险评估是基础，它能帮助企业梳理风险，从万千风险事件和风险类别中找到对战略目标实现最重要的关键风险，这样才能有针对性地去管理目标，为具体的管理行为找到重点和方向二是风险度量是制定和操作风险管理策略的基础环节选择一个或多个风险指标分别来度量、预警和控制风险，并将这些指标和目标建立较清晰的逻辑、甚至定量关系，其做法直接关系到整个风险管理的效率和效果三是企业所有的决策者应统一认识风险偏好和承受度有很大程度的主观判断因素，缺乏高度的统一只能使风险管理陷入迷茫，不能做到真正的全面和系统地管理风险四是应选择合适的部门或岗位来负责风险管理策略的制定和贯彻这项工作所涉及的管理领域宽泛，专业性也较强，需要在整个组织中协调和沟通职能较多的团队，以及理论知识和管理经验丰富的个人五是风险偏好和承受度须要落实到基层的决策者风险指标向下的合理分解、预警机制的建立、相应绩效措施的落实以及风险文化的培育都是风险管理策略“落地”的保证六是企业需要建立风险管理策略调整的机制企业内外部环境、企业决策层、风险以及风险对目标影响路径等都在不断变化，企业应定期对在此基础上确定的风险偏好和承受度、风险预警机制等进行审视，并不断完善和调整在具体风险管理实践中，我们将体会到风险管理策略提纲挈领的“龙头”地位后续的工作，包括重要风险管理职能的设置，关键管理和业务流程的梳理，内控报告和预警机制的运行，风险文化的培育等，都必须接受企业风险管理策略的指引，并对其产生支撑作用同时，风险管理策略为风险管理实践提供了一整套风险管理的语言，统一了企业各层级对风险和风险管理的认识，方便了信息的沟通可以说，风险管理策略就是企业风险管理的“龙头”，企业在解读和贯彻《指引》时，领会了风险管理策略，就抓住了风险管理的精髓第一章总则第一条为指导国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称中央企业）开展全面风险管理工作，增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本指引第二条中央企业根据自身实际情况贯彻执行本指引中央企业中的国有独资公司董事会负责督导本指引的实施；国有控股企业由国资委和国资委提名的董事通过股东（大）会和董事会按照法定程序负责督导本指引的实施第三条本指引所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存）O第四条本指引所称全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法第五条本指引所称风险管理基本流程包括以下主要工作

（一）收集风险管理初始信息；

（二）进行风险评估；

（三）制定风险管理策略；

（四）提出和实施风险管理解决方案；

（五）风险管理的监督与改进第六条本指引所称内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程,制定并执行的规章制度、程序和措施第七条企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标（-）确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；

（二）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；

（三）确保遵守有关法律法规；

（四）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；

（五）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失第八条企业开展全面风险管理工作，应注重防范和控制风险可能给企业造成损失和危害，也应把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现第九条企业应本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）的管理和重要流程的内部控制为重点，积极开展全面风险管理工作具备条件的企业应全面推进，尽快建立全面风险管理体系；其他企业应制定开展全面风险管理的总体规划，分步实施，可先选择发展战略、投资收购、财务报告、内部审计、衍生产品交易、法律事务、安全生产、应收账款管理等一项或多项业务开展风险管理工作，建立单项或多项内部控制子系统通过积累经验，培养人才，逐步建立健全全面风险管理体系第十条企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中具备条件的企业可建立风险管理三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线第二章风险管理初始信息第十一条实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位第十二条在战略风险方面，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息

（一）国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；

（二）科技进步、技术创新的有关内容；

（三）市场对本企业产品或服务的需求；

（四）与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；

（五）本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；

（六）与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；

（七）本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；

（八）本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节第十三条在财务风险方面，企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并至少收集本企业的以下重要信息（其中有行业平均指标或先进指标的，也应尽可能收集）

（一）负债、或有负债、负债率、偿债能力；

（二）现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；

（三）产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；

（四）制造成本和管理费用、财务费用、营业费用；

（五）盈利能力;

（六）成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节;

（七）与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节（如退休金、递延税项等）等信息第十四条在市场风险方面，企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息（-）产品或服务的价格及供需变化；

（二）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；

（三）主要客户、主要供应商的信用情况；

（四）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；

（五）潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况第十五条在运营风险方面，企业应至少收集与本企业、本行业相关的以下信息

（一）产品结构、新产品研发；

（二）新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等；

（三）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；

（四）期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节；

（五）质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；

（六）因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；

（七）给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；

（八）对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力;。