独头巷道迎头冒顶被堵人员应急措施与独家原创企业人力资源管理策划方案

独头巷道迎头冒顶被堵人员应急措施与独家原创企业人力资源管理策划方案汇编独头巷道迎头冒顶被堵人员应急措施

（1）遇险人员要正视已发生的灾害，切忌惊惶失措，坚信矿领导和同志们一定会积极进行抢救应迅速组织起来，主动听从灾区中班组长和有经验的老工人的指挥团结协作，尽量减少体力的隔堵区的氧气消耗，有计划地使用饮水、食物和矿灯等，做好较长时间避灾的准备

（2）如人员被困地点有电话，应立即用电话汇报灾情、遇险人数和计划采取的避灾自救措施；否则，应采用敲击钢轨、管道和岩石等方法，发生有规律的呼救信号，并每隔一定时间敲击一次不间断地发出信号，以便营救人员了解灾情，组织力量进行抢救

（3）维护加固冒落地点和人员躲避处的支架，并派人检查，以防止冒顶进一步扩大，保障被堵人员避灾时的安全

（4）如人员被困地点有压风管，应打开压风管给被困人员输送新鲜空气，并稀释被隔堵空间的瓦斯浓度，但要注意保暖

（1）总产值即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值

（2）总成本即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平

（3）利润即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况

3.

3.2运营指标

（1）生产计划完成即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况

（2）技术创新情况即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况

（3）设备保养情况即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况

（4）产品生产成功率即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况

3.

3.3组织指标

（1）技术培训情况即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况

（2）部门管理情况即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况

（3）员工管理情况即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况

3.4行政管理或后勤保障部门

3.

4.1财务指标部门成本管理情况即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况

3.

4.2运营指标

（1）部门工作计划按时完成率

（2）内部员工满意情况

（3）管理效度情况

（4）其它部门协调情况

3.

4.3组织指标

（1）培训计划完成情况

（2）部门管理情况

（3）员工管理情况

4、培训建设由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度那么员工培训的难点也就是

（1）怎样安排培训的流程需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响

（2）同时还有在员工培训后的员工管理必须在培训后匹配相应的培训安排避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响我的基本思路是建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策

4.1培训流程安排1培训需求分析从总体上对企业内的培训进行分析做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排采用批次培训的方式按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训初步安排培训的先后次序为2培训管理进行培训，做好培训管理的工作保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效可以采取阶段管理的方法定期的对培训课程进行考核3培训结果管理制定合理的培训结果管理严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划按照培训结果，给员工以发展方向

5、人力资源部的作用

5.1人力资源部门在企业管理中的作用企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用才能实现企业的战略目标企业管理就是对以上的各个要素的管理这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理然而这一支柱也是最难管理的一个支柱因为人力资源有其自己的发展性、特殊性同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段发挥承上启下的作用一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色

5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用企业文化是企业的文化特色企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来制定起来作为企业的文化宣传出去所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”独家原创:企业人力资源管理策划方案

1.1立流程介绍

1.2调研了解阶段理由是

①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解虽然我对企业有了一定程度的了解但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；

②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚这样我会取长补短，进行下一步的工作；

③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；

④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；

⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系方法面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等1找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系2访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象3编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满4访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见5整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体注以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减

1.3职工职位说明书编撰阶段建立企业的人力资源信息体系1整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容2发放问卷3收集问卷，编撰各个职位的职位说明书4统一归档为下一步的工作奠定基础注如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作

1.4第三阶段组织架构诊断、修改阶段1进行组织架构审查，看其是否存在架构多的状况现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费2进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计3报陈公司高层，批准

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段这两个阶段的工作应该同时进行薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的1薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系这样的体制过于单一针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系形成良好的激励氛围2绩效体系的建立绩效考核要和薪酬体系相挂钩真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准促进企业的“能者多得”的良好氛围

1.5进行员工培训针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现1进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析2进行培训针对培训需求分析，安排培训进行培训管理的工作3进行培训结果管理监督培训结果，匹配相应的激励体系

1.6企业文化建设建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业

1.7整体的人力资源工作开展规划图

2、薪酬体系建立我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用同时针对XX造纸厂是一家国有的企业那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）

2.1薪酬标准在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制建立结构工资制的薪酬体系采取基本工资+浮动工资的薪酬结构基本工资按照岗位等级量表、技能等级量表比配按照量表的层级适用不同的基本工资浮动工资不同的工作岗位匹配不同的工资结构销售员工适用提成工资制；生产员工研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制示意图为

2.2薪酬设计的原因第

一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平不能形成有效的激励方式采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低这样可以创建有效激励样式在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励第

二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制这样对销售员工形成良好的激励作用作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用第

三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大

3、绩效考核体系的建立要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用基于以上的想法，我将采取KPI绩效考评体系建立造纸厂新型的绩效考核体系必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系我的基本思路是建立KPI绩效考评体系即关键绩效指标体系关键绩效考评体系（KPI）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系例如企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%,营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准KPI绩效考核体系设计的优点是1与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；2把长期战略同短期目标有机结合；3使企业的战略可衡量化，可实现化；4把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；

3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤1明确企业的战略目标找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标KPI,即企业级KPI2进行战略目标的部门细化召集企业各部门的主管各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数技术、组织、人，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系3进一步的战略细分各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用4召开进一步会议，设计评价标准指标体系确立之后，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题5审核阶段对关键绩效指标进行审核审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作比如这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系具体的流程图为下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平

3.2销售部门

3.

2.1财务指标1销售额即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准2利润即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度3营销成本降低即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低XX%或者同期降低XX%4销售地区的开展即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域

3.

2.2运营指标1年/季/月度企业发展战略目标完成率即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度2销售计划完成率即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度3销售增长率即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况4市场推广计划完成率即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况

3.

2.3组织指标1市场占有率即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度2客户保有率即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平3客户满意率即考核销售部门的销售客户满意情况4培训发展情况

3.3生产研发部门

3.

3.1财务指标。