二级人力资源管理师考试复习资料大全

第一章人力资源规划L请分析企业战略及组织结构的关系1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段组织结构听从战略（钱德勒）2）企业发展到肯定阶段，其规模，产品和市场都发生了变化，这时，企业应采纳适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整主要战略有增大数量战略在行业处于发展阶段，只需采纳简单的结构或形式扩大地区战略随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构纵向整合战略在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会实行纵向整合战略此时，组织应选择事业部制结构多种经营战略在行业进入成熟期企也往往选择多种经营战略，依据规模和市场状况,分别采纳矩阵结构或经营单位结构

2.请分析组织结构的外部环境答政治和法律环境，经济环境，科技环境，社会文化环境，自然环境

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式答1）组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置将各个部门组合起来，形成特定的组织结构依据环境的变化不断调整组织结构2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括直线制，直线职能制，矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式优点是具有明确性和高度稳定性缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业此模式适用范围较小以成果为中心设计的部门内部结构包括事业部制和模拟分权制等模式优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多一般在大型企业中采纳以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，好用性差

4.简述组织结构诊断的内容和程序答

1.组织结构调查通过调查了解，驾驭组织结构的现状和存在的问题主要调查资料有工作岗位说明书包括企业各类岗位的工作名称，职能，权限，责任，薪资，级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等组织体系图即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责,权限及其相互关系，一般采纳金字塔式的体系图管理业务流程图包括业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制等

2.组织结构分析通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础分析主要有三方面内外环境变化引起的企、业经营战略和目标的改变，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能资源争夺型题目6城市申办城市运动会实际操作型题目搭积木

2.设计题目的原理联系工作内容，难度适中，具有肯定的冲突性

3.无领导小组探讨的流程选择题目类型，编写初稿1）团队合作2）广泛收集资料a.及人力部门沟通b.及直接上级沟通c.查询相关信息调查可用性重要在于确认是否广为流传向专家询问询问以下内容1）题目是否及实际工作相联系，能否考察出被评者的实力2）假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3）题目是否须要接着修改完善试测题目的难度平衡性反馈，修改，完善1）参及者的意见2）评分者的意见3）统计分析的结果

13.简述结构化面试问题的类型（自加题）

1.背景性问题

2.知识性问题

3.思维性问题

4.阅历性问题

5.情境性问题

6.压力性问题

7.行为性问题

14.简述员工聘请时应留意的问题（自加题）

1.简历并不能代表本人

2.工作经验比学历更重要

3.不要忽视求职者的特性特征

4.让应聘者更多地了解组织

5.给应聘者更多的表现机会

6.留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做确定

9.面试考官要留意自身形象第三章培训及开发

1.简述员工培训安排及教学制定的程序和方法1,培训需求分析目标明确员工现有技能水平和志向状态之间的差距方法测评现有成果，估计它及志向水平的差距2,工作岗位说明目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据方法视察查阅有关报告文献3,工作任务分析目标明确岗位对于培训的要求，预料培训的潜在困难方法对将要涉及的培训进行分类和分析4,培训内容排序目标排定各项学习内容或议题的先后次序方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序5,描述培训目标目标编制目标手册方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲，润色，加工6,设计培训内容目标依据培训目标确立培训具体项目和内容方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目7,设计培训方法目标依据培训项目的内容选择培训方式方法方法采纳阅历总结，小组探讨，专家询问等多种形式提出具体对策8,设计评估标准目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准方法采纳模拟试验或聘请专家对测评工具，评估指标和标准进行初步评价9,试验验证目标对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进行改进方法征求多方意见或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善2,我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学安排7）评价学员的学习状况，及时进行反馈修正

2.简述培训课程要素，培训课程设计的原则和程序1,培训课程的要素1）课程目标2）课程内容3）课程教材4）教学模式5）教学策略6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空间10）培训老师11）学员2,培训课程设计的基本原则1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发3,培训课程设计的程序1）培训项目安排，包含三个层次

①企业培训安排

②课程系统安排

③培训课程安排2）培训课程分析，主要包括课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集，可询问客户，学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括

①内容的选择

②内容的制作

③内容的安排6）课程演练及试验7）信息反馈及课程修订

3.培训课程内容的基本要求（大纲）1,相关性其内容选择要及企业实际相结合，要能主动适应企业的发展趋势2,有效性这是推断培训水平高低的一个重要标准3,价值性培训内容应能满足学员的爱好及培训需求

4.介绍培训老师的来源，特点及选聘标准各种培训资源的类型及特点（大纲）1,企业外部培训师优点1）选择范围大，可得到高质量的培训师资2）可带来很多全新的理念3）对学员具有较大的吸引力4）可提高培训档次，引起企业重视5）简单营造气氛，获得良好的培训效果缺点1）企业及其缺乏了解，加大培训风险2）老师及企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性3）学校老师缺乏实际工作阅历，导致纸上谈兵4）聘用成本较高开发途径1）大中专院校老师2）专职培训师3）顾问公司聘请培训顾问4）聘请本专业的专家，学者5）通过网络联系，找寻2,企业内部的培训师优点1）了解企业，培训有针对性，利于提高培训效果2）及学员相互熟识之间沟通顺畅3）培训相对易于限制4）成本较低缺点1）不易在学员中树立威望，影响学员参及度2）内部选择范围小，不易开发高质量的老师队伍3）看待问题受环境影响，不易上上升度3,培训老师的选配标准1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2）对培训内容所涉及的问题有实际工作阅历3）具有培训授课阅历和技巧4）能娴熟适用培训教材及工具5）具有良好的沟通及沟通实力6）具有引导学员自我学习的实力7）擅长在课堂上发觉并解决问题8）积累及培训内容相关的案例及资料9）驾驭培训内容所涉及的一些前沿问题10）拥有培训热忱和教学愿望

5.简述培训手段的设计方法1,针对不同的课程内容选择及之相适应的培训方法2,从学员的差异性动身，设计适合的限制手段3,充分考虑学员的爱好及动力4,评估手段的可行性

6.简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书己72—P173）

7.简介培训效果及评估的基本概念，类型，形式，作用和具体步骤1,概念

①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益

②培训评估就是对员工培训活动的价值作出推断的过程2,形式

①非正式评估和正式评估

②建设性评估和总结性评估3,培训效果评估的作用和主要内容作用

①可以对培训效果进行正确合理的推断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求

②受训人知识技术实力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身

③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置

④可以较客观地评价培训者的工作

⑤可以为管理者决策供应所需的信息评估内容

①培训目标达成状况评估

②培训效果效益综合评估

③培训工作者的工作绩效评估4,培训效果评估的基本步骤

①作出培训评估的确定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的

②制定培训评估的安排a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具

③收集整理和分析数据

④培训项目成本收益分析

⑤撰写培训评估报告

⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管

8.简述培训评估的层级体系的特点层次体系的特点

①反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式缺点是学员的感情因素较高

②学习评估优点是对学员有压力，使他们更仔细的学习对培训讲师也是一种压力，使他们更负责，细心地打算课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标

③行为评估优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长，花费时间多，占用人员广，问卷设计难，有不相干因素干扰

④结果评估优点可以打消高层主管投资培训的疑虑，支持培训缺点a.时间长b.相关阅历少，评估技术不完善c.必需取得管理层的合作d.不好辨别结果及培训的因果关系

9.简述培训效果评估的方法1,定性评估方法是指评估者在调查探讨，了解实际状况的基础之上依据自己的阅历和相关标准，对培训效果作出评价的方法

①优点简单易行，综合性强，须要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的阅历

②缺点评估结果受评估者的主观因素，理论水平和实践阅历的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的推断

③评估方法有问卷调查，访谈，视察和座谈等2,定量评估方法（看书P193—P201）

10.简介培训评估报告的撰写步骤和要求1,评估报告的撰写要求

①留意接受调查的受训者的代表性，避开因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳

②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果

③必需视察培训的整体效果以免以偏概全

④必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避开打击有关培训人员的主动性

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报告

⑥要留意报告的文字表述及修饰2,撰写评估报告的步骤

①导言

②概述评估实施的过程

③阐明评估结果

④说明评论评估结果和供应参考意见

⑤附录

⑥报告提要第四章绩效管理L简述绩效考评效标的概念和种类概念效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应当达到的水平要求效标的类别

1.特征性效标即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质

2.行为性效标其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”.这类效标对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要

3.结果性效标其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”

2.具体说明行为导向型，结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容，特点和实施要点行为导向型的考评方法包括主观考评方法，包插排列法，选择排列法，成对比较法，强制安排法和结构式叙述法客观考评方法，主要有关键事务法，强迫选择法，行为定位法，行为视察法和加权选择量表法结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法，绩效标准法，短文法，直接标准法，劳动定额法，成果纪录法综合型绩效考评方法，主要有图解量表法，日清日结法，合成考评法，评价中心法合成考评法的含义及实施要点合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法它的特点是

1.它考评的是一个团队而不是某个员工

2.考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析及开发

3.表格简单便于填写

4.考评量表采纳三个等级，即极好，满足，不满足日清日结法的含义和特点日清日结法即OEC法over everycontrol clear，是指全方位地对每人每天每事进行清理限制，做到“日清日毕，日清日高”海尔管理风格可以概括为四个字“严，细，实，恒”严，即要求严格，严格管理细和实，即分工细，责任实恒，即持之以恒海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“恒久在变”的法则三个原则是闭环原则PDCA原则；比较分析原则；不断优化原则结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采纳一种预先设计的结构性表格，由考评者依据各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法该方法简单易行，但牢靠性和精确性不高，考评结果受主观因素影响强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法.考评者必需从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项有时两项作为单项考评结果,可避开趋中，过宽，晕轮及其它偏误但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工短文法属结果导向型方法能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差但下属众多时无法推行仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小成果纪录法结果导向型方法，适合从事教学，科研工作的老师，专家们采纳因须要聘请外部专家，使时间，人力等成本较高有很强的适用性和有效性，特殊是及行为量表等考评方法结合在一起运用，效果将更好劳动定额法结果导向型方法图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法首先将岗位工作的性质和特点，选择及绩效有关的若干评价要素其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标，每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明最终制成专用的考评量表具有广泛适用性，简单易行，运用便利，设计简单，汇总快捷极简单产生晕轮及集中趋热等偏误日清日结法的具体实施程序和步骤是L设定目标

2.限制

3.考评及激励评价中心技术评价中心采纳六种方法技术，广泛视察被考评者的特质和行为

1.实务作业或套餐式练习

2.自主式小组探讨

3.个人测验

4.面谈评价

5.管理嬉戏

6.个人报告

3.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析

1.分布误差

1.1宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.

1.2苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或牵强及格

1.3集中趋势和中间倾向

2.晕轮误差订正方法一是建立严谨的工作记录制度二是评价标准要制定得具体，具体，明确三是对考评者进行适当的培训

3.个人偏见

4.优先和近期效应

5.自我中心效应对比偏差相像偏差订正方法同晕轮误差

6.后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面,然后再评价另一方面,最终将每个员工的全部评价结果汇总

7.评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观缘由

8.说明绩效考评指标体系设计的内容，原则以及具体设计方法和步骤,内容

1.适用不同对象范围的考评体系L1组织绩效考评体系L2个人绩效考评指标体系

2.不同性质指标构成的考评体系

1.1品质特征型绩效考评指标体系L2行为过程型的绩效考评指标体系

1.3工作结果型的绩效指标考评体系原则

1.针对性原则

2.科学性原则

3.明确性原则具体设计方法

1.要素图示法

2.问卷调查法

3.个案探讨法

4.面谈法

5.阅历总结法

6.头脑风暴法设计程序L工作分析（岗位分析）

2.理论验证

3.进行指标调查，确定指标体系

4.进行必要的修改和调整

5.说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评标准量表的内容及设计要求设计原则

1.定量精确的原则

2.先进合理的原则

3.突出特点的原则

4.简明扼要的原则种类

1.综合等级标准

2.分解提问标准评分方法:L单一要素的计分方法

2.多种要素综合计分法考评量表分类

1.名称量表

2.等级量表

3.等距量表

4.比率量表6,说明关键绩效指标的定义，设计关键指标的目的，选择关键指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则.关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业依据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前，事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪，监测和反馈建立KPI体系的意义（自加）

1.使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用

2.成为战略规划的重要工具

3.彻底改变传统的以限制为中心的管理理念战略导向的KPI及一般绩效评价体系的区分是（自加）

1.从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以限制为中心

2.从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上依据个人以往的绩效目标产生的

3.从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅

4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标及竞争的须要，后者源于特定的程序设计关键指标的目的

1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效°

2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的须要

3.对于被考评者--无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度基本特点（自加）

1.能够集中体现团队及员工个人的工作产出，即所创建的价值

2.突出员工贡献率

3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重

4.能够跟踪检查团队及员工个人的表现选择关键指标的原则

1.整体性2,增值性3,可测性4,可控性5,关联性确定工作产出的基本原则

2.增值产出的原则2,客户导向原则3,结果优先原则4,设定权重的原则平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起牢靠的执行基础平衡计分卡从四个角度，即财务，客户，内部流程，学习及成长来衡量企业的业绩特点L平衡计分卡是一个核心的战略管理及执行的工具

3.是一种先进的绩效衡量的工具

4.是企业各级管理者及管理对象进行有效沟通的一个重要方式

5.是一种理念特别先进的“嬉戏规划”，即一种规范化的管理制度

7.说明提取关键绩效指标的基本方法，程序和步骤

1.目标分解法

1.1确定战略的总目标和分目标

1.2进行业务价值树的决策分析

1.3各项业务关键驱动因素分析

2.关键分析法

3.标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤

1.利用客户关系图分析工作产出

2.提取和设定绩效考评的指标SMART原则S一specific具体的Mmeasurable可度量的Aattainable可实现的R一realistic现实的T一time bound有时限的

3.依据提取的关键指标设定考评标准

4.审核关键绩效指标和标准

5.1工作产出是否为最终产品

6.2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有牢靠性和精确性

7.3关键绩效考评指标的总和是否可以说明被考评者8096以上的工作目标

8.4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性

9.5关键绩效指标是否预留出可以超越的空间

10.修改和完善关键绩效指标和标准11说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采纳目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采纳目标--责任相结合的分析方法在明确两条主线后，可以采纳以下三种方法进行具体设计

1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系

2.依据不同部门所担当的责任构建KPI体系

3.依据企业工作岗位分类建立KPI体系

9.简述360度考评的内涵和特点360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级，同事，下级和客户（内在，外在）以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法优缺点优点

1.具有全方位，多角度的特点

2.考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

3.有助于强化企业的核心价值观，增加企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系

4.采纳匿名方式，消退考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性

5.敬重组织成员的意见，有助于创建更好的工作氛围，激发成员的创新性

6.加强管理者及组织员工的双向沟通，提高了组织成员的参及性缺点

1.侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，及KPI结合运用，评价更全面

2.信息来源渠道广，但并非总是一样

3.收集和处理数据的成本增加

4.如处理不当，可能会在组织内造成惊慌气氛，影响员工主动性

10.说明360度考评的实施程序和实施过程中的留意事项实施程序

1.评价项目设计

1.1进行需求分析和可行性分析，确定是否采纳360度考评方法

2.2编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷

3.培训考评者

4.实施360度考评

5.1实施考评

6.2统计评价信息并报告结果

7.3对被考评者进行培训

8.4企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动安排

9.反馈面谈

10.效果评价留意事项

1.确定并培训公司内部特地从事360度考评的管理人员

2.应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采纳

3.上级主管应及每位考评者沟通

4.运用客观的统计程序

5.防止考评过程中作弊，合谋等违规行为

6.精确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价结果的影响

7.对考评者的个人意见保密，上级评价除外

8.不同的考评目的确定考评内容不同，所应留意事项也不同第五章薪酬管理L说明薪酬市场调查的概念，种类，作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法薪酬调查是指企业采纳科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程薪酬种类从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查从主持薪酬调查的主体看，可分为政府，行业，专业协会，企业家联合会，询问公司及公司企业自己组织从调查的组织者看，分为商业性，专业性，政府薪酬调查从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查薪酬调查作用L为企业调整员工的薪酬水平供应依据

2.为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础

3.有助于驾驭薪酬管理的新变化及趋势

4.有利于限制劳动力成本，增加企业竞争力薪酬调查的具体程序和步骤

1.确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整

2.确定调查范围包括第一类同行业中同类型的其他企业

2.1确定调查的企业第二类其他行业有相像相近工作岗位的企业第三类及本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类在本地区同一劳动力市场上聘请员工的企业第五类在经营，信誉，酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业

3.2确定调查的岗位包括第一及员工基本工资相关的信息

4.3确定须要调查的薪酬信息第二及支付年度和其他奖金相关的信息第三股票期权或影子股票安排等长期激励安排第四及企业各种福利安排相关的信息第五及薪酬政策诸方面有关的信息

5.4确定调查的时间段

3.选择调查的方式

3.1企业之间相互调查

6.2托付中介机构调查

3.3采集媒体公开信息

3.4问卷调查通信调查

7.统计分析调查数据

4.1数据排列

4.2频率分析

4.3趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法

4.4离散分析百分位法四分位法

4.5回来分析法

4.6图表分析法

8.提交薪酬调查分析报告

9.,分析说明工作岗位横向及纵向分类的区分及联系职系和职组是依据岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是依据岗位的责任大小，技能要求，劳动强度，劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，依据岗位工作繁简难易程度，责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同耿系中的岗位进行统一规定岗等的过程

10.述宽带式工资结构设计的步骤宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构取消或合并哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位分析各种职能的性质及类别

3.组织决策分析其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的实力决策的性质

4.组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人赐予何种协作和服务？他应对其他单位供应什么协作和服务？

6.简述组织结构整合的依据及过程答企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求因为经过结构分化，使各部门，各层次，各岗位，各职位的职责明确，也必定产生出各自不同的要求在这种状况下，就会出现某种程度的冲突及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就须要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通，左右协调企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段限制阶段

7.简述企业人员规划的内容和作用答企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义及狭义之分.广义的泛指各种类型人力资源规划,狭义是指企业人员规划狭义人力资源规划按年度编制的安排有人员配备安排，人员补充安排，人员晋升安排广义人力资源规划按年度编制的安排有，除包括狭义外还包括人员培训开发安排，员工薪酬激励安排，员工绩效管理计戈（其他安排（员工劳动组织安排，员工救济安排，劳动卫生及安全生产安排，员工耿业生涯安排等）企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项安排提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一样

8.请对企业人员规划的环境进行分析答有内部及外部环境之格外部环境包括经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上人口环境，其因素包括社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量，结构和质量等科技环境，如网络技术，新技术引进及新设备的应用等文化法律因素，个人的基本信念，价值观，政府有关的劳动就业制度，最低工资标准等影响因素内部环境包括企业的行业特征，企业的发展战略，企业文化，企业人力资源管理系统

5.简述组织变革实施的程序和方式答为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺当地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革变革程序和步骤如下1）组织结构诊断其中包括L组织结构调查通过调查了解和驾驭组织结构的现状和存在的问题主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图

2.组织结构分析通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础分析主要有三方面内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能宽带工资结构的作用

1.有利于企业提高效率以及创建参及型和学习型企业文化，保持机构敏捷性及提高外部竞争性

2.引导员工自我提高

3.有利于岗位变动

4.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

5.有利于工作绩效的促进设计程序一，明确企业的要求二，工资等级的划分三，工资宽带的定价四，员工工资的定位

1.绩效曲线法，即依据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置

2.严格依据员工新技能获得状况，确定他们在宽带工资中的定位实力

3.先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，依据知识，技能，和绩效进行工资定位对于高于该市场工资水平之上的部分，则依据员工的关键实力开发状况进行定位五，员工工资的调整

2.说明员工薪酬满足度调查的基本内容，工作程序和分析方法薪酬满足度调查内容表（略）工作程序

1.确定调查对象企业内部全部员工

2.确定调查方式常用的方式是发放调查表

3.确定调查内容如上表分析方法看案例

6.简述岗位工资制，技能工资制和绩效工资制的概念，类型，并比较三者的不同之处岗位工资制特点1依据岗位支付工资

2.以岗位分析为基础

3.客观性较强主要类型岗位等级工资制

1.一岗一薪制

2.一岗多薪制二，岗位薪点工资制岗位薪点数确定

1.薪点数的确定

1.1岗位薪点的确定

1.2个人薪点的确定

1.3加分薪点数

2.薪点值的确定薪点工资制的优点

1.使工资安排直接及企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求

2.促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用

3.有利于提高团队的协作精神技能工资概念技能工资是一种以员工的技术和实力为基础的工资技能工资的前提

2.制定实施及技能工资制度配套的技能评估体系

1.明确对员工的技能要求

3.将工资安排及培训安排相结合技能工资的种类1,技术工资

2.实力工资基础实力工资特殊实力工资绩效工资制概念绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成果或劳动效率绩效工资特点

1.留意个人绩效差异的评定

2.上级绩效评定重量重

3.反馈频率不高且大部分是单向的从管理人员向下属员工反馈绩效矩阵（见教材315316页）〜绩效工资制的不足

1.绩效工资制的基础缺乏公允性

2.绩效工资过于强调个人的绩效

3.假如员工认为评价方式不公允，精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险绩效工资的形式

1.计件工资制

2.佣金制特殊群体的工资制度

1.管理人员的工资制度

1.1基本工资

1.2奖金和红利

1.3福利及津贴

2.经营者年薪制

2.1实行经营者年薪制应具备的条件

2.

1.1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制

2.

1.2明确的经营者业绩考核指标体系

2.

1.3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制

2.2年薪制的组成形式

2.

2.1基本工资加风险收入

2.

2.2年薪加年终奖金

2.3年薪水平的确定

2.

3.1经营者的年薪应当数倍于企业员工的年平均工资

2.

3.2年薪水平的确定既要照看到员工的心理承受实力，又要能够吸引到企业须要的经营人才

2.

3.3得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入及福利待遇

3.团队工资制度

3.1团队工资的主要组成要素

3.

1.1基本工资

3.

1.2激励性工资

3.

1.3绩效认可嘉奖

3.2团队工资的设计应留意的问题

4.

2.1平行团队工资制度的设计通常不运用激励性工资，而认可嘉奖尤其是非货币性的认可嘉奖比较合适

5.

2.2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节

6.

2.3项目团队工资制度的设计避开运用过多激励性工资

7.简述工作岗位分类的功能，要求，以及岗位分类的基本步骤工作岗位分类的几个概念职系（细类），职组（中小类），职门（大类），岗级，岗等岗位分类是从横向及纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级职系和职组是依据岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是依据岗位的责任大小，技能要求，劳动强度，劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级岗位分类及职业分类标是特殊性及一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系供应了丰富的内容和有益的补充岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位岗位分级及品位分类的区分分类标准不同分类依据不同适用范围不同工作岗位分类的主要步骤

1.岗位的模向分级，即依据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别

2.岗位的纵向分级，即依据每一岗位的繁简难易程度，责任轻重以及所需学识，技能，阅历水同等因素，将它们归入肯定的档次级别

3.依据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据工作岗位横向分类的步骤及方法（-）,工作岗位模向分类的步骤

1.将企事业单位内全部岗位，依据工作性质划分为若干大类，即职门2,将各职门内的岗位，依据工作性质的异同接着进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类

3.将同一职组内的岗位再一次依据工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系

（二）,工作岗位横向分类的方法1,依据岗位担当者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

2.依据岗位在企业生产过程中的地位和作用分工作岗位纵向分级的步骤及方法（-）,岗位纵向分级的步骤

1.依据预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级

2.统一岗等

（二）,生产性岗位纵向分级的方法

1.选择岗位评价要素

2.建立岗位要素指标评价标准表

3.依据要素评价标准对各岗位打分，并依据结果划分岗级4•依据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等管理性岗位纵向分级的方法

1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理

2.对管理岗位进行科学的横向分类

3.评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目

4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等

5.简述企业工资制度的内容及类型工资制度是依据国家法律规定和政策制定的，是及工资的制定及安排相关的一系列准则，标准和规定和方法的总和工资制度中必需明确的内容有工资安排政策，原则，工资支付方式，工资标准，工资结构，工资等级及级差，奖金，津贴，过渡方法，其他规定工资制度分类岗位工资制，技能工资制，绩效工资制，特殊群体的工资

8.简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素经营者年薪制1实行经营者年薪制应具备的条件

1.1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制

1.2明确的经营者业绩考核指标体系

1.3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制2年薪制的组成形式

2.1基本工资加风险收入

2.2年薪加年终奖金

3.年薪水平的确定

3.1经营者的年薪应当数倍于企业员工的年平均工资

3.2年薪水平的确定既要照看到员工的心理承受实力，又要能够吸引到企业须要的经营人才

3.3得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入及福利待遇团队工资制度

1.团队工资的主要组成要素

1.1基本工资

1.2激励性工资

1.3绩效认可嘉奖

2.团队工资的设计应留意的问题

2.1平行团队工资制度的设计通常不运用激励性工资，而认可嘉奖尤其是非货币性的认可嘉奖比较合适

2.2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节

2.3项目团队工资制度的设计避开运用过多激励性工资

9.简述企业工资制度设计的原则和程序原则L公允性原则横向比较和纵向比较

1.1内部公允性可通过岗位评价来达到工资的内部公允性

1.2外部公允性进行工资市场调查是保证外部公允的重要工具

2.激励性原则

3.竞争性原则

4.经济性原则

5.合法性原则企业工资设计程序一，确定工资策略工资结构从性质上可分为三类

1.高弹性类绩效工资及奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构

2.高稳定性基本工资比重相当大，奖金视经营状况按基本工资比例发放，如日本年功工资

3.折中类如以实力为导向的工资结构，以岗位为导向的工资结构及组合工资结构二，岗位评价及分类三，工资市场调查四，工资水平的确定

1.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上

2.依据工资曲线确定工资水平五，工资结构的确定

1.工资构成项目的确定

2.工资构成项目的比例确定六，工资等级的确定

1.工资等级类型的选择

1.1分层式工资等级类型

2.2宽泛式即宽带式工资等级类型

3.工资档次的划分

4.浮动工资的设计

3.1确定浮动工资总额

3.2确定个人浮动工资份额七，企业工资制度的实施及修订

10.影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？工资水平影响因素

1.企业外部影响因素

2.1市场因素包括商品市场，劳动力市场

3.2生活费用和物价水平

1.3地域的影响1*4政府的法律，法规

2.企业内部影响因素

2.1企业自身特征对工资水平的影响

4.2企业决策层的工资看法如何确定工资水平:工资水平是指企业肯定时期内全部员工的平均工资它是由企业的工资总额及员工的总人数确定的，其计算公式是:工资水平二工资总额/企业平均人数如何设计工资等级

1.工资等级类型的选择

1.1分层式工资等级类型

2.2宽泛式即宽带式工资等级类型

3.工资档次的划分

4.浮动工资的设计

3.1确定浮动工资总额

3.2确定个人浮动工资份额

11.简述企业工资标准及结构调整的基本内容和程序工资标准调整分为三类一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整，工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部安排改革对工资结构的调整工资调整的项目12工资定级性调整工资定级时应留意以下因素

1.1员工的生活费

1.2同地区同行业相同或相像岗位的劳动力的市场工资水平

1.3新员工的实际工作实力

13.物价性调整

3.工龄性调整

4.嘉奖性调整

5.效益性调整

6.考核性调整第六章劳动关系管理

1.员工个体工资标准的调整

1.工资等级调整

2.工资标准档的调整

3.1“技变”晋档

2.2“学变”晋档

4.3“龄变”晋档

2.4考核”变档二，员工工资标准的整体调整

1.定期普遍调整工资标准

2.依据业绩确定加薪幅度三，企业员工工资结构的调整十二，简述企业员工薪酬安排的打算工作及编制程序薪酬安排的打算工作在制定薪酬安排前须要搜集有关资料，对全部信息进行分析，检查所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价，市场薪酬水平，国家薪酬，税收政策的变动资料，企业薪酬支付实力资料等制定薪酬安排的方法从下而上法比较实际敏捷，且可行性高但不易限制总体的成本从上而下法虽然可以限制总体薪酬成本，但缺乏敏捷性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了安排的精确性，不利于调动员工的主动性制定薪酬安排的程序

1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位及市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资，奖金，福利，长期激励等）

2.了解企业财力状况，依据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采纳何种薪酬水平，是9096点处，75%点处，还是50%点处，25%点处

3.了解企业人力资源规划

4.将前三个步骤结合画出一张薪酬安排计算表

5.计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则安排可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平

6.各部门制定薪酬安排上交人力资源部进行汇总

7.如汇总的各部门薪酬安排及整体薪酬安排不一样，须要重新进行调整

8.上报企业领导，董事会报批十三，说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序企业年金设计程序

1.确定补充养老金的来源

1.1完全由企业负担

1.2由企业和员工共同负担

2.确定每个员工和企业的缴费比例

3.确定养老金支付的额度

4.1确定养老金的计算基础额

5.2确定养老金的支付率

6.确定养老金的支付形式一次性支付；定期支付；一次性支付及定期支付结合

7.确定实行补充养老保险的时间

8..确定养老金基金管理方法补充医疗保险设计程序

1.确定补充医疗保险基金的来源及额度

2.确定补充医疗保险金支付的范围

3.确定支付医疗费用的标准

4.确定补充医疗保险金的管理方法第三讲，人力资源的培训及开发第一部分基础知识一，培训及开发的定义就是组织通过学习，训导的手段，提高员工的工作实力，知识水平和潜能发挥,最大限度地使员工的个人素养及工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高二，培训及开发的主要目的:1,提高工作绩效水平，提高员工的工作实力2,增加组织或个人的应变和适应实力3,提高和增加组织企业员工对组织的认同和归属三，培训的基本原则1,战略原则2,长期性原则3,按需施教，学以致用的原则4,全员教化培训和重点提高相结合的原则5,主动参及原则6,严格考核和择优嘉奖原则7,投资效益原则四，培训及开发工作的特性1,培训的常常性；2,培训的超前性；3,培训效果的后延性五，培训及开发的需求分析

1、组织分析，包括1组织的人力资源需求分析2组织的效率分析3组织文化的分析《人力资源管理》美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦Goldstein,1932首先提出组织分析的过程组织分析就是对所要培训的组织的目标，资源和环境进行检验的过程组织分析一般包括技术环境分析，工作效率分析，组织氛围分析三方面还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析

2、工作任务分析着重强调完成某项岗位职责所需的知识，技能及看法

3、人员分析，包括1人员的实力，素养和技能分析2绩效分析

4、从一贯性，一样性，显著性三个方面来分析员工的表现《人力资源管理》两种人须要培训在职者及即将任职者，除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析在培训前对人员的年龄,性别，职位等变量加以分类,分析，以使培训安排的设计和和培训项目的实施更具针对性第二部分建立培训制度

一、什么是培训制度培训制度，即能够直接影响及作用于培训系统及其活动的各种法律，规章，制度及政策的总和主要包括培训的法律和政令，培训的具体制度和政策两个方面岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位须要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和实力为动身点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素养岗位培训制度的核心是培训，考核，运用，待遇一体化的配套措施的实行二，起草具体培训制度时的内容要求

1、制定员工培训制度的依据

2、实施员工培训的宗旨及目的

3、员工培训制度的实施方法培训评估

4、培训制度的核准及施行

5、培训制度的说明及修订三，具体培训制度的内容有哪些

1、培训服务制度；

2、入职培训制度；

3、培训激励制度；

4、培训考核评估制度；

5、培训奖惩制度；

6、培训风险管理制度第三部分培训的基本过程培训是一个系统的流程，包括培训需求分析,课程设计，培训实施过程，最终对培训效果进行评估图表如下:需求评估培训实施培训目标下面我们分四节对这几个方面进行介绍第一节培训需求分析及培训安排的制组织分析培训效度任务分析第一单元培训需求分析人员分析一，什么是培训需求分析是整个培训开发工作流程的动q定了整个培训工作有效性的大小简迁移效度培训需求分析，就是了解及驾驭企业为什么培训分选择和进行培训设n,培训什么What,培训的目标等析过程计标准就是广即培训内容啊•科沽动或过桂企业依据组织发展和员工个人发展须要，通过组确定培训目标织分析，任务分析定特定工作岗位所需的知识，技能和看法的分析过程一《人力资源彳组织间效度具体表现为:

3.保证人力资源开发系统的有效性

4.选择培训方法，制定多样性的培训策略

5.分析培训的价值及成本

6.获得内部及外部的多方支持二，培训需求分析的内容当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次，不同方面，不同时期对培训需求进行分析分析的内容有三大块层次分析，对象分析以及阶段分析-培训需求的层次分析

1.组织层次分析主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训安排符合组织的整体目标及战略要求

2.工作岗位层次分析主要是确定各个工作岗位的员工达到志向的工作业绩所必需驾驭的技能和实力工作分析，绩效评价，质量限制报告和顾客反映等都为这种培训供应了重要信息

3.员工个人层次分析找寻绩效差距，为将来评价培训结果和评估将来培训的须要（-）培训需求的对象分析

1.新员工培训需求分析主要产生于其对企业文化，企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟识工作岗位而不能胜任新工作通常运用任务分析法确定其在工作中须要的技能

2.在职员工培训需求分析由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作须要等方面的缘由而产生培训需求，通常采纳绩效分析法评估在职员工的培训需求

（三）培训需求的阶段分析

1.目前培训需求分析针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务，企业运行中存在的问题等方面，指出缘由，确认培训是解决问题的有效途径

2.将来培训需求分析主要是满足企也将来发展过程中的须要而提出的培训需求采纳前瞻性培训需求分析方法，预料企业将来工作变化，职工调动状况，新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分组织层次分析三，培训需求分析的流程1,前期打算工作层次分析y工作岗位层次分析如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾员工个人层次分析

（1）制定调消II求调查工作的目标；

（3）选择调查方的内培训需求分析的内容容3,实施培训制新员工对象分析2,制定培训需求调查安排

（1）.提出培训需求动议或愿望；

（2）调查认中法~一忘功思；山分析培训需求;

（4）汇总培训需求意见，确71I培训需求老员工

4.分析及输出培训需求结果

（1）对培训需求调查信息进行规类,整理进行产一版表现的趋势和发布进行形象化处理比阶段分析如利用直方图，分布曲线图等工具

（2）对培训需求进行分析，总结找出培训需求，留意个别需求和普遍需求,当前需求和将来需求之间的关系要结合业务发展须要，依据任务的重要程度和紧迫程度进行排序

（3）撰写培训需求分析报告依据处理结果撰写培训需求调查报告主要包括调查背景，概述需求分析实施的主要方法和过程，阐明分析结果，主要建议及说明，附录，报告提要四，培训需求信息收集的方法1,面谈法面谈法可以进行面对面的沟通，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但须要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种特别有效的需求分析方法2,重点团队分析法指培训者在培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与探讨，以调查培训需求信息小组成员不宜太多，通常由812人组成一个小组，一人组织探讨，一人负责记录要求就是成员必需能代表所培训对象的培训需求，成〜员要熟识需求调查中探讨的问题3,工作任务分析法以工作说明书，工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据,通过岗位资料分析和员工现状进行对比，找寻员工的素养差距是一种特别正规的培训需求调查方法，结论可信度高工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师级）可以取消或合并哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位分析各种职能的性质及类别

3.组织决策分析其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的实力决策的性质

4.组织关系分析2）实施结构变革

1.企业领导者应擅长抓住组织结构须要变革的征兆及时进行变革征兆主要有以下几点企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落

2.企业组织结构变革的方式包括改良式变革爆破式变革安排式变革

3.解除组织结构变革的阻力由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导及员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必定趋势故而变革常招致各方面的抵制和反对为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施让员工参与组织变革的调查，诊断和安排，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感大力推行及组织变革相适应的人员培训安排，使员工驾驭新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力3）企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好打算

9.简述人力资源预料的内容，原理和作用答原理惯性原理，相关性原理，相像性原理企业人力资源预料内容分为企业人力资源需求预料企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流淌）及增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预料企业人力资源结构预料企业特种人力资源预料企业人力资源预料的作用是，在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上

10.分析人力资源需求预料的影响因素答顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势，追加培训的需求每个工种员工的移动状况旷工趋向（或出勤率）政府方针政策的影响；工作小时的变化;退休年龄的变化；社会安全福利保障1L列举并简述你所知道的人力资源需求预料的分析方法答可分为定性预料和定量预料两大类4,视察法最原始，最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份视察记录表5,问卷调查法调查结果间接取得，问卷设计，分析工作难度大应留意的问题1问题清晰明白，不产生歧义2语言简洁3问卷尽量采纳匿名方式4多采纳客观问题方式，易于填写5主观问题要有足够的空间填写意见第二单元制定员工发展规划并确定培育目标一，确定员工发展区域管理型人员员工发展规划包括的主要项目有哪些___________完善教化培训的方针，规章制即确定培育区域〈技能型人员三，制定员工发展规划的步骤■人员需求分析■设计培育方案和发展安排■设计行动方案■培训实施■培训评估四，员工发展规划的层次

1、按员工发展规划的层次，可分为三个层面:1整体发展安排；2培训管理安排；3部门培训安排

2、从规划的时间长短来划分，可分为三个部分:1长期发展规划2中期培训规划;3短期培训安排五，确定员工培育目标的着眼点两个着眼点

1、企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培育企业经营活动所需的看法为目标；另一方面，以提高员工具备的知识，修养为目的通过培训，将企业的经营理念，经营方针，经营战略渗透到整个组织内

2、员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作实力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的第三单元确定培训对象

3、用绩效分析方法确定培训需求和培训对象绩效分析步骤如下1通过绩效考评明确绩效现状能够供应员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观推断到客观的定量分析之间的各种方法2依据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或志向绩效3确认志向绩效及实际绩效的差距4分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的后果是什么5依据绩效差距缘由分析确认培训需求和培训对象为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁6针对培训需求和培训对象拟定培训安排二，运用任务及实力分析方法确定培训需求和培训对象任务分析1依据任务分析获得相关信息q每个工作所包含的任务工作描述中2对工作任务进行分解和分析以工作说明书，的基本信息员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，找寻员工的素养差距结论可信度高3依据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象重复性需求，短期性需求，长期性需求三，依据组织发展须要分析确定培训需求和培训完成这些任务须要的技能来自工作说明书及主要步骤工作资格表任务水平分析可以供应的信息\W1彳卜2确认培训口「以解决的问题3确认培训资源衡量完成该工作的最低绩效标准4确定培训对象依据组织须要确定培训对直

①反映组织将来要求的人事安排；

②营造有利于培训成果转换的组织培训气候；

③改善组织气氛及个体满足度

（1）当其需，当其时在最须要的时候选择最须要培训的人进行培训

（2）当其位针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员

（3）当其愿充分体现员工个人发展愿望及组织须要的结合第四单元常用的培训方法一，培训方法的定义培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法它必需及教化培训需求，培训课程，培训目标相适应，它的选择必需结合培训对象的特点二，常用的培训方法基本的培训方法有五类直接传授法，实践法，参及法，相宜行为调整和心理训练的培训方法，科技时代的培训方式下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点1,直接传授法相宜知识类的培训，特点信息沟通的单向性和培训对象的被动性具体形式

（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法灌输式讲授，启发式讲授，画龙点睛式讲授

（2）专题讲座法内容可能不具备较好的系统性

（3）研讨法围绕一个或几个专题进行沟通，相互启发有集体探讨，分组探讨，对立式探讨三种形式2,.实践法相宜技能性的培训，以驾驭工作中所须要的知识，技能为目的特点将培训内容及实际工作直接相结合，具有好用，经济，有效的优点具体方式

（1）工作指导法，又称教练法，实习法

（2）工作轮换

（3）特殊任务法，此法常用于管理培训

（4）个别指导法3,参及法相宜综合性实力的提高及开发有六种方式自学，案例探讨法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练法

（1）自学指定学习材料让员工学习，网上学习，电视教化

（2）案例探讨法是一种信息双向性沟通的培训方式，将知识传授及实力提高融合到一起,分为案例分析法和事务处理法两种案例培训法中的案例用于教学时必需具备三个特点＞内容真实；＞案例中应包含肯定的管理问题；＞案例必需有明确的目的；A案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种B事务处理法，自编案例自编案例的内容应包括

①案例的内容简介

②案例发生的背景（5W2H的原则）

③实际解决的对策

④得出的阅历教训注5W2H,Who（何人）,When（何时）,Where（何地）,What（何事）,Which（何物），How（如何做）,How much（费用）

（3）头脑风暴法，又称“研讨会法”，“探讨培训法”，“管理加值训练法”特点，相互启迪思想，激发创建性思维，最大限度地发挥创建实力，供应解决问题更多更佳的方案4模拟训练法，以工作中的实际状况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参及活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的实力5敏感性训练法，又称T小组法简称STSensitivity Training法，适用于组织发展训练,晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等6管理者训练法，简称MTP法Manager TrainingPlan,是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理实力4,相宜行为调整和心理训练的培训方法1角色扮演法2行为仿照法3拓展训练5,一些特殊的培训方法1网上培训；2计算机协助教学，简称CAI ComputerAssisted Instruction；3心智技能模拟培训法时勘，1990；4虚拟培训心智技能模拟培训法随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术实力的各要素中，心智技能也越来越占据主导地位所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调整智能活动方面的阅历，它是技术实力的核心内容心智技能的形成要经验三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家阅历的培训教材，从而完成专家阅历外化的过程成就动机培训法最早由美国心理学家麦克米兰McClelland提出，认为，一个企业的胜利取决于成就须要的人的多寡，企业家的责任就是将成就须要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参与者如何象成就须要者那样思索和行动，发展适合自己的安排，并在工作中学会推陈出新第五单元制定培训规划，安排及经费预算一，制定培训规划的原则和主要内容原则政策保证,系统完善，广泛适应，务求实效•内容1,培训项目的确定2,培训内容的开发3,实施过程的设计4,评估手段的选择5,培训资源的筹备6,培训成本的预算二，制定培训规划的步骤和方法1,培训需求分析确定员工现有绩效是否须要提高的机制2,工作说明用来推断某一培训规划应包括什么，不包括什么的机制3,工作任务用来分析培训的特殊要求的机制4,排序排序依靠于对任务说明的结果的检查及分析5,陈述目标6,设计测验推断测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价7,制定培训策略8,设计培训内容9,试验推断，培训规划设计好以后，可以通过试验性的培训来推断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性三，制定年度培训安排的步骤和内容•步骤1,依据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步安排依据意见，培训重要程度和迫切程度排列培训需求,并依据培训幽制定初步的培训安排和培训预算2,管理者对培训需求，培训方式，培训预算进行审批3,培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训老师和教材，或联系外派培训工作4,后勤部门对及内部培训有关的场地，设备，工具，食宿，交通予以落实5,培训部门依据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位♦内容♦背景分析及需求调查结果分析培训的目的及原则♦培训需求问题需求，♦培训目标设定♦培训对象的设定♦培训内容♦行动安排培训的课程安排，培训的时间，地点，培训的形式和方式，培训老师的选择♦考评方式预期效果及评价方法♦预算四，培训安排的经费预算对培训项目进行成本一一收益分析，主要通过会计方法确定培训项目的经济收益,需从成本，收益两个方面的信息加以考虑1,培训成本预算培训成本包括直接成本和间接成本直接成本包括培训材料，培训设备，培训师的师资费,教室的租金，学员的差旅费等间接成本是指培训期间受训者的工资，福利，时间等的支付以及由误工所造成的损失计算培训成本的方法有两种利用资源需求模型计算；利用会计方法计算、2培训的收益培训收益一般为潜在收益用来确定收益的方法1,运用技术，探讨及实践证明及特定培训安排有关的收益2,在企业大规模投入资源之前通过试验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益3,通过对胜利者的视察，可帮忙企业确定胜利者及不胜利者的绩效差别第二节培训资源的发展及管理一，培训机构的选择知识点1,培训供应商包括询问人员，询问公司或探讨所企业通过征询建议书来选拔能够供应培训服务的询问机构和供应商，它供应了评价询问的一整套规范的标准2,企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选3,选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的基础培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点4,选择培训供应商应考虑的有关问题:＞该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的阅历;＞该公司人员构成及对员工的任职资格要求；＞曾经开发过的培训项目或拥有的客户；＞为其供应服务的客户供应的参考资料；＞可说明所供应的培训项目是卓有成效的证据；＞该公司对本行业，本企业发展状况的了解程度；＞询问合同中提出的服务，材料和收费等事宜；＞该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉，服务和阅历的评价；二，培训课程的设置1,设置培训课程的基本环节＞课程定位确定课程的性质和类别＞确定目标明确课程的目标领域和目标层次＞留意策略充分留意教者的培训观念及学者的学习风格＞选择模式优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法＞进行评价检验目标是否达到2,设置培训课程的原则＞符合企业和学习者的需求；＞符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则；＞体现企业培训功能的基本目标；3,课程模块设计课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计；课程实施设计；课程评估设计4,培训课程设计的流程前期的打算工作；设定课程目标；收集信息和资料；课程模块设计；课程预演；信息反馈及课程修订课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段三，教材的开发及老师的选配1,在培训中所运用的印刷材料有工作任务表，岗位指南，学员手册，培训者指南，测样试卷、3在培训课程设计中老师实力的高低，老师的实力结构，老师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响、4培训老师有两大来源来源类型优点缺点选择范围大，可获得高质量的培训老师资源；可带来很多全新的理念；对培训对象具有较企业外部大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视；简单营造氛围，促进培训效果聘请企业及其之间缺乏了解，力口大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作阅历，导致“纸上谈兵”，成本高；企业内部对各方面状况比较了解，更加有针对性，提高效果；及培训对象熟识，保证培训中沟通的顺畅；培训相对易于限制；内部开发老师资源成本低不易于开发树立威望；可能影响培训对象的参及看法；内部选择范围较小，不易开发出高质量的老师队伍；老师看待问题受环境确定，不易上升到新高度第三节培训效果评估一，培训效果及培训评估的含义培训迷位是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系,对培训是否达到预期目标，培训是否具有成效进行检查及评价二，培训评估运用的成果培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果，技能成果，情感成果，绩效成果及投资回报率三，培训评估的层次在对培训项目进行评估时，首先应当考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果1,反应评估，测量的是受训者对培训的印象或看法如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到培训带来的帮忙？这些数据通常通过问卷调查，面谈视察，综合面谈来获得2,学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法，角色扮演法，模拟练习法等3,行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法，行为视察法，访谈法，绩效评估法，任务项目法等4,结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人及组织绩效指标,成本效益分析，投资回报率，客户及市场调查等指标来考察投资回报率=项目净利润/项目成本又100%四，培训评估的一般流程一般说来，培训评估包括以下六个步骤1,分析培训需求，暂定评估目标进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步在培训项目实施之前，必需把培训评估的目的明确下来多数状况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出确定，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型2,建立培训评估数据库进行培训评估之前，企业必需将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象培训的数据依据能否用数字衡量的标准可以分为两类硬数据和软数据硬数据是对改进状况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争论的事实这是最须要收集的志向数据硬数据可以分为四大类产出，质量，成本和时间，几乎在全部组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义常用的软数据类型可以归纳为六个部分工作习惯，氛围，新技能，发展，满足度和主动性3,确定培训评估的层次，选择评估方法4,调整培训项目基于对收集到的信息进行仔细分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目假如培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目假如评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当，授课方式不适当，对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏主动性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整5,沟通培训项目结果一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的最重要的一种人是人力资源开发人员,他们须要这些信息来改进培训项目只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高管理层是另一个重要的人群,因为他们当中有一些是决策人物，确定着培训项目的将来评估的基本目的之一就是为妥当地决策供应基础应当为接着这种努力投入更多的资金吗这个项目值得做吗应当向管理层沟通这些问题及其答案第三个群体是受训人员,他们应当知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现及其他人的业绩表现进行比较这种意见反馈有助于他们接着努力，也有助于将来参与该培训项目学习的人员不断努力第四个群体是受训人员的直接经理五，撰写评估报告

（一）导言说明评估实施背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必需说明此评估方案实施前是否有过类似的评估如有过，要从中发觉缺陷或失误

（二）概述评估实施的过程要交待清晰评估方案的设计方法，抽样及统计方法，资料收集方法和评估所依据的量度指标

（三）阐明评估结果

（四）说明，评论评估结果和供应参考意见

（五）附录内容包括收集和分析资料用的图表，问卷，部分原始资料等

（六）报告提要对报告要点的概括，旨在帮忙读者快速驾驭优点要求简明扼要内容上要主次分明，详略得当，构成有机联系的整体定性预料:阅历预料法是利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司特点，对公司人员需求的预料可采纳自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人安排描述法，是指人力资源安排人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述,假设，分析和综合中提出企业将来的人力资源预料规划德尔非法，又称专家评估法，一般采纳问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一样意见第一轮提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料•，征求专家意见第二轮简明扼要地以调查表方式列出预料问题（25个为宜），交付专家组探讨评价，然后由预料组织统计整理第三轮修改预料结果，充分考虑有关专家意见第四轮进行最终预料，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终意见及依据这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预料，也可用来预料部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的见来预料某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预料定量预料转换比率法人员比率法趋势外推法\回来分析发经济计量模型法、灰色预料模型法生产模型法、马尔可夫分析法定员定额分析法分为；工作定额分析法，岗位定员法，设备看管定额定员法，劳动效率定员法，比例定员法计算机模拟法

12.列举并简述你所知道的人力资源供应预料的分析方法答:分为内部供应预料和外部供应预料人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获得企业每个员工的晋升，调动，解聘等信息，能准确反应员工的流淌信息针对不同人员可分为技能清单，管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型

13.如何进行企业人员的供需平衡分析？答企业人力资源供求关系有三种状况人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种奢侈当供不应求时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升安排，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请安排如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，则可以依据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加酬劳的安排提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局制定聘用非全日制临时用工安排，如返聘已退休者，或聘用小时工等制定聘用全日制临时用工安排解决企业人力资源过剩的方法有:辞退某些劳动看法差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工合并关闭某些臃肿的机构激励提前退休或内退加强培训工作，提高员工整体素养减少工作时间，降低工资水平降低工作完成量，降低工资水平

14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序答原则确保人力资源需求的原则及内外环境相适应原则及战略目标相适应的原则保持适度流淌性的原则制定程序调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而翔实的资料在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料制定人力资源供求协调平衡的总安排和各项业务安排，并分别提出各种具体的调整，供大于求或供小于求的政策措施人员规划的评价及修正对实施过程及结果进行监督，评估，不断调整规划

15.简述人力资源信息系统的内容及作用答人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的，记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库针对不同人员，又可分为以下两类技能清单，针对一般员工主要包括以下资料员工的工作岗位，阅历，年龄等介绍员工的技术实力，责任，学历对员工工作表现，提升打算条件等的评价对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流淌决策供应相关信息其主要内容包括管理幅度范围，管理的总预算，下属的职责，管理对象的类型，受到的管理培训，当前的管理业绩等人力资源信息系统能够具体记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的运用人力资源第二章聘请及配置L简述员工素养测评的基本原理，类型和主要原则L原理个体差异原理人及人不同工作差异原理岗及岗不同人岗匹配原理人岗匹配包括工作要求及员工素养相匹配，工作酬劳及员工贡献相匹配，员工及员工之间相匹配，岗位及岗位之间相匹配

2.员工素养测评的类型选拔性测评目的选拔优秀员工特点a.强调测评的区分功能b.测评标准刚性c.测评过程强调客观性d.测评指标具有敏捷性e.结果体现为分数或等级开发性测评目的以开发员工素养诊断性测评目的了解现状或查找根源特点a.测评内容或精细或广泛b.结果不公开c.有较强的系统性考核性测评目的鉴定或验证是否具备的程度特点a.概括性b.结果要求有较高的信度及效度

3.员工素养测评的主要原则客观测评及主管测评相结合定性测评及定量测评相结合静态测评及动态测评相结合素养测评及绩效测评相结合分项测评及综合测评相结合

4.简述员工素养测评量化的主要形式和测评标准体系

1.员工素养测评量化的主要形式（具体内容看书P76选择题）一次量化及二次量化类别量化及模糊量化顺序量化，等距量化及比例量化当量量化（权重）

2.员工素养测评的标准体系（具体内容看书P79—84理解）素养测评的要素，一般由标准，标度和标记3个要素测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81—82选择）测评标准体系的类型，a.效标参照标准体系，是依据测评内容及目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系

3.简述品德测评，知识测评和实力测评的内容和方法

1.品德测评FRC品德测评法，是事实报告计算机协助分析的考核性测评方法问卷法，采纳问卷形式测评品德是一种好用，便利，高效的方法（16PF,EPQ,MMPI）投射技术测评法，其特点a.目的具有隐藏性b.内容的非结构性及开放性c.反应的自由性

2.知识测评是对人们驾驭的知识量，知识结构及水平的测量及评定，把认知目标由低到高分为6个层次依次为知识，理解，应用，分析，综合，评价

3.实力测评分为一般实力测评，特殊实力测评，创建力测评，学习实力测评

4.简述素养测评的打算，实施，结果调整和综合分析的步骤和方法

1.素养测评的打算收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的b.设计和审查员工素养实力测评的指标和参照标准c.编制或修订员工素养实力测评的参照标准选择合理的测评方法通常采纳4个指标即效度，公允程度，好用性和成本

2.素养测评的实施测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）

3.素养测评结果的调整引起测评结果误差的缘由1）测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应3）近因误差4）感情效应5）测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法1）集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数2）离散趋势分析3）相关分析4）因素分析测评数据处理

4.综合分析测评结果测评结果的描述分为数字和文字描述员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准测评结果分析方法3种1）要素分析法是依据每个测评指标的测评结果，再依据素养测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法2）综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法3）曲线分析法

5.说明面试的内涵，类型，发展趋势以及基本程序

1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官及应聘者依据预先设计好的目的和程序，进行面谈，相互视察，相互沟通的过程其特点以谈话和视察为主要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是依据预先设计的程序进行的面试考官及应聘者在面试过程中的地位是不同等的

2.面试的类型依据面试的标准化程度，可分为结构化面试，非结构化面试，半结构化面试结构化面试是指依照预先确定的题目，程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化，题目结构化，和评分标准结构化依据面试实施的方式，可分为单独面试及小组面试依据面试进程，可分为一次性面试及分阶段面试依据面试题目的内容，可分为情景面试和阅历性面试

3.面试的发展趋势面试形式丰富多样从单独到集风光试，从一次性到分阶段面试，从非结构化到结构化面试结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展

4.面试的基本程序面试的打算阶段1）制定面试指南2）打算面试问题3）评估方式确定4）培训面试考官面试的实施阶段1）关系建立阶段2）导入阶段3）核心阶段4）确认阶段5）结束阶段面试的总结阶段1）综合面试结果a.综合评价b.面试结论（看书P106）2）面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求b.关于合同的签订c.对未被录用者的信息反馈3）面试结果的存档面试的评价阶段，总结阅历，为下一次的面试设计做打算

6.简述面试的常见问题及实施技巧L面试中常见的问题面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力

7.面试的实施技巧（看看P109-110）充分打算，敏捷提问，多听少说，擅长提取要点，进行阶段总结，解除各种干扰，不带个人偏见,时留意思索，在倾听留意肢体语言沟通

7.简介结构化面试的实施程序和开发方法（开发方法未总结）

1.构建素养模型组建测评小组从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素养特征将测评结果进行综合，列出聘请岗位素养表将岗位素养表中的各个素养进行分级，构建素养模型

2.设计结构化面试提纲拟定素养测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷将问卷发给该岗位的部分员工，进行预料，检验其有效性编写结构化面试大纲

3.制定评分标准即等级评分表

4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度要求考官具有相关的专业知识要求考官有丰富的社会工作阅历要求考官驾驭相关的测评技术要求考官具有良好的个人品德和修养

5.结构化面试及评分

6.决策

9.简述聘请决策中的群体决策方法

1.建立聘请团队，由企业高管，人力部门，用人部门经理，用人部门阅历丰富的员工代表组成组成团队后可采纳各位聘请人员相互评价的方法来确定各自的评价权重

2.实施聘请测试，依据聘请安排进行各种测试，如笔试，面试

3.作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定

8.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求

1.行为描述面试的实质考官通过行为描述面试要了解2方面信息一是应聘者过去的工作经验二是了解他对特定行为所实行的行为模式其实质如下1）用过去的行为预料将来的行为2）识别关键性的工作要求3）探测行为样本

2.行为描述面试的假设前提1）一个人过去的行为最能预料其将来的行为2）说和做是截然不同的两码事

3.行为描述面试的要素1）情景，即应聘者经验过的特定工作情景或任务2）目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标3）行动，即应聘者为达到该目标所实行的行动4）结果，即该行动的结果，包括主动的和非主动的结果，生产性的和非生产性的结果

10.简述无领导小组探讨的概念，类型，原理和优缺点

1.无领导小组探讨的概念是指由肯定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行探〜讨，探讨中无领导最终测评由视察者给每一个应试者评分

2.无领导小组探讨的类型依据探讨的主体有无情境性，分为无情境性探讨和情境性探讨依据是否给应聘者安排角色，分为不定角色探讨和指定角色探讨

3.无领导小组探讨的优点具有生动的人际互动效应，能在被评价者之间产生互动，探讨过程真实，易于客观评价被评者难以掩饰自己的特点，测评效率高

4.无领导小组探讨的缺点题目的质量影响测评的质量，对评价者和测评标准的要求较高，应聘者表现易受同组其他成员影响，被评者的行为仍旧有伪装的可能

11.简述无领导小组探讨的操作流程

1.前期打算编制探讨题目（工作分析-素养界定-编制试题）设计评分表（评分标准，评分范围）编制计时表（发言时间是测试点之一）对考官的培训（培训及模拟评分）选定场地（环境及场地安排）确定探讨小组（6-9人同质生疏）

2.具体实施阶段宣读指导语（规范），探讨阶段（视察及探讨）

3.评价及总结考官从以下几方面评估参及程度，影响力，决策程序，任务完成状况，团队氛围和成员共鸣感

12.简述无领导小组探讨题目的类型，设计原理和流程13无领导小组探讨题目的类型开放式问题如，事业的胜利取决于哪些因素？两难式问题两条信息上报一条排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）。