人力资源师二级课后各章习题复习资料

第一章人力资源规划

1.请分析企业战略及组织结构的关系答1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段组织结构听从战略（钱德勒）2）企业发展到肯定阶段，其规模，产品和市场都发生了变化，这时，企业应采纳适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整主要战略有增大数量战略在行业处于发展阶段，只需采纳简单的结构或形式扩大地区战略随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构纵向整合战略在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会实行纵向整合战略此时，组织应选择事业部制结构多种经营战略在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别采纳矩阵结构或经营单位结构

2.请分析组织结构的外部环境答政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式答1）组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置将各个部门组合起来，形成特定的组织结构依据环境的变化不断调整组织结构2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括直线制，直线职能制，矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式优点是具有明确性和高度稳定性缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业此模式适用范围较小以成果为中心设计的部门内部结构包括事业部制和模拟分权制等模式优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多一般在大型企业中采纳以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，好用性差

4.简述组织结构诊断的内容和程序答

1.组织结构调查通过调查了解，驾驭组织结构的现状和存在的问题主要调查资料有充分打算，敏捷提问，多听少说，擅长提取要点，进行阶段总结，解除各种干扰，不带个人偏见，在倾听时留意思索，留意肢体语言沟通七,简介结构化面试的实施程序和开发方法（开发方法未总结）L构建素养模型组建测评小组从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素养特征将测评结果进行综合，列出聘请岗位素养表将岗位素养表中的各个素养进行分级，构建素养模型

2.设计结构化面试提纲拟定素养测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷将问卷发给该岗位的部分员工，进行预料，检验其有效性编写结构化面试大纲

3.制定评分标准即等级评分表

4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度要求考官具有相关的专业知识要求考官有丰富的社会工作阅历要求考官驾驭相关的测评技术要求考官具有良好的个人品德和修养

5.结构化面试及评分

6.决策八.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求

1.行为描述面试的实质考官通过行为描述面试要了解2方面信息一是应聘者过去的工作经验二是了解他对特定行为所实行的行为模式其实质如下1）用过去的行为预料将来的行为2）识别关键性的工作要求3）探测行为样本

2.行为描述面试的假设前提1）一个人过去的行为最能预料其将来的行为2）说和做是截然不同的两码事

3.行为描述面试的要素1）情景，即应聘者经验过的特定工作情景或任务2）目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标3）行动，即应聘者为达到该目标所实行的行动4）结果，即该行动的结果，包括主动的和非主动的结果，生产性的和非生产性的结果九.简述聘请决策中的群体决策方法

1.建立聘请团队，由企业高管，人力部门，用人部门经理，用人部门阅历丰富的员工代表组成组成团队后可采纳各位聘请人员相互评价的方法来确定各自的评价权重

2.实施聘请测试，依据聘请安排进行各种测试，如笔试，面试

3.作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定十.简述无领导小组探讨的概念，类型，原理和优缺点

4.无领导小组探讨的概念是指由肯定数量的一组被评人（6〜9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行探讨，探讨中无领导最终测评由视察者给每一个应试者评分

5.无领导小组探讨的类型依据探讨的主体有无情境性，分为无情境性探讨和情境性探讨依据是否给应聘者安排角色，分为不定角色探讨和指定角色探讨

6.无领导小组探讨的优点具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动探讨过程真实，易于客观评价被评者难以掩饰自己的特点测评效率高

7.无领导小组探讨的缺点题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评者的行为仍旧有伪装的可能十一.简述无领导小组探讨的操作流程

1.前期打算编制探讨题目（工作分析-素养界定-编制试题）设计评分表（评分标准，评分范围）编制计时表（发言时间是测试点之一）对考官的培训（培训及模拟评分）选定场地（环境及场地安排）确定探讨小组（6-9人同质生疏）

2.具体实施阶段宣读指导语（规范）探讨阶段（视察及探讨）

3.评价及总结考官从以下几方面评估参及程度影响力决策程序任务完成状况团队氛围和成员共鸣感十二.简述无领导小组探讨题目的类型，设计原理和流程

1.无领导小组探讨题目的类型开放式问题如，事业的胜利取决于哪些因素？两难式问题两条信息上报一条排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）资源争夺型题目6城市申办城市运动会实际操作型题目搭积木

2.设计题目的原理联系工作内容难度适中具有肯定的冲突性

3.无领导小组探讨的流程选择题目类型编写初稿1）团队合作2）广泛收集资料a.及人力部门沟通b.及直接上级沟通c.查询相关信息调查可用性重要在于确认是否广为流传向专家询问询问以下内容1）题目是否及实际工作相联系，能否考察出被评者的实力2）假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3）题目是否须要接着修改完善试测题目的难度平衡性反馈，修改，完善1）参及者的意见2）评分者的意见3）统计分析的结果十三.简述结构化面试问题的类型（自加题）

1.背景性问题

2.知识性问题3,思维性问题

4.阅历性问题

5.情境性问题

6.压力性问题

7.行为性问题十四,简述员工聘请时应留意的问题（自加题）L简历并不能代表本人

2.工作经验比学历更重要

3.不要忽视求职者的特性特征

4.让应聘者更多地了解组织

5.给应聘者更多的表现机会

6.留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做确定

9.面试考官要留意自身形象第三章培训及开发简述员工培训安排及教学制定的程序和方法1,培训需求分析目标明确员工现有技能水平和志向状态之间的差距方法测评现有成果，估计它及志向水平的差距2,工作岗位说明目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据方法视察查阅有关报告文献3,工作任务分析目标明确岗位对于培训的要求，预料培训的潜在困难方法对将要涉及的培训进行分类和分析4,培训内容排序目标排定各项学习内容或议题的先后次序方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序5,描述培训目标目标编制目标手册方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲，润色，加工6,设计培训内容目标依据培训目标确立培训具体项目和内容方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目7,设计培训方法目标依据培训项目的内容选择培训方式方法方法采纳阅历总结，小组探讨，专家询问等多种形式提出具体对策8,设计评估标准目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准方法采纳模拟试验或聘请专家对测评工具，评估指标和标准进行初步评价9,试验验证目标对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进行改进方法征求多方意见或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善2,我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学安排7）评价学员的学习状况，及时进行反馈修正二，简述培训课程要素，培训课程设计的原则和程序1,培训课程的要素1）课程目标2）课程内容3）课程教材4）教学模式5）教学策略6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空间10）培训老师11）学员2,培训课程设计的基本原则1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发3,培训课程设计的程序1）培训项目安排，包含三个层次

①企业培训安排

②课程系统安排

③培训课程安排2）培训课程分析，主要包括课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集，可询问客户，学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括

①内容的选择

②内容的制作

③内容的安排6）课程演练及试验7）信息反馈及课程修订三，培训课程内容的基本要求（大纲）1,相关性其内容选择要及企业实际相结合，要能主动适应企业的发展趋势2,有效性这是推断培训水平高低的一个重要标准3,价值性培训内容应能满足学员的爱好及培训需求四，介绍培训老师的来源，特点及选聘标准各种培训资源的类型及特点（大纲）1,企业外部培训师优点1）选择范围大，可得到高质量的培训师资2）可带来很多全新的理念3）对学员具有较大的吸引力4）可提高培训档次，引起企业重视5）简单营造气氛，获得良好的培训效果缺点1）企业及其缺乏了解.，加大培训风险2）老师及企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性3）学校老师缺乏实际工作阅历，导致纸上谈兵4）聘用成本较高开发途径1）大中专院校老师2）专职培训师3）顾问公司聘请培训顾问4）聘请本专业的专家，学者5）通过网络联系，找寻2,企业内部的培训师优点1）了解企业，培训有针对性，利于提高培训效果2）及学员相互熟识之间沟通顺畅3）培训相对易于限制4）成本较低缺点1）不易在学员中树立威望，影响学员参及度2）内部选择范围小，不易开发高质量的老师队伍3）看待问题受环境影响，不易上上升度3,培训老师的选配标准1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2）对培训内容所涉及的问题有实际工作阅历3）具有培训授课阅历和技巧4）能娴熟适用培训教材及工具5）具有良好的沟通及沟通实力6）具有引导学员自我学习的实力7）擅长在课堂上发觉并解决问题8）积累及培训内容相关的案例及资料9）驾驭培训内容所涉及的一些前沿问题10）拥有培训热忱和教学愿望五，简述培训手段的设计方法1,针对不同的课程内容选择及之相适应的培训方法2,从学员的差异性动身，设计适合的限制手段3,充分考虑学员的爱好及动力4,评估手段的可行性六，简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书P172-P173）七，简介培训效果及评估的基本概念，类型，形式，作用和具体步骤1,概念

①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益

②培训评估就是对员工培训活动的价值作出推断的过程2,形式

①非正式评估和正式评估

②建设性评估和总结性评估3,培训效果评估的作用和主要内容作用

①可以对培训效果进行正确合理的推断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求

②受训人知识技术实力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身

③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置

④可以较客观地评价培训者的工作

⑤可以为管理者决策供应所需的信息评估内容

①培训目标达成状况评估

②培训效果效益综合评估

③培训工作者的工作绩效评估4,培训效果评估的基本步骤

①作出培训评估的确定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的

②制定培训评估的安排a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具

③收集整理和分析数据

④培训项目成本收益分析

⑤撰写培训评估报告

⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管八，简述培训评估的层级体系的特点层次体系的特点

①反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式缺点是学员的感情因素较高

②学习评估优点是对学员有压力，使他们更仔细的学习对培训讲师也是一种压力，使他们更负责，细心地打算课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标

③行为评估优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长，花费时间多，占用人员广，问卷设计难，有不相干因素干扰

④结果评估优点可以打消高层主管投资培训的疑虑，支持培训缺点a.时间长b.相关阅历少，评估技术不完善c.必需取得管理层的合作d.不好辨别结果及培训的因果关系简述培训效果评估的方法1,定性评估方法是指评估者在调查探讨，了解实际状况的基础之上依据自己的阅历和相关标准，对培训效果作出评价的方法

①优点简单易行，综合性强，须要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的阅历

②缺点评估结果受评估者的主观因素，理论水平和实践阅历的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的推断

③评估方法有问卷调查，访谈，视察和座谈等2,定量评估方法（看书P193—P201）九，简介培训评估报告的撰写步骤和要求1,评估报告的撰写要求

①留意接受调查的受训者的代表性，避开因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳

②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果

③必需视察培训的整体效果以免以偏概全

④必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避开打击有关培训人员的主动性

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报告

⑥要留意报告的文字表述及修饰2,撰写评估报告的步骤

①导言

②概述评估实施的过程

③阐明评估结果

④说明评论评估结果和供应参考意见

⑤附录

⑥报告提要第四章绩效管理简述绩效考评效标的概念和种类概念效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应当达到的水平要求效标的类别

1.特征性效标即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质

2.行为性效标其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”这类效标对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要

3.结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”二.具体说明行为导向型，结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容，特点和实施要点行为导向型的考评方法包括主观考评方法，包插排列法，选择排列法，成对比较法，强制安排法和结构式叙述法客观考评方法，主要有关键事务法，强迫选择法，行为定位法，行为视察法和加权选择量表法结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法，绩效标准法，短文法，直接标准法，劳动定额法，成果纪录法综合型绩效考评方法，主要有图解量表法，日清日结法，合成考评法，评价中心法合成考评法的含义及实施要点合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法它的特点是

1.它考评的是一个团队而不是某个员工

2.考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析及开发

3.表格简单便于填写

4.考评量表采纳三个等级，即极好，满足，不满足日清日结法的含义和特点日清日结法即OEC法over everycontrol clear，是指全方位地对每人每天每事进行清理限制，做到“日清日毕，日清日高”海尔管理风格可以概括为四个字“严，细，实，恒”严，即要求严格，严格管理细和实，即分工细，责任实恒，即持之以恒海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“恒久在变”的法则三个原则是闭环原则PDCA原则；比较分析原则；不断优化原则结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采纳一种预先设计的结构性表格，由考评者依据各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法该方法简单易行，但牢靠性和精确性不高，考评结果受主观因素影响强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法考评者必需从『4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项有时两项作为单项考评结果可避开趋中，过宽，晕轮及其它偏误但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工短文法属结果导向型方法能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差但下属众多时无法推行仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小成果纪录法结果导向型方法，适合从事教学，科研工作的老师，专家们采纳因须要聘请外部专家，使时间，人力等成本较高有很强的适用性和有效性，特殊是及行为量表等考评方法结合在一起运用，效果将更好劳动定额法结果导向型方法图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法首先将岗位工作的性质和特点，选择及绩效有关的若干评价要素其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标，每个项目分成5〜9等，并对各个等级尺度作出具体说明最终制成专用的考评量表具有广泛适用性，简单易行，运用便利，设计简单，汇总快捷极简单产生晕轮及集中趋热等偏误日清日结法的具体实施程序和步骤是

1.设定目标

2.限制

3.考评及激励评价中心技术评价中心采纳六种方法技术，广泛视察被考评者的特质和行为

1.实务作业或套餐式练习

2.自主式小组探讨

3.个人测验

4.面谈评价

5.管理嬉戏

6.个人报告三.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析

1.分布误差

1.1宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.

1.2苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或牵强及格

1.3集中趋势和中间倾向

2.晕轮误差订正方法一是建立严谨的工作记录制度二是评价标准要制定得具体，具体，明确三是对考评者进行适当的培训

3.个人偏见

4.优先和近期效应

5.自我中心效应对比偏差相像偏差订正方法同晕轮误差

6.后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最终将每个员工的全部评价结果汇总

7.评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观缘由四，说明绩效考评指标体系设计的内容，原则以及具体设计方法和程序内容

1.适用不同对象范围的考评体系

1.1组织绩效考评体系

1.2个人绩效考评指标体系

1.1品质特征型绩效考评指标体系

1.2行为过程型的绩效考评指标体系

1.3工作结果型的绩效指标考评体系原则:

2.不同性质指标构成的考评体系

1.针对性原则

2.科学性原则

3.明确性原则

1.要素图示法

2.问卷调查法

3.个案探讨法

4.面谈法

5.阅历总结法具体设计方法:

6.头脑风暴法

1.工作分析（岗位分析）

2.理论验证

3.进行指标调查，确定指标体系

4.进行必要的修改和调整设计程序五.说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评标准量表的内容及设计要求设计原则

1.定量精确的原则

2.先进合理的原则

3.突出特点的原则4•简明扼要的原则种类

1.综合等级标准

2.分解提问标准评分方法

1.单一要素的计分方法

2.多种要素综合计分法考评量表分类

1.名称量表

2.等级量表

3.等距量表

4.比率量表工作岗位说明书包括企业各类岗位的工作名称，职能，权限，责任，薪资,级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等组织体系图即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责,权限及其相互关系，一般采纳金字塔式的体系图管理业务流程图包括业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制等

2.组织结构分析通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础分析主要有三方面内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位分析各种职能的性质及类别

3.组织决策分析其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的实力决策的性质

4.组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人赐予何种协作和服务？他应对其他单位供应什么协作和服务？

5.简述组织变革实施的程序和方式答为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺当地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革变革程序和步骤如下6）组织结构诊断其中包括

1.组织结构调查通过调查了解和驾驭组织结构的现状和存在的问题主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图

2.组织结构分析通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础分析主要有三方面内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位分析各种职能的性质及类别

3.组织决策分析其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的实力决策的性质

4.组织关系分析5）实施结构变革

1.企业领导者应擅长抓住组织结构须要变革的征兆及时进行变革征兆主要有以下几点企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落

2.企业组织结构变革的方式包括改良式变革爆破式变革安排式变革

3.解除组织结构变革的阻力由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导及员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必定趋势故而变革常招致各方面的抵制和反对为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施让员工参与组织变革的调查，诊断和安排，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感大力推行及组织变革相适应的人员培训安排，使员工驾驭新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力六,说明关键绩效指标的定义，设计关键指标的目的，选择关键指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则.关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业依据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前，事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪，监测和反馈建立KPI体系的意义（自加）1,使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KP1体系战略导向的牵引作用

2.成为战略规划的重要工具

3.彻底改变传统的以限制为中心的管理理念战略导向的KPI及一般绩效评价体系的区分是（自加）

1.从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以限制为中心

2.从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上依据个人以往的绩效目标产生的

3.从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅

4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标及竞争的须要，后者源于特定的程序设计关键指标的目的

1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效

2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的须要

3.对于被考评者--无论是组织还是个人来说，有利于清楚地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度基本特点（自加）

1.能够集中体现团队及员工个人的工作产出，即所创建的价值

2.突出员工贡献率

3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重

4.能够跟踪检查团队及员工个人的表现选择关键指标的原则

1.整体性2,增值性3,可测性4,可控性5,关联性确定工作产出的基本原则

2.增值产出的原则2,客户导向原则3,结果优先原则4,设定权重的原则平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起牢靠的执行基础平衡计分卡从四个角度，即财务，客户，内部流程，学习及成长来衡量企业的业绩特点

3.平衡计分卡是一个核心的战略管理及执行的工具

4.是一种先进的绩效衡量的工具

5.是企业各级管理者及管理对象进行有效沟通的一个重要方式

6.是一种理念非常先进的“嬉戏规划”，即一种规范化的管理制度七，说明提取关键绩效指标的基本方法，程序和步骤

1.目标分解法L1确定战略的总目标和分目标

1.2进行业务价值树的决策分析

2.3各项业务关键驱动因素分析

3.关键分析法

4.标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤

1.利用客户关系图分析工作产出

2.提取和设定绩效考评的指标SMART原则:S-specific具体的Mmeasurable可度量的Aattainable可实现的R—realistic现实的T一time bound有时限的

3.依据提取的关键指标设定考评标准

4.审核关键绩效指标和标准

5.1工作产出是否为最终产品

4.2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有牢靠性和精确性

4.3关键绩效考评指标的总和是否可以说明被考评者80%以上的工作目标

4.4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性

4.5关键绩效指标是否预留出可以超越的空间

5.修改和完善关键绩效指标和标准八，说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采纳目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采纳目标--责任相结合的分析方法在明确两条主线后，可以采纳以下三种方法进行具体设计

1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系

2.依据不同部门所担当的责任构建KPI体系

3.依据企业工作岗位分类建立KPI体系九，简述360度考评的内涵和特点360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级，同事，下级和客户（内在，外在）以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法优缺点优点

1.具有全方位，多角度的特点

2.考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

3.有助于强化企业的核心价值观，增加企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系

4.采纳匿名方式，消退考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性

5.敬重组织成员的意见，有助于创建更好的工作氛围，激发成员的创新性

6.加强管理者及组织员工的双向沟通，提高了组织成员的参及性

7.促进员工个人发展缺点

1.侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，及KPI结合运用，评价更全面

2.信息来源渠道广，但并非总是一样

3.收集和处理数据的成本增加

4.如处理不当，可能会在组织内造成惊慌气氛，影响员工主动性十，说明360度考评的实施程序和实施过程中的留意事项实施程序

1.评价项目设计

1.1进行需求分析和可行性分析，确定是否采纳360度考评方法

1.2编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷

2.培训考评者

3.实施360度考评

4.1实施考评

5.2统计评价信息并报告结果

6.3对被考评者进行培训

7.4企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动安排

8.反馈面谈

9.效果评价留意事项1,确定并培训公司内部特地从事360度考评的管理人员

2.应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采纳

3.上级主管应及每位考评者沟通

4.运用客观的统计程序

5.防止考评过程中作弊，合谋等违规行为

6.精确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价结果的影响

7.对考评者的个人意见保密，上级评价除外

8.不同的考评目的确定考评内容不同，所应留意事项也不同第五章薪酬管理说明薪酬市场调查的概念，种类，作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法薪酬调查是指企业采纳科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程薪酬种类:从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查从主持薪酬调查的主体看，可分为政府，行业，专业协会，企业家联合会，询问公司及公司企业自己组织从调查的组织者看，分为商业性，专业性，政府薪酬调查从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查薪酬调查作用

1.为企业调整员工的薪酬水平供应依据

2.为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础

3.有助于驾驭薪酬管理的新变化及趋势

4.有利于限制劳动力成本，增加企业竞争力薪酬调查的具体程序和步骤

1.确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整

2.确定调查范围

3.1确定调查的企业包括第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业有相像相近工作岗位的企业第三类及本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类在本地区同一劳动力市场上聘请员工的企业第五类在经营，信誉，酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业

4.2确定调查的岗位

5.3确定须要调查的薪酬信息包括第一及员工基本工资相关的信息第二及支付年度和其他奖金相关的信息第三股票期权或影子股票安排等长期激励安排第四及企业各种福利安排相关的信息第五及薪酬政策诸方面有关的信息

6.4确定调查的时间段

3.选择调查的方式

3.1企业之间相互调查

3.2托付中介机构调查

3.3采集媒体公开信息

7.4问卷调查通信调查

4.统计分析调查数据

4.1数据排列

4.2频率分析

4.3趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法

4.4离散分析百分位法四分位法

4.5回来分析法

8.6图表分析法

9.提交薪酬调查分析报告二，说明员工薪酬满足度调查的基本内容，工作程序和分析方法

10.足度调查内容表（略）工作程序

1.确定调查对象企业内部全部员工

2.确定调查方式常用的方式是发放调查表

3.确定调查内容如上表分析方法看案例三，简述工作岗位分类的功能，要求，以及岗位分类的基本步骤工作岗位分类的儿个概念职系（细类），职组（中小类），职门（大类），岗级，岗等岗位分类是从横向及纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级职系和职组是依据岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是依据岗位的责任大小，技能要求，劳动强度，劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级岗位分类及职业分类标是特殊性及一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系供应了丰富的内容和有益的补充岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位岗位分级及品位分类的区分分类标准不同分类依据不同适用范围不同工作岗位分类的主要步骤

1.岗位的模向分级，即依据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别

2.岗位的纵向分级，即依据每一岗位的繁简难易程度，责任轻重以及所需学识，技能，阅历水同等因素，将它们归入肯定的档次级别

3.依据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据工作岗位横向分类的步骤及方法

（一）,工作岗位模向分类的步骤

1.将企事业单位内全部岗位，依据工作性质划分为若干大类，即职门

2.将各职门内的岗位，依据工作性质的异同接着进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类

3.将同一职组内的岗位再一次依据工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系

（二）,工作岗位横向分类的方法1,依据岗位担当者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

2.依据岗位在企业生产过程中的地位和作用分工作岗位纵向分级的步骤及方法-,岗位纵向分级的步骤

1.依据预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级

2.统一岗等-,生产性岗位纵向分级的方法

1.选择岗位评价要素

2.建立岗位要素指标评价标准表3•依据要素评价标准对各岗位打分，并依据结果划分岗级

4.依据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等管理性岗位纵向分级的方法

1.精简企.业组织结构，加强定编定岗定员管理

2.对管理岗位进行科学的横向分类

3.评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目

4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等四，分析说明工作岗位横向及纵向分类的区分及联系职系和职组是依据岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是依据岗位的责任大小，技能要求，劳动强度，劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，依据岗位工作繁简难易程度，责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程五，简述企业工资制度的内容及类型工资制度是依据国家法律规定和政策制定的，是及工资的制定及安排相关的一系列准则，标准和规定和方法的总和工资制度中必需明确的内容有工资安排政策，原则，工资支付方式，工资标准，工资结构，工资等级及级差，奖金，津贴，过渡方法，其他规定工资制度分类岗位工资制，技能工资制，绩效工资制，特殊群体的工资六，简述岗位工资制，技能工资制和绩效工资制的概念，类型，并比较三者的不同之处岗位工资制特点1依据岗位支付工资

2.以岗位分析为基础

3.客观性较强主要类型岗位等级工资制

1.一岗一薪制

2.一岗多薪制二，岗位薪点工资制岗位薪点数确定

1.薪点数的确定

2.1岗位薪点的确定

3.2个人薪点的确定

4.3加分薪点数

5.薪点值的确定薪点工资制的优点L使工资安排直接及企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求

6.促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用

7.有利于提高团队的协作精神技能工资概念技能工资是一种以员工的技术和实力为基础的工资技能工资的前提

1.明确对员工的技能要求

2.制定实施及技能工资制度配套的技能评估体系

3.将工资安排及培训安排相结合技能工资的种类

1.技术工资

2.实力工资基础实力工资特殊实力工资绩效工资制概念绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成果或劳动效率绩效工资特点

1.留意个人绩效差异的评定

2.上级绩效评定重量重

3.反馈频率不高且大部分是单向的从管理人员向下属员工反馈绩效矩阵（见教材315〜316页）绩效工资制的不足1绩效工资制的基础缺乏公允性

4.绩效工资过于强调个人的绩效

5.假如员工认为评价方式不公允，精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险绩效工资的形式L计件工资制

6.佣金制特殊群体的工资制度

1.管理人员的工资制度

1.1基本工资

1.2奖金和红利

2.经营者年薪制

2.1实行经营者年薪制应具备的条件

2.

1.1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制

2.

1.2明确的经营者业绩考核指标体系

2.

1.3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制

2.2年薪制的组成形式

2.

2.1基本工资加风险收入

2.

2.2年薪加年终奖金

2.3年薪水平的确定

2.

3.1经营者的年薪应当数倍于企业员工的年平均工资

2.

3.2年薪水平的确定既要照看到员工的心理承受实力，乂要能够吸引到企业须要的经营人才

2.

3.3得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入及福利待遇

3.团队工资制度..

3.1团队工资的主要组成要素

3.

1.1基本工资

3.

1.2激励性工资

3.

1.3绩效认可嘉奖

3.2团队工资的设计应留意的问题

3.

2.1平行团队工资制度的设计通常不运用激励性工资，而认可嘉奖尤其是非货币性的认可嘉奖比较合适

3.

2.2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节

3.

2.3项目团队工资制度的设计避开运用过多激励性工资七，简述宽带式工资结构设计的步骤宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构宽带工资结构的作用

1.有利于企业提高效率以及创建参及型和学习型企业文化，保持机构敏捷性及提高外部竞争性

2.引导员工自我提高

3.有利于岗位变动

4.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

5.有利于工作绩效的促进设计程序一，明确企业的要求二，工资等级的划分三，工资宽带的定价四，员工工资的定位

1.绩效曲线法，即依据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置

2.严格依据员工新技能获得状况，确定他们在宽带工资中的定位

3.先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，依据知识，技能，实力和绩效进行工资定位对于高于该市场工资水平之上的部分，则依据员工的关键实力开发状况进行定位五，员工工资的调整八，简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素经营者年薪制1实行经营者年薪制应具备的条件

1.1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制

1.2明确的经营者业绩考核指标体系

1.3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制..2年薪制的组成形式

2.1基本工资加风险收入

2.2年薪加年终奖金

3.年薪水平的确定

3.1经营者的年薪应当数倍于企业员工的年平均工资

3.2年薪水平的确定既要照看到员工的心理承受实力，又要能够吸引到企业须要的经营人才

3.3得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入及福利待遇团队工资制度

1.团队工资的主要组成要素:

1.1基本工资

1.2激励性工资

2.3绩效认可嘉奖

3.团队工资的设计应留意的问题

2.1平行团队工资制度的设计通常不运用激励性工资，而认可嘉奖尤其是非货币性的认可嘉奖比较合适

2.2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节

2.3项目团队工资制度的设计避开运用过多激励性工资九，简述企业工资制度设计的原则和程序

1.公允性原则横向比较和纵向比较

1.内部公允性可通过岗位评价来达到工资的内部公允性

1.外部公允性进行工资市场调查是保证外部公允的重要工具原则:

4.激励性原则

5.竞争性原则

6.经济性原则

7.合法性原则五,确定工资策略企业工资设计程序工资结构从性质上可分为三类

1.高弹性类绩效工资及奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构

2.高稳定性基本工资比重相当大，奖金视经营状况按基本工资比例发放，如日本年功工资

3.折中类如以实力为导向的工资结构，以岗位为导向的工资结构及组合工资结构二，岗位评价及分类三，工资市场调查四，工资水平的确定

1.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上

2.依据工资曲线确定工资水平五，工资结构的确定

1.工资构成项目的确定

2.工资构成项目的比例确定六，工资等级的确定

1.工资等级类型的选择

1.1分层式工资等级类型

2.2宽泛式即宽带式工资等级类型

3.工资档次的划分

4.浮动工资的设计

4.1确定浮动工资总额

3.2确定个人浮动工资份额七，企业工资制度的实施及修订十，影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？工资水平影响因素

1.企业外部影响因素

1.1市场因素包括商品市场，劳动力市场

1.2生活费用和物价水平

2.3地域的影响

1.4政府的法律，法规

2.企业内部影响因素

2.1企业自身特征对工资水平的影响

3.2企业决策层的工资看法如何确定工资水平工资水平是指企业肯定时期内全部员工的平均工资它是由企业的工资总额及员工的总人数确定的，其计算公工资水平;工资总额/企业平均人数式是:3）企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好打算

6.简述组织结构整合的依据及过程答企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求因为经过结构分化，使各部门，各层次,各岗位，各职位的职责明确，也必定产生出各自不同的要求在这种状况下，就会出现某种程度的冲突及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就须要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通，左右协调企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段限制阶段

7.简述企业人员规划的内容和作用答企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义及狭义之分广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划狭义人力资源规划按年度编制的安排有人员配备安排，人员补充安排，人员晋升安排广义人力资源规划按年度编制的安排有，除包括狭义外还包括人员培训开发安排，员工薪酬激励安排，员工绩效管理安排，其他安排（员工劳动组织安排，员工救济安排，劳动卫生及安全生产安排，员工职业生涯安排等）企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项安排提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一样

8.请对企业人员规划的环境进行分析答有内部及外部环境之分外部环境包括经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上人口环境，其因素包括社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量，结构和质量等科技环境，如网络技术，新技术引进及新设备的应用等文化法律因素，个人的基本信念，价值观，政府有关的劳动就业制度，最低工资标准等影响因素内部环境包括企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统

9.简述人力资源预料的内容，原理和作用如何设计工资等级

1.工资等级类型的选择

1.1分层式工资等级类型

2.2宽泛式即宽带式工资等级类型

3.工资档次的划分

4.浮动工资的设计

4.1确定浮动工资总额

3.2确定个人浮动工资份额十一，简述企业工资标准及结构调整的基本内容和程序工资标准调整分为三类一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整，工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部安排改革对工资结构的调整工资调整的项目

1.工资定级性调整工资定级时应留意以下因素

2.1员工的生活费

3.2同地区同行业相同或相像岗位的劳动力的市场工资水平

4.3新员工的实际工作实力

5.物价性调整

6.工龄性调整

7.嘉奖性调整

8.效益性调整

9.考核性调整一，员工个体工资标准的调整

1.工资等级调整

2.工资标准档的调整

3.1“技变”晋档

4.2“学变”晋档

5.3“龄变”晋档

6.4考核”变档二，员工工资标准的整体调整

1.定期普遍调整工资标准

2.依据业绩确定加薪幅度三，企业员工工资结构的调整十二，简述企业员工薪酬安排的打算工作及编制程序薪酬安排的打算工作在制定薪酬安排前须要搜集有关资料，对全部信息进行分析，检查所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价，市场薪酬水平，国家薪酬，税收政策的变动资料，企业薪酬支付实力资料等制定薪酬安排的方法:从下而上法比较实际敏捷，且可行性高但不易限制总体的成本从上而下法虽然可以限制总体薪酬成本，但缺乏敏捷性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了安排的精确性，不利于调动员工的主动性制定薪酬安排的程序

1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位及市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资，奖金，福利，长期激励等）了解企业财力状况，依据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采纳何种薪酬水平，是90%点处，75%点处,2596点处

4.将前三个步骤结合画出一张薪酬安排计算表

2.还是50%点处,

3.了解企业人力资源规划

5.计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则安排可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平

6.各部门制定薪酬安排上交人力资源部进行汇总

7.如汇总的各部门薪酬安排及整体薪酬安排不一样，须要重新进行调整

8.上报企业领导，董事会报批十三，说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序企业年金设计程序

1.确定补充养老金的来源L1完全由企业负担

1.2由企业和员工共同负担

2.确定每个员工和企业的缴费比例

3.确定养老金支付的额度

3.1确定养老金的计算基础额

3.2确定养老金的支付率

4.确定养老金的支付形式一次性支付；定期支付；一次性支付及定期支付结合

5.确定实行补充养老保险的时间

6.确定养老金基金管理方法补充医疗保险设计程序

1.确定补充医疗保险基金的来源及额度

2.确定补充医疗保险金支付的范围

3.确定支付医疗费用的标准

4.确定补充医疗保险金的管理方法第六章劳动关系管理1,争议仲裁的概念和程序分别是什么？答劳动争议仲裁的概念是劳动争议仲裁机构依据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应担当的责任做出推断和裁决的活动劳动争议仲裁的程序是

①申请和受理；

②案件仲裁打算；

③开庭审理和裁决；

④仲裁文书的送达；2,集体劳动争议和团体劳动争议有何区分？答集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议，团体劳动争议指的是团体因签订集体合同而发生的劳动争议3,结合一两个劳动争议案例，依据劳动争议案例分析要点试做分析答劳动争议案例分析要点

①确定劳动争议的标的，即当事人之间冲突所指向的对象；

②分析引起劳动争议的事实和结果；

③分析确定意思表示的意志内容；

④确定行为模式标准及当事人所实施行为的差异性；

⑤分析确定意思表示合法性分析，依据差异确定当事人做出的推断和选择的合法性；

⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为；

⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成肯定的危害；

⑧分析确定当事人行为及危害结果之间是否存在直接的因果关系；

⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错4,为避开重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造？答为避开重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方面来进行劳动安全卫生环境的营造

①营造劳动安全卫生观念环境；

②营造劳动安全卫生制度环境（⑴建立健全的劳动安全卫生管理制度；⑵严格执行各项劳动安全卫生规程；⑶奖罚分明）；

③营造劳动安全卫生技术环境（⑴直接运用安全技术和无害装置，无害工艺，从基础上避开劳动安全卫生事故；⑵完善劳动场所设计，实现工作场所优化；⑶劳动组织优化）5,同等协商的含义是什么？同等协商及集体协商的主要区分是什么？答同等协商的含义是指的是雇佣双方本着同等自愿，协商一样的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公允，公正，公开性原则同等协商及集体协商的区分是集体协商是在同等协商的基础上，企业工会（雇主）代表依法就企业内部制度，工资安排等事项进行协商，在协商一样的基础上签订协议的行为集体协商是调整劳动关系运行的重要机制6,论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的必定性答利益一体是安排经济的基本特征，以国家代表各方面的利益为基本的动身点处理劳动关系的冲突和问题随着经济体制改革和现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元化的新特征伴随着政治和经济体制改革，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在以下5个方面

①劳动关系主体明确化一方为用人单位，另一方为劳动者；法人财产及劳动力产权的渐渐形成和明确，必定使劳动关系主体明确化

②劳动关系多元化多种经济式的发展，打破了公有制的劳动关系一统天下的局面，及多种经济形式相对应，劳动关系呈现多元化的特点

③劳动关系利益困难化改革本身就是一场深刻的革命，是利益格局全面的调整社会政治，经济的变化，体制改革所提倡的政企分开，以及此种变化相应带来的行为方式，思维方式的转变，均使劳动关系双方的利益追求趋向困难化

④劳动关系多变化劳动权，择业权的确认及实施，企业经营权的确认及实施，市场经济本身的动态多变属性导致劳动关系的动态多变性

⑤劳动关系利益协调机制趋向法制化社会主义市场经济的发展，推动法律制约下的契约自由原则的实施，政府若仍运用行政手段干预，单方面的确定企业劳动关系双方的事务已不再相宜市场经济，民主政治，群众的法制须要导致依法调整劳动关系双方的冲突和利益，法律化是一个必定的趋势劳动关系的上述变化虽然各具特色，但其总的方向是在承认劳动关系双方利益差别的基础上，通过规范双方的权利义务来协调双方的利益差别和冲突所以说我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变是一个必定性的转变答原理惯性原理，相关性原理，相像性原理企业人力资源预料内容分为企业人力资源需求预料企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流淌）及增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预料企业人力资源结构预料企业特种人力资源预料企业人力资源预料的作用是，在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上

10.分析人力资源需求预料的影响因素答顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动状况旷工趋向（或出勤率）政府方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障

11.列举并简述你所知道的人力资源需求预料的分析方法答可分为定性预料和定量预料两大类定性预料阅历预料法是利用现有的情报和资料•，依据有关人员的阅历，结合本公司特点，对公司人员需求的预料可采纳自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人安排描述法，是指人力资源安排人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述，假设，分析和综合中提出企业将来的人力资源预料规划德尔非法，又称专家评估法，一般采纳问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一样意见第一轮提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家意见第二轮简明扼要地以调查表方式列出预料问题（25个为宜），交付专家组探讨评价，然后由预料组织统计整理第三轮修改预料结果，充分考虑有关专家意见第四轮进行最终预料，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终意见及依据这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预料，也可用来预料部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预料某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预料定量预料转换比率法人员比率法趋势外推法回来分析发经济计量模型法灰色预料模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法分为工作定额分析法，岗位定员法，设备看管定额定员法，劳动效率定员法，比例定员法计算机模拟法

12.列举并简述你所知道的人力资源供应预料的分析方法答分为内部供应预料和外部供应预料人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获得企业每个员工的晋升，调动，解聘等信息，能准确反应员工的流淌信息针对不同人员可分为技能清单，管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型

13.如何进行企业人员的供需平衡分析？答企业人力资源供求关系有三种状况人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种奢侈当供不应求时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升安排，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请安排如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，则可以依据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加酬劳的安排提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局制定聘用非全日制临时用工安排，如返聘已退休者，或聘用小时工等制定聘用全日制临时用工安排解决企业人力资源过剩的方法有辞退某些劳动看法差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工合并关闭某些臃肿的机构激励提前退休或内退加强培训工作，提高员工整体素养减少工作时间，降低工资水平降低工作完成量，降低工资水平

14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序答原则确保人力资源需求的原则及内外环境相适应原则及战略目标相适应的原则保持适度流淌性的原则制定程序调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而翔实的资料在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料制定人力资源供求协调平衡的总安排和各项业务安排，并分别提出各种具体的调整，供大于求或供小于求的政策措施人员规划的评价及修正对实施过程及结果进行监督，评估，不断调整规划

15.简述人力资源信息系统的内容及作用答人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的，记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库针对不同人员，又可分为以下两类技能清单，针对一般员工主要包括以下资料员工的工作岗位，阅历，年龄等介绍员工的技术实力，责任，学历对员工工作表现，提升打算条件等的评价对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流淌决策供应相关信息其主要内容包括管理幅度范围，管理的总预算，下属的职责，管理对象的类型，受到的管理培训，当前的管理业绩等人力资源信息系统能够具体记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的运用人力资源第二章聘请及配置简述员工素养测评的基本原理，类型和主要原则

1.原理个体差异原理人及人不同工作差异原理岗及岗不同人岗匹配原理人岗匹配包括工作要求及员工素养相匹配，工作酬劳及员工贡献相匹配，员工及员工之间相匹配,岗位及岗位之间相匹配

2.员工素养测评的类型选拔性测评目的选拔优秀员工特点a.强调测评的区分功能b.测评标准刚性c.测评过程强调客观性d.测评指标具有敏捷性e.结果体现为分数或等级开发性测评目的以开发员工素养诊断性测评目的了解现状或查找根源特点a.测评内容或精细或广泛b.结果不公开以有较强的系统性考核性测评目的鉴定或验证是否具备的程度特点a.概括性b.结果要求有较高的信度及效度

3.员工素养测评的主要原则客观测评及主管测评相结合定性测评及定量测评相结合静态测评及动态测评相结合素养测评及绩效测评相结合分项测评及综合测评相结合二.简述员工素养测评量化的主要形式和测评标准体系员工素养测评量化的主要形式（具体内容看书P76选择题）一次量化及二次量化类别量化及模糊量化顺序量化，等距量化及比例量化当量量化（权重）

2.员工素养测评的标准体系（具体内容看书P79—84理解）素养测评的要素，一般由标准，标度和标记3个要素测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81--82选择）测评标准体系的类型，a.效标参照标准体系，是依据测评内容及目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系三.简述品德测评，知识测评和实力测评的内容和方法

1.品德测评FRC品德测评法，是事实报告计算机协助分析的考核性测评方法问卷法，采纳问卷形式测评品德是一种好用，便利，高效的方法（16PF,EPQ,MMPI）投射技术测评法，其特点指目的具有隐藏性b.内容的非结构性及开放性c.反应的自由性

2.知识测评是对人们驾驭的知识量，知识结构及水平的测量及评定，把认知目标由低到高分为6个层次依次为知识，理解，应用，分析，综合，评价

3.实力测评分为一般实力测评，特殊实力测评，创建力测评，学习实力测评四.简述素养测评的打算，实施，结果调整和综合分析的步骤和方法

1.素养测评的打算收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的b.设计和审查员工素养实力测评的指标和参照标准c.编制或修订员工素养实力测评的参照标准选择合理的测评方法通常采纳4个指标即效度，公允程度，好用性和成本

2.素养测评的实施测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）3,素养测评结果的调整引起测评结果误差的缘由1）测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应3）近因误差4）感情效应5）测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法1）集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数2）离散趋势分析3）相关分析4）因素分析测评数据处理

4.综合分析测评结果测评结果的描述分为数字和文字描述员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准测评结果分析方法3种1）要素分析法是依据每个测评指标的测评结果，再依据素养测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法2）综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法3）曲线分析法五.说明面试的内涵，类型，发展趋势以及基本程序

1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官及应聘者依据预先设计好的目的和程序，进行面谈，相互视察,相互沟通的过程其特点以谈话和视察为主要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是依据预先设计的程序进行的面试考官及应聘者在面试过程中的地位是不同等的

2.面试的类型依据面试的标准化程度，可分为结构化面试，非结构化面试，半结构化面试结构化面试是指依照预先确定的题目，程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化，题目结构化，和评分标准结构化依据面试实施的方式，可分为单独面试及小组面试依据面试进程，可分为一次性面试及分阶段面试依据面试题目的内容，可分为情景面试和阅历性面试

3.面试的发展趋势面试形式丰富多样从单独到集风光试，从一次性到分阶段面试，从非结构化到结构化面试结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展

4.面试的基本程序面试的打算阶段1）制定面试指南2）打算面试问题3）评估方式确定4）培训面试考官面试的实施阶段1）关系建立阶段2）导入阶段3）核心阶段4）确认阶段5）结束阶段面试的总结阶段1）综合面试结果a.综合评价b.面试结论（看书P106）2）面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求b.关于合同的签订c.对未被录用者的信息反馈3）面试结果的存档面试的评价阶段，总结阅历，为下一次的面试设计做打算六.简述面试的常见问题及实施技巧

1.面试中常见的问题面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力2,面试的实施技巧（看看P109-110）。