《商务项目管理培训》课件

商务项目管理培训欢迎参加商务项目管理培训课程！在这个全面的培训中，我们将探索项目管理的核心原则、工具和技术，帮助您在商业环境中有效地规划、执行和控制项目无论您是项目管理新手还是希望提升技能的经验丰富的专业人士，本课程都将为您提供宝贵的见解和实用技能我们将从项目管理的基础知识开始，逐步深入到高级主题，包括风险管理、干系人管理、敏捷方法论等通过案例研究、实践活动和最佳实践分享，您将能够立即应用所学知识到实际工作中让我们一起开始这段学习之旅，提升您的项目管理能力！课程概述课程结构2理论学习与实践案例相结合培训目标1掌握项目管理核心原则和方法论学习成果能够独立规划和管理商务项目3本课程旨在帮助学员系统地掌握项目管理的核心知识和技能，使您能够自信地规划、执行和控制各类商务项目我们将通过理论讲解与实践活动相结合的方式，确保学员不仅理解概念，还能将其应用到实际工作中课程内容涵盖项目管理的各个方面，从基本概念到高级技巧，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾的全过程通过完成本课程，您将能够更有效地管理项目资源、沟通与干系人，并提高项目成功率什么是项目管理？1项目定义2项目管理的重要性项目是一个临时性的努力，旨项目管理提供了一套系统化的在创造独特的产品、服务或成方法来规划、组织和控制资源果它有明确的开始和结束时，以实现特定的目标它有助间，有特定的目标和约束条件于降低风险、提高效率、控制，如时间、成本和质量要求成本并确保项目按时完成3项目管理在商务中的应用在商业环境中，项目管理被广泛应用于新产品开发、市场营销活动、组织变革、信息系统实施等多个领域，帮助企业实现战略目标并获得竞争优势项目管理的历史与发展古代时期1早期的项目管理可以追溯到古埃及金字塔和中国长城等宏伟工程，尽管当时还没有形成系统的理论这些工程展示了人类早期组织大220世纪初至中期规模项目的能力现代项目管理起源于世纪初的科学管理运动年，亨利甘特201917·开发了甘特图，成为项目规划的重要工具年代，关键路径法195020世纪末至今3和项目评审与审核技术被开发出来CPM PERT年，项目管理协会成立，推动项目管理成为一个专业领域1969PMI年，发布了《项目管理知识体系指南》，标志1996PMI PMBOK着项目管理理论的成熟世纪，敏捷和精益等新方法论不断融入21项目管理实践项目管理知识体系（）PMBOK9大知识领域5个过程组整合管理协调项目的各个方面启动过程组定义新项目或现有项目的新阶段••范围管理确保项目包含所有必要工作规划过程组制定项目范围、目标和行动方案••进度管理确保项目按时完成执行过程组完成项目管理计划中定义的工作••成本管理规划和控制项目预算监控过程组跟踪、审查项目进展并管理变更••质量管理确保项目满足质量要求收尾过程组正式完成或结束项目或阶段••资源管理有效利用人力和物力资源•沟通管理确保信息及时有效传递•风险管理识别和应对项目风险•采购管理管理外部资源和合同•项目生命周期启动在这个阶段，项目被正式授权并定义主要活动包括制定项目章程、确定初步范围、识别关键干系人并获取必要资源启动阶段的成功对整个项目的顺利进行至关重要规划规划阶段详细制定项目的执行计划，包括确定具体范围、创建工作分解结构、安排进度、估算成本、规划资源需求以及识别潜在风险WBS执行执行阶段是完成项目规划中定义的工作，生产可交付成果的过程这包括协调人员和资源，以及整合和执行项目计划中的活动监控监控阶段贯穿整个项目生命周期，确保项目按计划进行主要活动包括跟踪进度、监控成本、管理变更和确保质量标准得到满足收尾收尾阶段正式结束项目，包括获取客户最终验收、完成财务结算、记录经验教训以及释放项目资源良好的项目收尾为未来项目奠定基础项目启动项目章程项目章程是一份正式文件，授权项目的存在并为项目经理提供管理项目的权力它包含以下关键内容项目目的、目标、高级需求、主要可交付成果、里程碑、预算范围、关键干系人以及项目经理的权限级别一份完善的项目章程能够明确项目边界，减少后期范围蔓延的风险，同时为项目提供清晰的方向指引识别干系人干系人是指那些可能影响项目或受项目影响的个人、群体或组织干系人识别过程包括确定所有潜在干系人并记录他们的利益、影响力和参与程度及早识别并分析干系人有助于制定有效的沟通和参与策略，获取必要支持，并降低项目执行过程中的阻力和冲突风险项目规划制定项目管理计划项目管理计划是一份综合性文件，定义了项目如何执行、监控和收尾它整合了所有辅助计划，包括范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和干系人管理计划收集需求需求收集是确定、记录和管理干系人需求的过程，旨在满足项目目标技术包括访谈、焦点小组、问卷调查、观察、原型设计和引导式研讨会等定义范围范围定义是制定项目和产品详细描述的过程它明确了项目的边界哪些内容属于项目范围，哪些不属于清晰的范围定义——有助于控制范围蔓延和资源浪费创建工作分解结构（）WBSWBS的重要性如何创建有效的WBS工作分解结构是将项目可交付成果分解为较小、更易管理创建的过程包括首先确定主要可交付成果，然后逐级分WBS WBS的组件的层级分解图它是项目范围基准的关键组成部分，有助解为更小的工作包，直到达到足够详细的水平以便于估算、分配于团队更好地理解项目全貌，并为进度规划、成本估算和资源分和管理分解应遵循规则，确保每一级的所有元素加起来100%配提供基础代表整个项目范围有效的能够确保项目范围完整覆盖、避免工作遗漏或重复通常采用图形化或大纲式表示，顶部为项目总体，向下逐WBS WBS，同时为监控项目进展提供明确的结构框架级展开工作包应清晰定义、可管理、可独立分配给一个责任人，并有明确的开始和结束标志进度管理定义活动排序活动活动定义是识别并记录为产生项活动排序是识别并记录项目活动目可交付成果而需要执行的具体之间逻辑关系的过程主要依赖行动它基于工作包，将其关系类型包括强制性依赖（硬WBS进一步分解为可管理的活动每逻辑）、选择性依赖（软逻辑）个活动都应有明确的开始和结束、外部依赖和内部依赖常用的点，以便于安排和控制表示方法是前导图法，确PDM定活动的前置、后置关系估算活动资源资源估算是确定执行各项活动所需的团队成员、设备或物料的类型和数量准确的资源估算对于制定可行的项目进度至关重要，需要考虑资源的可用性、能力和效率等因素制定进度表关键路径法（CPM）甘特图关键路径法是一种用于确定项目最短完成时间的算法技术它识甘特图是一种常用的进度表可视化工具，以水平条形图的形式显别出项目中没有浮动时间（即推迟会导致整个项目延期）的活动示项目活动相对于时间的安排横轴表示时间，纵轴列出活动，序列，这个序列被称为关键路径关键路径上的任何延误都会每个条形的长度代表活动的持续时间直接影响项目完成日期甘特图直观地展示各活动的开始和结束时间、持续时间以及它们分析关键路径有助于项目经理确定哪些活动需要重点关注和严格之间的重叠关系通过甘特图，团队成员可以清晰地了解自己的管理，从而确保项目按时完成在资源有限的情况下，关键路径任务时间框架，项目经理可以轻松监控项目进度，识别可能的进活动应优先获得资源支持度问题现代项目管理软件通常提供先进的甘特图功能，包括依赖关系显示、进度跟踪和基准对比等成本管理控制成本1监控项目状态并管理成本基准变更制定预算2汇总估算的成本并确立成本基准估算成本3预测完成项目活动所需的资金成本管理是项目管理中至关重要的一环，它确保项目在批准的预算范围内完成成本估算阶段需要考虑直接成本（如材料、设备、人工）和间接成本（如管理费用、税费），并应用适当的估算技术，如类比估算、参数估算和自下而上估算等制定预算时，需要将各项活动的成本估算汇总，并考虑应急储备和管理储备成本控制过程中，项目经理需要定期比较实际支出与计划预算，分析偏差，并在必要时采取纠正措施挣值管理（）是一种常用的项目成本和进度绩效监控技术，可同时提供成本和进度偏差指标EVM质量管理质量保证2审计质量要求和质量控制结果以确保标准质量规划1识别质量要求并记录如何证明符合性质量控制监控并记录结果以评估绩效并推荐变更3项目质量管理旨在确保项目满足既定的质量标准和干系人期望质量规划阶段，项目团队需明确质量要求和标准，制定质量管理计划，明确质量测量指标和检验方法常用工具包括质量成本分析、标杆对照和设计实验等质量保证关注的是整体项目过程，确保质量管理系统正常运行它包括质量审计、过程分析和持续改进活动质量控制则专注于具体成果的检验，通过各种检查和测试活动识别缺陷，确保最终交付物符合质量要求常用的质量控制工具包括检查表、控制图、帕累托图和因果分析等资源管理人力资源规划人力资源规划确定项目所需的角色、职责、技能要求和报告关系它明确了每个项目角色需要什么样的能力，何时需要这些资源，以及如何获取、使用和最终释放这些资源这个规划过程会形成人力资源管理计划，作为后续人员配置的指导组建项目团队组建团队涉及确认资源可用性并获取完成项目所需的团队这可能包括内部员工调配、外部招聘或外包成功的团队组建需要考虑成员的技术能力、个性特点和团队整体平衡，同时还需处理资源约束、多项目分配和地理分散等挑战管理项目团队团队管理包括跟踪团队成员表现、提供反馈、解决问题、管理变更和优化团队互动以提高绩效有效的团队管理需要领导力、沟通技巧和冲突解决能力目标是创造一个协作、高效、积极的团队环境，使成员能够充分发挥潜力并实现项目目标沟通管理制定沟通计划管理沟通控制沟通沟通计划明确了项目信息的收集、创建、沟通管理是按照沟通计划创建、收集、分沟通控制是监控和控制项目沟通的过程，存储和分发方式它规定了谁需要什么信发、存储和最终处置项目信息的过程它确保干系人的信息需求得到满足它包括息、何时需要、以什么形式提供，以及由确保项目信息能及时准确地生成、收集和评估沟通效果，识别和解决沟通问题，以谁负责传递一个完善的沟通计划应考虑分发给相关干系人有效的沟通管理需要及根据需要调整沟通策略通过定期收集不同干系人的沟通需求和偏好，确保信息选择适当的沟通方法和技术，如会议、报反馈，项目经理可以评估沟通的有效性并的及时、准确和有效传递告、演示和电子通讯等做出必要的改进风险管理识别风险定性风险分析定量风险分析风险识别是确定可能影响项目的风险并定性风险分析对已识别的风险进行优先定量风险分析对风险的数值影响进行分记录其特征的过程它应贯穿整个项目级排序，评估其发生概率和影响程度析，为项目决策提供更客观的依据常生命周期，因为新风险可能在任何阶段常用的方法是概率影响矩阵，它将风险用技术包括敏感性分析、预期货币价值-出现常用的风险识别技术包括头脑风按照概率和影响的组合分为高、中、低分析、决策树分析和蒙特卡洛模拟等暴、德尔菲技术、访谈、分析和核三个等级这有助于团队将有限的资源这些方法可以帮助评估整体项目风险敞SWOT对表等集中在具有较高威胁或机会的风险上口，确定成本和进度的风险储备，以及量化特定风险事件的潜在影响识别出的风险应记录在风险登记册中，包括风险描述、可能的触发因素和潜在影响全面的风险识别有助于团队提前准备应对策略，而不是在问题发生时才被动应对风险应对策略规避规避策略旨在消除风险的威胁或完全保护项目不受其影响这可能涉及改变项目计划以消除风险条件，隔离项目目标不受风险影响，或甚至放弃受威胁的部分项目范围虽然规避可以有效消除特定风险，但也可能导致项目成本增加、进度延长或范围缩小转移转移策略将风险的所有权及其应对责任转给第三方，但并不消除风险本身常见方式包括保险、担保、合同和外包等虽然风险责任转移了，但通常需要支付风险溢价，且仍需监控风险以确保第三方有效管理转移特别适用于财务风险和可以通过合同条款明确责任的情况减轻减轻策略采取行动降低风险发生的概率和或影响，使其降到可接受的阈值内早期采取行动减轻风险通/常比风险发生后尝试修复损害更有效减轻措施可能包括采用更简单的流程、进行更多测试、选择更可靠的供应商或开发原型等接受接受策略意味着项目团队决定不改变项目计划或无法找到其他适当的应对策略接受可以是主动的（为应对风险准备应急计划和储备）或被动的（不采取任何行动，仅在风险发生时应对）当风险不可避免或应对成本超过潜在影响时，接受可能是适当的选择采购管理规划采购管理1确定采购需求和供应商选择策略实施采购2获取卖方响应并选择合适供应商控制采购3管理采购关系并监控合同执行采购管理是项目获取外部产品、服务或成果的过程规划阶段需要确定是自制还是外购、采购类型、合同类型以及供应商选择标准实施采购包括发布招标文件、获取投标书、评估投标并最终选择供应商和签订合同控制采购阶段关注合同管理和关系维护，确保供应商履行合同义务，同时项目团队也履行自身责任这包括绩效审查、变更控制、付款管理以及必要时的争议解决有效的采购管理能够提高项目成功率，确保获得最佳性价比的外部资源干系人管理识别干系人规划干系人参与管理干系人参与识别干系人是确定可能干系人参与规划是制定管理干系人参与是与干影响项目或受项目影响管理干系人参与项目的系人沟通和合作，满足的个人、群体或组织的策略和计划的过程基其需求和期望，解决问过程它不仅包括正式于对干系人需求、期望题并促进适当参与的过项目团队成员，还包括、利益和潜在影响的分程它需要项目经理具客户、赞助商、职能经析，项目团队需要确定备沟通技巧、冲突管理理、供应商和可能受项如何有效地与各类干系能力和政治敏感性，能目影响的社区成员等人沟通和互动这通常够平衡各方利益，建立全面的干系人识别有助包括干系人参与评估矩信任关系，并确保项目于项目经理了解复杂的阵，显示干系人当前和获得必要的支持和认可干系人网络并制定有效期望的参与水平的参与策略项目执行指导与管理项目工作指导与管理项目工作是实施项目管理计划中定义的工作以实现项目目标的过程这包括领导和执行项目活动，协调人员和资源，整合和执行计划中的各项活动项目经理需要确保工作按计划进行，并及时解决执行过程中的问题和挑战管理项目知识项目知识管理涉及使用现有知识和创建新知识以实现项目目标，并为组织学习做贡献它包括显性知识（如文档、流程和指南）和隐性知识（个人经验和专业知识）的管理有效的知识管理可以提高决策质量，减少重复错误，并促进持续改进管理项目质量质量管理是将组织的质量政策转化为项目活动，并确保项目满足其既定质量目标的过程这包括实施质量管理计划中定义的质量活动，如质量审核、过程改进和质量保证目标是预防缺陷，而不仅仅是发现缺陷，确保项目成果符合规定的需求和期望项目监控实施整体变更控制2审查、批准或拒绝变更请求监控项目工作1跟踪、审查项目进展和绩效确认范围正式验收已完成的可交付成果3项目监控是跟踪、审查和调节项目进展和绩效的过程，以确保项目按计划进行并实现既定目标监控过程贯穿整个项目生命周期，帮助项目团队及时识别问题和偏差，并采取适当的纠正措施变更控制是审查所有变更请求，批准或拒绝变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更范围确认则是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，确保它们符合既定要求和质量标准有效的监控能够提高项目成功的可能性，确保项目在范围、时间、成本和质量方面符合目标绩效报告挣值管理（EVM）关键绩效指标（KPI）挣值管理是一种将范围、进度和资源测量结合起来评估项目绩效关键绩效指标是用于评估项目成功程度的可测量值它们应与项和进展的技术它通过三个关键指标进行测量计划价值（目的战略目标和业务目标相关联，能够提供项目健康状况的客观PV）、挣值（）和实际成本（）基于这些基本指标，可以指标常见的项目包括进度偏差、成本偏差、范围变更率、EV ACKPI计算出各种绩效指标，如进度绩效指数（）和成本绩效指数缺陷率、资源利用率和干系人满意度等SPI（）CPI有效的应该是具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时KPI能够提供项目健康状况的早期预警信号，使项目经理能够预限的（）它们应该定期收集和报告，并用于指导项目EVM SMART测项目结果并做出明智决策例如，如果小于，表明项目决策和改进行动通过监控趋势，项目团队可以识别潜在问CPI1KPI超出预算；如果小于，则表明项目进度落后题并采取预防措施，而不是等到问题变得严重时才采取纠正措施SPI1项目收尾1结束项目或阶段项目收尾是正式完成项目或项目阶段的所有活动的过程它包括确认所有工作已完成并达到既定需求，获取客户或赞助人的正式验收，记录项目最终状态，释放项目资源，更新组织过程资产，并完成合同关闭程序完善的项目收尾有助于防止悄然收尾现象（项目没有正式结束就被放弃），确保所有责任得到履行，所有利益相关方都认可项目已经完成2总结经验教训经验教训是项目执行过程中获得的知识，反映了团队在项目中的实践经验这些包括成功做法和需要改进的领域，应在项目整个生命周期中收集，而不仅仅是在收尾阶段经验教训应被记录在组织知识库中，内容包括技术发现、项目管理见解、过程改进建议和规避风险的方法等这些宝贵的信息可以为未来项目提供参考，避免重复错误，复制成功实践，从而持续提高组织的项目管理能力项目管理软件工具Microsoft ProjectJira Trello是市场领先的项目管理软最初设计用于软件开发团队的问题跟踪是一款基于看板方法的简单直观的项Microsoft ProjectJira Trello件之一，提供全面的项目规划、跟踪和报告，现已发展成为支持各类敏捷项目管理的强目管理工具它使用板、列和卡片的视功能它支持任务分解、资源分配、依赖关大平台它提供看板和板视图，支持觉隐喻来组织任务和工作流程的优Scrum Trello系管理、进度规划和成本跟踪等核心功能冲刺规划、故事点估算、燃尽图报告等敏捷势在于其易用性和灵活性，适用于各种规模其强大的甘特图视图使项目时间表可视化，实践的优势在于其灵活性和可定制性的团队和项目类型虽然功能不如某些专业Jira便于项目经理和团队成员理解项目进度，以及与其他产品（如工具全面，但其简洁的界面和协作功能使其Atlassian）的无缝集成成为许多团队的首选工具Confluence敏捷项目管理敏捷宣言Scrum框架看板方法敏捷宣言于年由位软件开发专家是最流行的敏捷框架之一，它将看板是另一种流行的敏捷方法，源自丰200117Scrum创立，提出了敏捷方法的四个核心价值工作分解为固定长度的迭代周期（称为田生产系统的精益原则它使用可视化观个体和互动高于流程和工具；工作冲刺），通常为周核心实践包括每工作流程和限制在制品数量（限制）2-4WIP的软件高于详尽的文档；客户合作高于日站立会议、冲刺规划、冲刺评审和回来提高效率和识别瓶颈看板不像合同谈判；响应变化高于遵循计划这顾会议团队由产品负责人、那样规定固定的迭代周期，而是Scrum Scrum些价值观强调了适应性、协作和交付价主管和开发团队组成，各司其职采用持续流动的方式，更强调流程优化Scrum值的重要性，而不是严格遵循预定义的，共同确保产品增量的持续交付和减少浪费许多团队将看板与Scrum流程结合使用，创建混合方法以满足其特定需求商务项目管理的特点战略导向商业价值导向多维度约束商务项目管理更加强调项目与组织战略商务项目管理以创造商业价值为核心，与传统项目管理相比，商务项目往往面目标的一致性每个项目都应当清晰地注重投资回报和业务成果，而不仅临更复杂的约束条件，包括市场时机、ROI支持公司的战略方向，并为业务目标的仅是项目交付物的完成项目成功的衡竞争压力、法规要求、品牌影响等因素实现做出贡献这要求项目经理不仅要量标准更加侧重于商业价值实现，如收这要求更灵活的管理方法和决策机制关注项目的技术交付，还需要理解业务入增长、成本节约、市场份额提升或客，能够在多重约束下平衡各种需求并做环境和战略背景户满意度改善等直接的业务成果出最优决策商业案例的重要性定义商业案例商业案例的组成部分商业案例是一份结构化文档，用于证明项目的合理性和必要性，典型的商业案例包含以下关键要素执行摘要、业务需求背景、说明投入资源的正当理由它详细分析项目的预期成本、收益、问题陈述、机会描述、备选方案分析、推荐方案、成本效益分析风险和战略价值，为决策者提供批准、修改或拒绝项目的依据、投资回报计算、风险评估、实施时间表以及关键成功因素商一个完善的商业案例能够明确阐述为什么要进行这个项目，以业案例应当使用清晰、简洁的语言，并以数据和事实支持其论点及项目如何为组织创造价值，避免过度使用技术术语在项目生命周期中，商业案例不仅是项目启动的依据，还应当随着项目进展不断更新和验证，确保项目继续符合预期的商业目标，尤其是在重大变更或关键决策点时利益相关者分析制定参与策略1为每类干系人确定最佳沟通和参与方式评估影响力与关注度2分析各干系人的权力、影响力和兴趣水平识别关键利益相关者3确定所有可能影响或受项目影响的个人和群体利益相关者分析是项目成功的关键因素之一识别阶段需要全面考虑可能影响项目成功的所有个人、群体或组织，包括内部干系人（如高管层、业务部门、团队成员）和外部干系人（如客户、供应商、监管机构、社区团体）评估阶段通常使用权力利益矩阵或影响关注度网格等工具，将干系人映射到不同象限，从而确定其重要性和优先级基于分析结果，项目经//理可以制定差异化的参与策略，如何满足不同干系人的需求和期望，管理其关注点，并确保获得必要的支持和承诺这种战略性的干系人管理能够显著提高项目的成功概率项目组合管理定义项目组合项目组合优化平衡组合项目组合是指组织为实项目组合优化是通过评平衡是组合管理的核心现战略目标而管理的项估、选择和排序来确定概念，确保项目投资分目、项目集、子组合和组合中最佳项目组合的布合理，避免单点风险运营工作的集合与单过程这涉及采用一致这包括在创新型与维个项目管理不同，项目的评估标准（如战略一持型项目、高风险与低组合管理关注的是项目致性、商业价值、风险风险投资、短期与长期间的协调和整体优化，水平、资源需求等）对成果之间取得适当平衡确保资源分配与组织战项目进行打分和排名可视化工具如气泡图略保持一致项目组合有效的优化需要平衡短和饼图有助于直观展示是动态的，需要定期审期和长期价值，以及风组合分布情况，支持决查和调整以响应内外部险与回报的关系策者做出更均衡的投资环境变化决策项目集管理1定义项目集2项目集与项目的关系项目集是一组相关项目、子项目集项目集管理与项目管理的主要区别和项目集活动，它们被协调管理以在于范围和复杂性项目集更注重获得单独管理所无法实现的收益和整体收益实现和跨项目协同，而非控制与项目组合不同，项目集中单个可交付成果项目集经理需要的组件有内在联系和共同目标，而管理多个项目之间的相互依赖关系不仅仅是为了资源优化而组合在一，协调资源共享，处理更广泛的干起项目集通常关注于实现特定的系人网络，并确保整体战略目标的战略业务变革或收益实现3项目集治理项目集治理提供了决策框架和监督机制，确保项目集投资与组织战略保持一致，并实现预期收益它包括设立项目集指导委员会、制定决策权限框架、建立变更管理流程以及定期审查项目集健康状况和业务案例的持续有效性变更管理变更请求流程变更评估变更控制委员会（CCB）变更请求流程是一套结构化的方法，用于识别、变更评估需要全面分析变更对项目的潜在影响，变更控制委员会是负责审查、评估和决定是否批记录、评估、批准或拒绝对项目基准的修改变包括对范围、进度、成本、质量和风险的影响，准变更请求的正式团体通常由项目关键干CCB更请求可能来自内部团队成员、外部干系人或环以及对已建立基准和项目目标的影响评估还应系人代表组成，如项目经理、业务代表、技术专境变化标准变更流程通常包括提交变更请求表考虑不实施变更的后果，以及变更之间可能存在家和质量保证人员等委员会根据预先确定的标、初步评估、详细影响分析、决策、实施和记录的关联影响详尽的评估为决策提供必要的信息准（如业务价值、资源可用性、战略一致性和风等步骤基础险水平）评估变更请求并做出决策风险管理实践风险登记册风险评审会议风险管理策略的实施风险登记册是记录已识别风险详细信息的文定期举行风险评审会议是有效风险管理的关风险管理策略的成功实施依赖于明确的责任件，是风险管理的核心工具它通常包含风键实践这些会议让项目团队和关键干系人分配和有效的跟踪机制每项风险应指定明险描述、风险类别、触发条件、发生概率、有机会检查现有风险状态，识别新的风险，确的责任人负责监控和实施应对计划定期影响程度、风险评分、应对策略、责任人和评估应对策略的有效性，并更新风险优先级跟踪应对措施的进展，评估其有效性，并根当前状态等信息风险登记册应是一份动态通过结构化的风险评审过程，项目团队能据需要调整策略通过建立风险意识文化和文档，在项目生命周期中不断更新，反映新够保持对风险状况的警觉，及时调整应对措提供必要培训，组织可以提高整体风险管理识别的风险和已关闭的风险施能力商务项目中的质量管理六西格玛全面质量管理（TQM）六西格玛是一种数据驱动的质量改进方法，旨在减少缺陷并提高全面质量管理是一种组织范围的方法，将质量意识融入组织的每过程能力它使用（定义、测量、分析、改进、控制）个方面的核心原则包括客户关注、全员参与、基于过程DMAIC TQM框架来解决现有过程问题，或（定义、测量、分析、设的方法和持续改进它强调预防而非检查，以及基于事实的决策DMADV计、验证）来设计新过程六西格玛追求极高的质量水平，目标和系统思考是每百万机会不超过个缺陷

3.4在商务项目环境中，鼓励建立质量文化，将质量责任扩展TQM在商务项目中，六西格玛可用于优化关键业务流程，减少浪费和到每个团队成员，而不仅限于质量保证人员通过实施，TQM变异，提高客户满意度和运营效率通过应用统计工具和结构化项目可以减少返工、提高客户满意度、降低成本并改善团队协作问题解决方法，项目团队能够识别根本原因并实施持久的改进措质量不再被视为一项额外的工作，而是融入日常项目活动中的施核心价值。