《策略制定演示》课件

策略制定演示欢迎参加策略制定演示课程本课程将系统地介绍企业策略制定的全过程，从基本概念到实践应用，帮助您掌握制定有效战略的方法和工具我们将探讨环境分析、愿景使命制定、战略选择以及实施评估等关键环节，并通过案例分析加深理解无论您是企业高管、中层管理者还是战略规划专业人员，这门课程都将为您提供清晰的策略思维框架和实用的决策工具，帮助您在复杂多变的商业环境中做出明智的战略决策目录第一部分策略制定基础1了解策略的基本概念、重要性、主要制定步骤以及常见误区，为后续内容奠定基础第二部分环境分析2学习宏观环境分析PEST、行业环境分析波特五力模型和内第三部分愿景和使命3部环境分析SWOT等工具方法探讨如何制定企业愿景、明确企业使命并设定长期目标第四部分战略选择4详细介绍公司层、业务层和功能层三个层面的战略选择第五部分战略实施5讨论组织结构调整、资源配置、行动计划、绩效考核、文化建第

六、

七、八部分设和变革管理等实施要素6涵盖战略评估与控制、案例分析以及总结与展望第一部分策略制定基础策略概念深入理解什么是策略以及策略的核心组成要素策略重要性探讨策略对企业生存发展的重要作用制定步骤掌握策略制定的科学流程与关键环节避免误区识别并避免策略制定过程中的常见陷阱什么是策略？策略的定义策略的层次策略的特征策略是企业为实现长期目标而制定的企业策略通常分为三个层次公司层有效的策略具有前瞻性、整体性、长行动计划和资源配置方案，它确定了战略（确定企业在哪些行业或市场竞期性、适应性和差异性等特征，它不企业要做什么和不做什么，以及如何争）、业务层战略（确定在特定市场仅关注未来发展方向，还需要与企业在竞争环境中取得持续优势如何竞争）以及功能层战略（各职能资源和能力相匹配，同时与竞争对手部门如何支持业务战略）形成差异化策略的重要性指明方向整合资源策略为企业提供清晰的发展方向和目策略帮助企业有效整合和分配有限的标，帮助企业在复杂多变的环境中保12资源，确保资源投入到最有价值的领持正确的航向缺乏明确策略的企业域，避免资源分散和浪费，提高资源往往会陷入战术层面的忙碌而失去长利用效率远发展的视角创造优势应对变化策略帮助企业在竞争中建立独特的竞43良好的策略使企业能够主动应对外部争优势，通过差异化定位和价值创造环境的变化和不确定性，提前准备应，赢得市场份额和客户忠诚度，实现对方案，在变化中捕捉机会，减少威可持续盈利胁的负面影响策略制定的主要步骤环境分析全面分析外部宏观环境、行业环境以及内部组织环境，识别机会与威胁，评估优势与劣势这一步骤为策略制定提供了必要的信息基础和决策依据目标设定基于环境分析结果，明确企业的愿景、使命和长期战略目标目标应该具有挑战性但可实现，同时要可测量、有时限，并与企业价值观相一致战略选择评估各种战略方案，选择最适合企业情况的战略组合战略选择需要考虑资源条件、风险水平、市场机会以及与现有业务的协同效应等因素战略实施将选定的战略转化为具体的行动计划，配置必要的资源，调整组织结构，建立激励机制，培育支持战略的企业文化，确保战略得到有效执行战略评估与控制建立战略评估体系，定期监控战略实施进展，识别偏差，分析原因，及时采取纠正措施，必要时调整战略以适应环境变化和新的挑战策略制定的常见误区模仿照搬脱离实际僵化不变盲目模仿竞争对手或照搬成功制定过于理想化或脱离企业实一旦制定战略就长期不变，缺企业的策略，而不考虑自身的际情况的战略，忽视资源约束乏灵活性和适应性成功的策独特条件和环境差异每个企和能力限制有效的策略必须略需要根据环境变化和执行反业都有其独特的资源禀赋和市建立在企业真实能力和资源基馈不断调整和优化，保持战略场定位，直接复制他人的策略础上，否则将难以实施的动态适应性往往难以取得成功短期导向过分关注短期绩效而忽视长期发展，导致战略眼光不足真正的战略必须兼顾短期业绩和长期价值创造，在二者之间找到平衡点第二部分环境分析宏观环境分析行业环境分析内部环境分析使用PEST分析工具，系统考察政治应用波特五力模型，分析行业内现有竞通过SWOT分析，识别企业内部的优势Political、经济Economic、社会争者、潜在进入者、替代品、供应商和Strengths和劣势Weaknesses，以Social和技术Technological等宏观购买者等五种力量，评估行业吸引力和及外部环境中的机会Opportunities和因素对企业的影响竞争态势威胁Threats宏观环境分析（分析）PEST政治因素Political1政府政策、法律法规、政治稳定性经济因素Economic2经济增长、通胀、汇率、利率趋势社会因素Social3人口结构、文化价值观、消费习惯技术因素Technological4技术创新、研发投入、产业变革PEST分析是一种系统性的宏观环境分析工具，它帮助企业全面评估可能影响业务发展的外部因素通过对这四个维度的深入分析，企业可以识别潜在的机会和挑战，制定更具前瞻性的战略在中国市场，政治环境的稳定性和政策变化尤为重要，经济因素如消费升级趋势和区域发展战略也需要特别关注政治因素政府政策与法规政治稳定性12包括产业政策、财税政策、环保政策、劳动法规等对企业经营活动政治环境的稳定程度直接影响企业的长期投资决策和市场预期中的影响例如，中国近年来的供给侧结构性改革、一带一路倡议国稳定的政治环境为企业提供了可预期的发展空间，但企业仍需关、双循环发展战略等重大政策，都对各行业的发展方向产生深远影注政府换届、权力交替等可能带来的政策调整响国际政治关系政府监管趋势34国家间的政治关系变化可能导致贸易政策、关税壁垒、市场准入等特定行业的监管政策和执法力度变化，如金融、互联网、教育、医条件发生变化当前中美贸易摩擦、地缘政治冲突等因素，都可能疗等行业的监管收紧或放松，都可能改变行业竞争格局和盈利模式对跨国经营的企业产生重大影响企业需密切关注相关动向并提前做好应对准备经济因素GDP增长率%CPI增长率%经济周期波动直接影响企业的营收和利润表现中国经济已进入高质量发展阶段，增速放缓但更加稳健，企业需要适应新常态下的经济环境通货膨胀率影响企业的成本控制和定价策略近年来，中国通胀水平整体可控，但原材料价格波动仍需关注利率政策影响企业融资成本和投资决策，当前低利率环境为企业提供了较好的融资条件人民币汇率变动对进出口企业影响显著，需要建立汇率风险管理机制消费升级趋势创造了新的市场机会，企业应密切关注城镇化进程和收入分配格局变化带来的市场结构调整社会因素人口结构变化消费习惯转变城市化进程中国人口老龄化加速，到2030年65岁以中国中产阶级规模不断扩大，消费者更中国城镇化率已超过60%，但与发达国上人口将占总人口的20%以上这一趋加注重品质和体验，消费升级趋势明显家相比仍有上升空间城市化进程持续势推动了养老产业、医疗健康等银发经同时，90后、00后年轻一代成为消费推进带来住房、交通、教育、医疗等领济的发展，同时也带来劳动力短缺和社主力，他们的消费行为和价值观与上一域的巨大需求，同时也产生了环境压力会保障压力增加等挑战代有显著差异，更加个性化、社交化和和区域发展不平衡等问题数字化技术因素数字化转型1各行业数字化转型加速人工智能2AI技术广泛应用于各场景与物联网5G3推动万物互联新基建可持续发展技术4绿色低碳技术创新技术创新正在加速重塑产业结构和商业模式中国在人工智能、大数据、云计算等领域的研发投入和应用普及正快速增长，具有全球竞争力企业需要密切关注技术发展趋势，评估可能带来的机遇和威胁数字化转型已成为企业的必然选择，从生产制造到营销服务，数字技术正在改变价值创造的全过程5G技术的商用部署将催生新一代信息消费和产业数字化应用同时，新能源技术、环保技术等可持续发展技术创新，也在响应双碳目标下获得更多关注和投入行业环境分析（波特五力模型）潜在进入者的威胁现有竞争者的竞争程度2新企业进入行业的难易程度1行业内企业之间的竞争强度替代品的威胁3替代产品或服务的可用性5购买者的议价能力供应商的议价能力客户影响价格和条件的能力4供应商影响价格和条件的能力波特五力模型是分析行业竞争结构和盈利潜力的有效工具通过系统评估这五种竞争力量，企业可以更好地了解行业竞争态势，识别影响行业盈利能力的关键因素，从而制定更有效的竞争策略这一模型提醒企业，竞争不仅仅来自于直接竞争对手，还来自于上下游以及替代品在分析中，需要着重考察各种力量的强弱以及未来变化趋势，为战略决策提供依据现有竞争者的竞争程度竞争者数量与规模行业内竞争者的数量、规模和市场份额分布状况直接影响竞争强度当行业内存在多家规模相近的企业时，竞争通常更为激烈；而当市场被少数几家大型企业主导时，竞争可能更加理性和有序行业增长率行业增长缓慢或萎缩时，企业往往为争夺有限的市场份额而展开激烈竞争；而在快速增长的行业中，企业可以通过开拓新市场而不必直接与竞争对手争夺现有客户，竞争压力相对较小产品差异化程度产品或服务高度同质化的行业，价格往往成为主要竞争手段，竞争更加激烈；而在产品差异化明显的行业中，企业可以通过创新和品牌建设获得溢价能力，降低直接价格竞争的压力退出壁垒当行业存在高额的退出壁垒（如专用设备投资、解雇成本、品牌声誉等）时，即使在盈利下降的情况下，企业也难以退出行业，这往往导致过度产能和恶性竞争的局面潜在进入者的威胁进入壁垒的高低决定了新企业进入行业的难易程度，影响潜在竞争者的威胁水平常见的进入壁垒包括规模经济（大规模生产带来的成本优势）、产品差异化（已有品牌的忠诚度和认知度）、资金需求（初始投资规模）、转换成本（客户更换供应商的成本）、销售渠道控制和政府政策限制等对于现有企业而言，较高的进入壁垒有利于维持市场地位和盈利能力而对新进入者来说，则需要找到突破壁垒的创新途径，如通过差异化定位、技术创新或商业模式变革等方式进入市场在分析时，需要评估这些壁垒的坚固程度以及未来的变化趋势替代品的威胁价格性能比转换成本技术演进/替代品的价格/性能比越高，对现有产客户从现有产品转向替代品的难易程度技术进步可能带来全新的替代解决方案品的威胁就越大例如，电子书对传统和成本高低，直接影响替代品的威胁程，甚至颠覆整个行业如智能手机整合纸质书籍、在线视频对传统电视、网约度转换成本包括时间成本、学习成本了相机、MP

3、GPS等多种设备功能，车对传统出租车等，都因为提供了更好、情感成本和金钱成本等多方面企业成为多种独立电子产品的替代品企业的价格/性能比而构成威胁可以通过提高客户转换成本来减弱替代需要密切关注跨界技术创新带来的潜在品的威胁威胁供应商的议价能力供应商集中度当行业的关键原材料或服务由少数几家供应商提供时，这些供应商通常拥有较强的议价能力例如，高端芯片制造商对电子产品制造商、特殊药品专利持有者对医药企业都有较强议价能力转换供应商成本当企业更换供应商的成本较高时（如需要重新调整生产流程、重新认证材料等），现有供应商的议价能力就会增强企业可以通过多元化采购策略和标准化需求来降低对特定供应商的依赖替代投入品的可用性如果供应商提供的产品或服务缺乏可行的替代品，其议价能力就会增强相反，如果有多种替代投入可以选择，企业就可以降低对特定供应商的依赖度，增强自身议价能力向前整合可能性当供应商有能力向前整合，进入下游行业与客户直接竞争时，其议价能力通常较强这种威胁迫使企业在与供应商的谈判中保持谨慎，以维持良好的合作关系购买者的议价能力购买者集中度标准化程度12当产品或服务的购买者数量较少且规模较大时，他们通常拥有较强当行业提供的产品或服务高度标准化或同质化时，购买者可以轻易的议价能力例如，大型零售商对消费品制造商、大型汽车制造商地在不同供应商之间转换，从而增强议价能力相反，如果产品具对零部件供应商等在这种情况下，购买者可以利用自身规模优势有独特性或高度定制化特点，购买者的议价能力就会减弱要求更低的价格或更优的服务条件向后整合威胁信息掌握程度34当购买者有能力自行生产所需产品或服务时，他们的议价能力会大在信息透明度高的市场中，购买者对产品成本结构、市场价格和供幅提升这种向后整合的威胁迫使供应商提供更有竞争力的价格和应商利润率有更清晰的了解，这增强了他们在价格谈判中的议价能服务，以防止客户转变为竞争对手力互联网和大数据技术进一步提高了市场透明度内部环境分析（分析）SWOT优势Strengths劣势Weaknesses内部积极因素，企业相对于竞争对手内部消极因素，企业相对于竞争对手所具有的优势和能力，如品牌价值、的不足和短板，如管理效率低下、资技术专利、成本优势、渠道掌控、人金不足、技术落后、市场覆盖有限等才储备等机会Opportunities威胁Threats外部环境中对企业有利的因素，如市外部环境中对企业不利的因素，如新场增长、政策支持、消费趋势变化、竞争者进入、替代品出现、客户需求技术进步等可能为企业带来的新机遇变化、原材料成本上升等可能的风险和挑战SWOT分析是连接外部环境分析和内部能力评估的重要工具，它帮助企业全面审视自身所处的战略位置，为制定有效策略提供直观框架完成SWOT分析后，企业应该着重发挥优势、克服劣势、把握机会、应对威胁，形成具有针对性的战略举措优势分析53核心能力领域评估方法企业应识别自身真正具有竞争优势的核心评估企业优势时，可采用对标分析法，将能力领域，这些优势通常是竞争对手难以企业与主要竞争对手在关键成功因素上进模仿或替代的核心能力可能来自于专利行系统对比，识别出真正的竞争优势所在技术、独特资源、特殊知识或组织文化等同时还可以通过客户满意度调查了解企多方面业在客户眼中的核心价值4优势来源企业优势可能来源于多个方面，包括品牌价值与市场声誉、专利技术与研发能力、规模经济与成本结构、供应链与分销渠道整合、组织文化与人才队伍等劣势分析资源限制运营效率市场覆盖企业常见的资源限制类劣势包括资金不运营效率低下的劣势可能表现为复杂繁市场覆盖不足的劣势主要指企业在特定足、人才短缺、技术落后等这些劣势琐的流程、低效的组织结构、信息孤岛地域、细分市场或客户群体中的渗透率可能制约企业的规模扩张和长期发展能问题等这些问题增加了企业的运营成不足这可能是由于销售网络建设不完力正确认识资源限制有助于企业做出本，降低了市场响应速度，影响企业的善、品牌知名度有限或缺乏针对性的营更符合实际的战略选择，避免盲目扩张整体竞争力和盈利能力销策略等原因造成或多元化机会分析市场增长机会技术创新机会政策红利机会竞争格局变化机会企业需要密切关注可能带来技术进步可能创造全新的产政府政策支持和产业规划可行业竞争格局的变化，如竞市场扩张的机会，如新兴市品类别或商业模式，为企业能为企业创造有利的发展环争对手退出、行业整合、产场的开发、细分市场的增长带来先发优势如人工智能境如中国的新基建政策、业链重构等，可能为企业创、消费升级带来的新需求等、大数据、云计算、物联网双碳目标、乡村振兴战略等造扩大市场份额的机会企中国市场的城镇化进程、等新技术的应用，正在重塑，都为相关产业带来了政策业应密切关注行业动态，准中产阶级崛起和消费升级趋各行业的竞争格局，企业需红利企业需要研究政策导备好在适当时机采取战略行势，为众多行业创造了增长要评估这些技术创新带来的向，把握政策机遇动机会机遇威胁分析替代威胁竞争加剧2替代产品或服务对现有业务的冲击现有竞争者扩张或新进入者带来的竞争压1力客户变化客户需求、偏好或购买行为的重大变化3政策变动5成本上升不利的政策法规变化或监管加强4原材料、人力或其他关键成本要素的价格上涨威胁分析要求企业保持高度警惕，对可能影响企业生存和发展的外部风险因素进行系统识别和评估有效的威胁分析不仅关注当前明显的威胁，还应前瞻性地预测潜在的长期风险，为企业提供足够的战略准备时间面对识别出的威胁，企业可以采取多种应对策略，包括规避风险（退出受威胁的业务领域）、分散风险（业务多元化）、共担风险（通过合作或保险机制）、减轻风险（采取主动防范措施）以及转化风险（将威胁转变为机会）等第三部分愿景和使命战略目标1具体、可衡量的长期发展目标使命2企业存在的根本目的和价值贡献愿景3企业对未来发展的理想图景愿景、使命和战略目标构成了企业战略的顶层设计，为整个战略体系提供方向指引和价值导向明确的愿景为企业指明长期发展方向，激发组织成员的共同追求；清晰的使命阐明企业存在的根本目的和社会价值；而具体的战略目标则将愿景和使命转化为可操作、可衡量的行动指南这三者之间存在紧密的层级关系愿景描绘企业追求的未来图景，使命说明实现这一愿景的核心使命和价值创造方式，而战略目标则是在特定时期内为实现愿景和履行使命而需要达成的具体目标制定企业愿景愿景的定义优秀愿景的特征企业愿景是对组织在未来理想状优秀的企业愿景应该具备以下特态的描述，它勾勒出企业希望成征鼓舞人心且有吸引力；清晰为什么样的组织，希望达到什么具体且容易理解；具有前瞻性但样的成就和地位有效的愿景能又切实可行；反映企业核心价值够激发员工的热情和；表述简洁有力；与企业文化和commitment，为企业所有决策历史相一致；能经受时间考验，和行动提供统一的方向保持长期相关性愿景制定过程愿景制定通常由高层管理团队主导，但也应广泛征求各级员工和关键利益相关者的意见制定过程包括分析企业历史和文化、评估行业趋势和未来发展、确定企业核心价值、起草和修改愿景陈述、沟通和内化愿景等步骤明确企业使命使命的本质使命的要素使命的作用企业使命阐明组织存在的根本目完整的企业使命通常包含以下要清晰的企业使命为战略决策提供的和价值贡献，回答我们为什素企业的主要产品或服务、目指导框架，帮助企业确定应该从么存在的问题与愿景描述想标客户群体、地理覆盖范围、核事什么业务、服务哪些客户、采要成为什么不同，使命说明我心技术或竞争优势、企业价值观用什么方式创造价值使命还有们现在是谁和我们为谁服务和信念、对各利益相关者的承诺助于塑造企业文化、提高员工认，表达企业对客户、员工和社会以及企业的社会责任观同感、指导资源配置并为品牌定的核心承诺位提供基础使命陈述的表达有效的使命陈述应该简洁明了、易于理解和记忆、富有启发性、体现企业独特性，同时避免过于宽泛或过于狭窄使命陈述不仅是写在墙上的口号，更应成为指导企业日常决策和行为的准则设定长期目标目标的原则1SMART有效的长期目标应该遵循SMART原则具体Specific、可衡量Measurable、可实现Achievable、相关性Relevant和时限性Time-bound例如，三年内将市场份额从15%提升至25%比扩大市场份额更符合SMART原则目标的平衡性2企业应在财务目标与非财务目标之间保持平衡财务目标如销售增长率、利润率、投资回报率等直接关系到企业的经济绩效；非财务目标如客户满意度、员工保留率、创新指标、社会责任等则关系到企业的长期可持续发展目标的层级设计3从总体目标到部门目标再到个人目标，企业需要构建清晰的目标层级体系，确保各级目标相互支持、协调一致高层战略目标需要逐级分解为可操作的战术目标和行动计划，形成目标的瀑布流传递目标的动态调整4在快速变化的环境中，企业需要建立目标的定期评估和调整机制当外部环境发生重大变化或战略假设不再成立时，应及时调整目标，保持战略的灵活性和适应性，避免盲目坚持可能导致资源浪费第四部分战略选择公司层战略决定企业在哪些行业或业务领域开展活动，如多元化战略、一体化战略等业务层战略确定在特定业务领域如何获取竞争优势，如成本领先、差异化、集中化战略等功能层战略支持业务层战略的具体职能策略，如人力资源战略、财务战略、营销战略等战略选择是策略制定过程中的核心环节，它回答了企业应该在哪些领域开展业务以及如何在特定业务领域中竞争等关键问题企业需要在充分理解外部环境和内部能力的基础上，评估各种战略方案，选择最符合企业条件和目标的战略组合战略选择应遵循从上到下的层级逻辑首先确定公司层战略，明确业务组合和资源配置；然后制定业务层战略，确定各业务单元的竞争方式；最后设计功能层战略，确保各职能部门的活动与整体战略协调一致公司层战略多元化战略一体化战略企业通过扩展业务范围，进入多集中化战略个不同的业务领域或市场多元企业通过向上游（供应商）或下国际化战略化可分为相关多元化（新业务与游（分销商、客户）扩展，加强企业专注于单一或有限的业务领原有业务存在协同效应）和无关对价值链的控制一体化战略包域，集中资源发展核心业务这企业将业务扩展到本国以外的市多元化（新业务与原有业务关联括前向一体化、后向一体化和水种战略适合核心业务具有较大增场，包括出口战略、授权许可、度低）两种类型平一体化三种基本类型长潜力、企业拥有特定竞争优势战略联盟、合资企业和全资子公或资源有限的情况集中化战略司等不同模式，反映了企业国际有助于企业深耕专业领域，但也化程度的深浅和对海外市场的控面临市场波动风险制程度2314多元化战略相关多元化无关多元化相关多元化指企业进入与现有业务在价值链、技术平台、核心无关多元化指企业进入与现有业务关联度较低或几乎没有直接能力或市场渠道等方面具有相似性或协同效应的新业务领域联系的新业务领域这种多元化主要出于财务风险分散、资本这种多元化能够利用企业现有的核心能力，发挥业务间的协同配置或把握新兴机会等考虑，而非业务协同效应，降低新业务的进入壁垒和风险案例万科从房地产开发扩展到物业管理、教育、养老、物流案例小米从智能手机扩展到智能家居、可穿戴设备等相关电等多个不同领域，形成了多业务板块的发展格局子产品领域，利用其技术平台、设计能力和销售渠道的协同效应一体化战略后向一体化企业通过自建、收购或合作方式向上游供应商延伸，控制原材料、零部件或其他投入要素的供应实施后向一体化的主要动机包括确保关键原材料的稳定供应、降低采购成本、提高投入品质量、保护专有技术等前向一体化企业通过自建、收购或合作方式向下游分销渠道或终端客户延伸，加强对产品销售和客户关系的控制实施前向一体化的主要动机包括提高产品曝光度、增强对终端消费者的了解、提高服务质量、获取更高的利润率等水平一体化企业通过收购、合并或内部发展方式扩大在同一产业或市场中的规模和份额实施水平一体化的主要动机包括获取规模经济、减少竞争、增强市场支配力、获取互补资源或能力、扩大地域覆盖等业务层战略成本领先战略1通过规模经济和效率提升降低成本差异化战略2提供独特价值获得市场溢价集中化战略3专注特定细分市场精准服务业务层战略又称竞争战略解决的是在特定市场或行业中如何获取竞争优势的问题根据迈克尔·波特的理论，企业可以选择三种基本的竞争战略成本领先战略、差异化战略和集中化战略这三种战略代表了不同的竞争定位和价值创造方式选择适当的业务层战略需要考虑行业特性、目标客户需求、竞争格局以及企业自身的核心能力和资源条件企业还需要确保战略选择的一致性和连贯性，避免陷入stuck inthe middle的尴尬境地——既不能提供最低的成本，又无法提供足够的差异化价值成本领先战略战略定义适用条件成本领先战略是指企业通过各种方法降低产品或服务的生产和运营成本，成为成本领先战略在以下条件下更可能成功行业产品标准化程度高，价格竞争激行业内成本结构最低的提供者，从而获得竞争优势的战略企业可以利用成本烈；市场中存在大量价格敏感的客户；实现规模经济的潜力大；企业具有成本优势提供更低的价格吸引价格敏感型客户，或者维持与竞争对手相近的价格但控制的独特能力或资源优势；行业进入壁垒主要基于成本和价格因素获得更高的利润率实施路径潜在风险实施成本领先战略的主要途径包括追求规模经济和范围经济；简化产品设计成本领先战略面临的主要风险技术变革可能使现有成本优势失效；低成本可，减少不必要功能；提高生产效率和资源利用率；优化价值链和供应链管理；能导致品质下降和客户流失；过度关注成本可能忽视市场需求变化；竞争对手采用先进技术降低人工成本；严格控制各类间接费用；实现学习曲线效应等可能通过创新或差异化削弱成本优势的价值；成本战可能导致行业整体利润率下降。