项目挣值法管理案例

项目挣值法管理案例⑴情景是公司项目经理，公司去年接到一个总价在Jack Gonzales

1.1亿美元的项目，项目从今年月开始进行，是项目经理，项目代1Jack号是项目预算为亿美元如果项目能如期完工，项目在未来一Star,1年将给公司带来亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，7需要直接向副总裁汇报工作Jack是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉,Jack是一个很积极、乐观的人今天是月日了，有天时间Jack45Jack10准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析在财务报告中，Jack认为完成了合同的项目组花费了预算，计万美元在进25%,1/42500度方面，项目、月按计划完成任务，月有些问题，进度落后了，123不过立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在月结束时，Jack3终于使工作回到正轨最后，相信项目在下次评估上，项目一定Jack会超前是合同经理，他对于能够在规定时间内组建一个优秀Nick CarsonJack的项目团队并开始工作表示敬佩，但是需要更详细的数据,以对项Nick目做出更准确的评估他向要一份关于项目所有活动记录的文件，Jack其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间但是告诉他暂时Jack没有他们没有正式的计划，只用一些非正式的最终还是整理Jack了一份数据给表显示了这些数据Nick,1A例三某项目可交付成果【例子】某项目中的某可交付成果，成本总预算是万元，要求周内完成该可交付成果包括个工作包，13103成本预算分别是工作包万元，工作包万元；工作包12•21031万元参见图一万万万田一BAC=2BAC=10BAC=

1、建立成本基准计划（即确定计划值）成本基准计划是一种按时间I PV分段的预算按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值）【例子】中工作包的任务发生在第、周工作包PV o1122的任务发生在第周工作包的任务发生在第周首先要安排各工3-9310作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值）见表一PVO计划值（）的计算情况如下PV第周结束前的计划值就是合计值万第周结束前的计划值是第112一周结束前的计划值加上第周的预算合计值同样，第周结束前23的计划值是第周结束前的计划值加上第周的预算合计值依次类23推，可得出第周结束前的计划值是万，第周结束前计划值是81110万13装一成率墨揖计划某可交位BAC冏应果1W34568910工作包】211工作包2111211工作包311合计13111A222111计划借］12346810111213（）PV、记录和计算实际成本2在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（）ACO见表二实际成本（）计算情况如下第周结束前发生的实际成本就AC1是合计值万）第周结束前发生的实际成本等于第周结束前发521生的实际成本加上第周发生的成本合计同样，第周结束前发生23的实际成本是第周结束前发生的实际成本加上第周发生的成本合23计依次类推，计算出第周结束前发生的实际成本是万

811.5米二前8周冥际底本发生的M况茶可交付成果周12345678工作包

10.E

10.5工作包

211.

521.

521.5工作包

30.51Ts-Tl--

21.

521.5实际成本（比）

0.5LS

34.B aB

81011.

6、记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百3分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（）转换成货币值把BAC这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值见表、绩效分析4在工作执行前制定了成本基准计划执行过程中记录和计算了实际PV,成本和挣值在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析AC EVO了本案例中，我们在第周结束时刻来做绩效分析根据公式成8本偏差二挣值-实际成本；进度偏差二挣值-计划CV EV AC SVEV值算得第周结束时刻的成本、进度偏差为PV8CV=

10.5-

11.5=-l CV0,成本绩效差进度绩效差SV=

10.5-ll=-

0.5SV0,转换为成本、进度绩效指数为CPI=EV/AC=

10.5/

11.5=

0.913SPI=EV/PV=

10.5/ll=

0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是:总预算（万元），EAC=/CPI=13/

0.913=

14.23（总预算）（）（万元）EAC=AC+-EV/CPI=1L5+13-1O.5/O.913=

14.24A例四现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表到周初，对前周的实施情况进行总结请计算如下（单位万）

1514、计算前周每项工作的挣得值，并填入表中至少写出个挣得1141值计算公式、计算第周挣得值总和、假设前周完成了214BCWP314工作量的请计算前周的70%,14计划成本、计算改项目前周已完成工作量的实际成本、根据以4145上结果分析项目进度执行情况、假设项目执行情况，可反应项目未6来的变化，请估计项目完成时的总成本:工作名称预算实挣得费用实际消耗值号际完成费百分比用A总体设250100280250计%B分300100300300解%C机体设150100140150计%@jiD传动设300100340300计%E电控系150100180150统设计%F35000电控系0统试制G电控系900100920900统测试%H电动机250100250250设计%I电动机70050%400350试制J电动机550100550550测试%K车体试350100340350制%L车体制40020%1008造M总装2000%00测试N45010%00总费用

530380363、挣得值二预算费用实际完成百分比I X挣得值=（万），其余见表粗斜体部分A250*100%=

250、总和二各相加见表2BCWP BCWP、总费用二各工作名称费用相加=（万）35300第周末的计划成本（万）14BCWS=5300*70%=

3710、实际成本=各实际消耗费用总和二（万）4ACWP

3800、二（万）可看出，小5CV=BCWP-ACWP=3630-3800-170于超支二0,SV BCWP-BCWS=3630-3710=-80可看出，小于落后计划0,、估计项目完成的总成本6二预算总费用*（万）EAC ACWP/BCWP=5300*3800/3630=

5548.21表1项目的记录实际花计划完实际完预算工作完工费工比例成比例百万单元时百万%%美元IH]美元UJ31100100日2月28100100日3月31101008012U4月3030□7月3126H8月3120H97T31日11月30日12月31日⑵项目绩效分析现在需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分Nick析的方法，首先计算了项目的挣值（见表）然后他通过挣值分析的2o方法计算了前个月的一些参数，具体如表33⑶项目问题分析最后，怎么看待的项目情况，有什么问题Jack从和都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从♦CV SVCPk都小于看，说明项目总体来说是有问题的SPI1项目没有完整和正式的计划，没有说明项目计划不足♦WBS.表案例的挣值分析（）21实际实际EV计划完预算花费T作完工完成（T比例（百万（忏单元时间比例百（%）美元）万美%万美元）元）表2案例的挣值分析

（1）1月31日2月261001008628113JJ3101008012831日4月43030II7月52631日8月62031日9月7231日11月82301112月31日表3案例的挣值分析

（2）W rFW（百万BAC100美元）（百万美PV4+6+1020兀）（百万美AC5+8+1225）71S£百万美EV4+6+818兀）一一BaitlSsO!（百万美CVEV-AC18-25-7元）（百万美SVEV-PV18-20-2元）CPI EVZAC18/2572%SPI1EV/PV r18/2090%百万EAC[BAC/CPI100/72%139美元）（白万美ETCEAC-AC139-25114元）PC EV/BAC18/10018%PS AC/BAC25/10025%BAC-EV/100-18/TCPI BAC-AC100-25109%现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施♦因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，♦所以项目应当继续下去.挣值管理的图解说明这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子1情景本项目计划个月完成，总预算万美元，管理储备万美元，771现在项目进行到了第个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图67—3O8—[■攫访名76543210EAPVCV图挣值管理的图解说明7-3从图中我们可以从这个分析中得到以下结果项目中明显为负数.CV说明项目在成本方面是不利的；同样,也明显为负数，说cost overrunSV明进度滞后了behind schedule.完工估算完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指2EAC根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法下面是三种常用的完工估算方法或其中是截止到1EAC=BAC/CPI EAC=AC+BAG—EV/CPI AC目前为止项目实际发生的成本；是项目剩下工作的原来预算BAC—EV这种情况的假设前提为目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目工作有相同的生产效率.正二2AC其中是截至目前项目实际发生的成本；AC+BAC—EVACBAC-EV是项目剩下工作原来的预算这种情况的假设前提为目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行⑶其中是截至目前项目实际发生的成本；EAC=AC+ETC ACETC是所有项目剩下工作的新预算这种情况的假设前提为原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算进度报告与挣值管理进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助

3.于测量任何变化的大小，在制定进度报告时,可以使progress reporting用规则,也可以使用或者规则，这些规则的意思就50-50“20-80”“0-100”是当任务开始时，记入多少到报告中PV规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半,“50-50”是比较保守的方法，当然是最保守的方法了“20-80”0-100”.挣值管理的应用作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理4的技术对项目进行分析和管理挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制⑴项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差然后找出偏差产生的原因根据预先建立的偏差容variances,忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准corrective action计划如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请re-basellningo求change requests⑵将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员沟通计划规定的人，报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示⑶不要忘记总结经验教训将偏差的原因和采取纠正措1lesson leamedo施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川例子》例一某项目计划工期为年，预算总成本为万元在项目实施过程中，81600通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第年年末的4实际情况是:开工后年末实际成本发生额为万元,所完成工作的计4400划预算成本额为万元与该项目预算成本比较可知当工期过半200时，项目的计划成本发生额应该为万元试分析该项目的成本执行800情况和计划完工情况由已知条件可知万元万元万元PV=800AC=400EV=200成本超支万元二CV=EV-AC=200-400=-200200SV=EV-PV=200-800-600进度落后万元年只完成了年工期的600SPI=EV/PV=200/800=25%44相当于只完成了总任务在完成同样25%,1/

4.CPI=EV/AC=200/400=50%的工作量实际发生成本是预算成本的倍2A例二某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为立方米预算单价为元/立方米400045该挖方工程预算总费用为元计划用天完成，每天立方18000010400米开工后第天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数7据已完成挖方立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达2000元120000项目管理人员先计算已完工作预算费用，得元/立方米立方米二元EV=BCWP=45x200090000接着，查看项目计划，计划表明，开工后第天结束时，承包单位应得6到的工程进度款累计额为元BCWS=108000进一步计算得费用偏差二元，表明承包单位已BCWP-ACWP=90000-120000-30000经超支进度偏差元，表明承包单位进BCWP-BCWS=90000-108000=-18000度已经拖延表示项目进度落后，较预算还有相当于价值元的工18000作量没有做元/天的工作量，所以承包单位的进度18000400x45=1已经落后天1另外，还可以使用费用实施指数和进度实施指数测量工作是否CPI SPI按照计划进行CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=

0.

75.SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=

0.

83.和都小于给该项目亮了黄牌CPI SPI1,。