《项目管理教程》课件

项目管理教程欢迎参加项目管理教程！本课程将为您提供全面的项目管理知识，从基础概念到高级技巧，帮助您掌握成功管理项目所需的各种工具和方法无论您是项目管理新手还是希望提升技能的专业人士，本课程都将为您提供宝贵的见解和实用技能在接下来的学习中，我们将探讨项目管理的各个方面，包括项目生命周期、知识领域、方法论以及最佳实践通过理论与实践的结合，您将能够在实际工作中应用所学知识，提高项目成功率，并为您的职业发展奠定坚实基础课程概述课程目标学习内容12本课程旨在帮助学员掌握项目课程内容涵盖项目管理的基本管理的核心概念和实践技能，概念、项目生命周期、五大过使学员能够在实际工作中有效程组、十大知识领域、敏捷项地规划、执行和控制项目通目管理以及项目管理工具等关过系统学习，培养学员的项目键主题我们将通过理论讲解领导力和问题解决能力，为未、案例分析和实践练习相结合来的项目管理工作打下坚实基的方式，确保学员能够深入理础解并灵活应用所学知识预期收获3完成本课程后，学员将能够理解并应用项目管理的核心概念和方法，有效管理项目范围、时间、成本和风险，提高团队协作效率，并能够根据不同项目特点选择合适的管理方法这些技能将帮助学员在职场中获得更多机会和更快的职业发展什么是项目管理？项目管理的定义项目管理的重要性项目管理是应用知识、技能、工具和技术于项目活动，以满足项目在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已成为组织成功的关键因需求的过程它涉及到对项目从启动到结束的全过程进行有效的规素有效的项目管理可以帮助组织减少风险、控制成本、提高效率划、组织、监控和控制项目管理的核心是通过有限的资源和时间，确保项目按时按质完成研究表明，采用标准项目管理方法的组，在满足质量要求的前提下，达成特定的项目目标织，其项目成功率比没有采用标准方法的组织高出以上25%项目管理的历史发展早期项目管理1项目管理的概念可以追溯到古代文明时期，如金字塔和长城等宏大工程的建造现代项目管理的雏形始于世纪初，以亨利甘特开发的甘20·Henry Gantt特图为标志二战期间，曼哈顿计划的成功实施进一步推动了项目管理技术的发展中期发展2世纪年代，关键路径法和计划评审技术的提出，为项目进2050CPM PERT度管理提供了更科学的方法年，项目管理协会成立，标志着项目1969PMI管理开始走向专业化和标准化随后，发布的《项目管理知识体系指南》PMI成为全球项目管理的重要标准PMBOK现代项目管理3进入世纪，随着信息技术的快速发展，项目管理方法也在不断创新敏捷项21目管理、精益项目管理等新方法的出现，使项目管理更加灵活和适应变化如今，项目管理已发展成为一门跨学科的专业领域，广泛应用于各行各业项目管理专业人士资格认证（）PMP认证简介认证要求PMP项目管理专业人士资格认证申请认证需要满足特定的教育背Project PMP景和项目管理经验要求具有学士学位Management Professional,PMP是由项目管理协会提供的全球认的申请者需要至少年项目管理经验和PMI3可的项目管理专业资质认证认小时领导项目的时间；非学士学PMP4500证考核项目管理的十大知识领域和五大位申请者需要至少年经验和小57500过程组，确保获得认证的专业人士具备时领导项目的时间此外，所有申请者一定水平的项目管理知识和技能都需要完成小时的项目管理教育35认证的价值和意义认证在全球范围内广受认可，是项目管理专业能力的重要证明获得认证PMP PMP的专业人士通常能够获得更多的职业机会和更高的薪资水平据调查，认证PMI PMP持有者的平均薪资比非认证者高出以上更重要的是，认证过程本身也是一个学20%习和成长的过程项目管理知识体系（）PMBOK指南简介PMBOK十大知识领域《项目管理知识体系指南》Project1定义了项目管理的十大知识领域Management Bodyof Knowledge,PMBOK是由项目管理协会发布的2整合、范围、进度、成本、质量、资源PMBOK PMI全球项目管理标准，被广泛认为是项目管、沟通、风险、采购和干系人管理理领域的基础知识最佳实践五大过程组4汇集了全球项目管理实践中被证将项目管理过程分为五大过程组PMBOK PMBOK3明有效的工具、技术和方法，代表了项目启动、规划、执行、监控和收尾，这些管理领域的最佳实践和共识过程组贯穿项目的整个生命周期指南不是一成不变的，而是随着项目管理实践的发展而不断更新目前最新版本是第七版，发布于年，相比前几版有了重PMBOK2021大变化，更加注重价值交付和适应性方法掌握的内容，是项目管理专业人士的基本要求，也是准备认证考试的重要基础PMBOK PMP项目生命周期概述项目生命周期的定义项目生命周期是指一个项目从开始到结束所经历的一系列阶段每个项目都有其独特的生命周期，反映了项目从概念到完成的演进过程项目生命周期为项目管理提供了基本框架，帮助项目经理和团队成员理解项目的发展阶段和关键里程碑启动阶段启动阶段是项目的正式开始，主要任务包括定义项目目标、确定项目可行性、识别主要干系人和获取项目批准在这个阶段，项目章程被创建，明确项目的目的、范围、约束条件和初步预算启动阶段的成功对整个项目的顺利进行至关重要规划阶段规划阶段是项目管理中最为关键的阶段之一，涉及详细的项目规划工作主要任务包括定义项目范围、创建工作分解结构、制定进度计划、估算资源需求、制定预算和风险管理计划等规划阶段的产物是详细的项目管理计划执行阶段执行阶段是实施项目计划、完成项目可交付成果的阶段在这个阶段，项目团队执行计划中定义的任务，项目经理协调人力资源、管理沟通和解决问题执行阶段通常是项目周期中最长的阶段，消耗大部分项目预算和资源收尾阶段收尾阶段标志着项目的正式结束主要任务包括验收项目成果、总结项目经验教训、解散项目团队和完成行政收尾工作良好的项目收尾不仅确保项目的所有目标都已达成，还为未来的项目提供了宝贵的参考经验项目管理五大过程组（）1启动过程组规划过程组启动过程组包含了那些用于定义新项目或现有项目新阶段的过程，获得授权以启规划过程组是项目管理中最为复杂和重要的过程组之一，包含了那些用于建立项动项目或阶段主要过程包括制定项目章程和识别干系人在这个过程组中，明目范围、细化目标和制定实现目标所需行动路线的过程主要过程包括制定项目确项目边界、承诺初始资源，并确定项目经理的权责启动过程组确保所有相关管理计划、收集需求、定义范围、创建、定义活动、排列活动顺序、估算WBS方对项目目标有共同理解资源和时间、制定进度和预算等规划过程组的输出是项目管理计划和项目文件，指导项目执行和控制规划是一个迭代的过程，随着项目的进展，计划可能需要不断修订和更新有效的规划是项目成功的关键因素，可以帮助识别风险、降低不确定性，并确保资源的有效利用项目管理五大过程组（）2执行过程组监控过程组收尾过程组执行过程组包括完成项目管理计划中定义的监控过程组包括跟踪、审查和调整项目进展收尾过程组包括正式结束项目或阶段的所有工作以满足项目需求的过程这一过程组涉与绩效的过程，以识别需要变更的计划领域活动主要过程包括结束项目或阶段和结束及协调人员和资源，管理干系人期望，以及并启动相应的变更主要过程包括监控项目采购在收尾阶段，需要验收可交付成果、执行项目管理计划中定义的活动在此阶段工作、实施整体变更控制、确认和控制范围归档文件、总结经验教训、释放资源等良，项目经理的领导和沟通能力尤为重要，需、控制进度和成本等通过持续监控，项目好的项目收尾不仅标志着项目的成功完成，要确保团队高效协作，解决执行过程中出现团队可以及时发现偏差并采取纠正措施也为未来项目提供了宝贵的经验参考的各种问题项目启动过程制定项目章程项目章程的关键要素制定项目章程是正式授权项目或阶段一份完整的项目章程应包含项目目开始的过程，也是确立项目经理权责的与目标、项目说明与边界、主要可的重要文件项目章程通常包含项目交付成果、关键里程碑、预算摘要、背景、商业理由、高层级需求、里程项目团队与角色、成功标准、假设条碑进度、初步预算、风险评估以及项件与约束、高层级风险等要素项目目干系人的识别等内容项目章程由章程应简明扼要，通常不超过页，但5项目发起人签发，为项目经理提供了要确保包含启动项目所需的所有关键管理项目的权威性依据信息识别项目干系人识别项目干系人是确定可能影响项目或受项目影响的个人、群体或组织的过程这一过程需要分析干系人的利益、影响力、期望和关注点，以制定适当的干系人管理策略干系人识别是一个持续的过程，随着项目的进展，可能会有新的干系人出现或现有干系人的影响发生变化项目规划过程（）1制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划并将其整合为综合项目管理计划的过程项目管理计划是一个完整而正式的文档，它详细描述了项目将如何执行、监控和控制该计划包含了多个子计划，如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等，它们共同构成了项目执行的基础收集需求收集需求是确定、记录和管理干系人需求的过程，旨在满足项目目标这一过程涉及各种技术，如访谈、焦点小组、问卷调查、观察、原型设计等需求收集的质量直接影响项目的成功，因为未被识别或错误理解的需求可能导致项目偏离目标，增加成本和延长时间需求文档化需求文档化是将收集到的需求转化为正式文档的过程这些文档可能包括需求跟踪矩阵、需求规格说明书或用户故事等良好的需求文档应清晰、完整、一致且可验证，为后续的项目规划和执行提供明确的指导需求文档也是未来需求变更管理的基础项目规划过程（）2定义范围创建工作分解结构（）的重要性WBS WBS定义范围是制定项目和产品详细描述的过创建工作分解结构是项目范围管理的核心工具，它提供Work BreakdownWBS程这一过程基于收集到的需求，明确项是将项目可交付成果和了项目工作的可视化框架，帮助团队理解Structure,WBS目将要完成和不会完成的工作内容项目项目工作分解为更小、更易于管理的组件项目的整体结构良好的可以促进更WBS范围声明是关键输出，它详细描述了项目的过程是一种层级分解结构，最低准确的时间和成本估算，明确责任分配，WBS可交付成果和完成这些可交付成果所需的层级称为工作包，代表可以被分配、监控并为项目控制提供基准字典是WBS工作，包括项目边界、验收标准、约束条和控制的具体工作单元的创建通常的补充文档，提供每个组件的WBS WBSWBS件和假设等内容范围定义不明确是项目采用自上而下的分解方法，确保项目所有详细描述，包括工作内容、假设条件、约失败的常见原因工作内容都被纳入考虑束和责任人等信息项目规划过程（）3定义活动排列活动顺序依赖关系类型定义活动是识别和记录排列活动顺序是识别和活动之间的依赖关系可为产出项目可交付成果记录项目活动之间关系以分为四种类型强制而需要执行的具体行动的过程每个活动和里性依赖（技术上必须遵的过程这一过程将工程碑（除了第一个和最循的顺序）、选择性依作包进一步分解为具体后一个）通常至少有一赖（首选的工作顺序）的项目活动，这些活动个逻辑前置活动和一个、外部依赖（项目活动构成了进度规划的基础逻辑后续活动这一过与非项目活动之间的关活动定义应足够详细程使用前导关系图法等系）和内部依赖（项目，以便于估算、安排、技术，创建项目进度网活动之间的关系）理执行、监控和控制项目络图，展示活动之间的解这些依赖关系对于构工作活动清单是这一逻辑关系建可行的项目进度计划过程的主要输出至关重要项目规划过程（）4估算活动资源是评估执行项目活动所需的团队资源、材料、设备和用品的类型和数量的过程这一过程考虑资源的可用性、能力和技能水平，为后续的成本和时间估算提供基础资源估算需要项目经理与团队成员、职能经理和其他专家紧密合作，确保估算的准确性和可行性估算活动持续时间是根据资源估算结果，评估完成单个活动所需工作时间的过程时间估算可以使用专家判断、类比估算、参数估算或三点估算等技术准确的时间估算对于制定可行的项目进度计划至关重要，它需要考虑资源能力、历史数据、环境因素和风险等多种因素项目规划过程（）5制定进度计划1制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程进度计划是项目执行的指导，它显示计划的开始和完成日期，以及各活动之间的关系制定进度计划通常使用关键路径法、资源优化和关键链法等技术，以创建现实可行的项目时间表关键路径法2关键路径法是确定项目进度计划灵活性的一种进度网Critical PathMethod,CPM络分析技术它通过计算项目网络图中的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期，来识别关键路径（最长的活动序列）和总浮动时间（不影响项目完成日期的情况下，活动可以推迟的时间量）估算成本3估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程成本估算应考虑所有可能影响项目成本的因素，包括直接成本（如人力、材料）和间接成本（如管理费用）常用的成本估算技术包括专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算和三点估算等准确的成本估算是项目预算管理的基础项目规划过程（）6制定预算1集合各单项活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准成本汇总2按各层级汇总工作包成本WBS应急储备3为已识别风险添加应急储备金管理储备4为应对未知风险增加管理储备制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，以建立经批准的成本基准的过程项目预算包括完成项目所需的全部授权资金，是衡量项目成本绩效的基础预算制定过程需要考虑项目进度计划，因为很多成本都与时间有关，如人力资源成本规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并记录项目将如何证明符合质量要求的过程质量管理计划描述了项目管理团队将如何实施组织的质量政策，包括质量控制、质量保证和质量改进方法高质量的项目不仅满足明确的需求，还满足隐含的需求项目规划过程（）7员工满意度确保团队成员工作积极性和满意度1角色与职责2明确团队成员的角色和职责分配团队结构3设计有效的项目团队组织结构资源需求4识别和获取所需人力资源规划人力资源管理是估算、获取、管理和使用实物资源与团队资源的过程这一过程的主要输出是人力资源管理计划，它描述了项目角色、职责、所需技能、报告关系以及人员配备管理计划有效的人力资源规划不仅关注人员的技术能力，还需考虑团队协作、领导力和冲突管理等软技能因素规划沟通管理是根据干系人的信息需求和组织可用资产，制定项目沟通活动的适当方法和计划的过程沟通管理计划描述了如何规划、结构化、监控和控制项目沟通，包括沟通方法、频率、接收者和发送者等信息有效的沟通对项目成功至关重要，研究表明，项目经理的时间都在进行沟通80%项目规划过程（）8风险管理方法风险管理方法定义了将如何在项目中进行风险管理这包括使用的工具和数据源、风险评估2方法、风险等级划分以及报告和跟踪频率等规划风险管理风险管理方法应根据项目的具体情况进行定制，不同类型和规模的项目可能需要不同的风险规划风险管理是定义如何实施项目风险管理管理方法活动的过程风险管理计划确定了风险管理的方法论、角色与职责、预算、时机以及风1识别风险险类别周密的风险管理规划增加了风险管理活动的成功率，确保风险管理的水平与项识别风险是确定可能影响项目的各种风险并记目的风险和重要性相匹配录其特征的过程风险识别过程应邀请项目团队成员、风险管理团队、主题专家、干系人等3参与常用的风险识别技术包括头脑风暴、德尔菲技术、访谈、分析、核对单和假设SWOT分析等项目规划过程（）9实施定性风险分析风险优先级评估12实施定性风险分析是评估风险优先风险优先级评估有助于项目团队聚级的过程，通常使用风险发生的概焦于优先级最高的风险优先级通率和影响两个维度进行评估概率常由风险等级决定，例如高、中和影响矩阵是一种常用工具，通过或低风险等级的确定不仅基于将风险在矩阵中定位，可以确定风概率和影响，还可能考虑风险的紧险的优先级定性风险分析相对快迫性、接近度、可检测性等其他因速且成本低，适合大多数项目的初素优先级高的风险需要更积极的步风险评估，或者在无法获得足够管理和更详细的风险应对计划数据进行定量分析时使用实施定量风险分析3实施定量风险分析是对已识别风险的影响进行数值分析，并为项目整体确定数量化的风险敞口的过程定量风险分析通常在定性风险分析之后进行，针对被评为优先级高的风险常用技术包括敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析和蒙特卡洛模拟等项目规划过程（）104风险应对策略数量项目风险管理中常用的四种积极风险应对策略开拓、提高、分享和接受5消极风险应对策略项目风险管理中常用的五种消极风险应对策略规避、转移、减轻、接受和升级10风险重新评估频率高风险项目中建议每个工作日进行一次风险重新评估，确保风险状态保持更新1075%风险预防效率研究表明，良好的风险预防措施可将项目风险发生率降低约75%规划风险应对是为提高项目成功的机会并减少威胁而制定可选方案和行动的过程风险应对策略的选择应考虑风险的性质和项目情境，确保应对措施与风险的重要性相称、具有成本效益、现实可行并得到干系人的一致同意实施风险应对通常需要额外的资源和活动，这些应纳入项目预算、进度计划和项目管理计划中规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法和识别潜在卖方的过程采购管理计划描述了如何管理采购过程，包括合同类型、采购文件标准化、购买或自制决策标准、主要约束条件和假设条件等内容合理的采购规划可以降低项目风险，确保项目所需的外部资源能够及时、高质量地获取项目执行过程（）1指导与管理项目工作工作绩效数据实施质量保证123指导与管理项目工作是执行项目管理指导与管理项目工作过程中会产生工实施质量保证是审计质量要求和质量计划中定义的工作并实施已批准变更作绩效数据，这些数据记录了项目执控制测量结果，确保使用适当的质量的过程这一过程涉及领导和执行项行过程中的原始观察结果和测量值，标准和操作定义的过程质量保证旨目管理计划中定义的工作，生产项目例如完成的活动百分比、技术绩效测在预防缺陷，确保项目过程有效并高可交付成果，提供项目绩效数据，实量值、活动开始和结束日期、缺陷数效地遵循质量标准质量保证活动可施变更，管理项目风险等一系列活动量、实际成本等这些原始数据后续能包括质量审计、过程分析和持续改项目经理在这一过程中扮演着关键将被处理为工作绩效信息，作为监控进等，它们通常由项目管理团队或组角色，需要平衡各种竞争性约束过程的输入织的质量部门执行项目执行过程（）2组建项目团队团队获取挑战建设项目团队组建项目团队是确认人力资源可用性并获在实际项目中，组建理想的项目团队常常建设项目团队是提高团队能力、团队成员取完成项目所需的团队的过程项目经理面临各种挑战，如组织结构限制、集体谈互动和整体团队氛围，以提高项目绩效的需要通过谈判、预分配或招聘等方式获取判协议、经济条件和团队成员同时分配给过程团队建设活动旨在培养团队成员之团队成员在组建团队时，项目经理应考多个项目等项目经理需要创造性地应对间的信任和良好关系，创造协作氛围，解虑团队成员的技能、经验、可用性、能力这些挑战，例如调整项目进度以适应可用决冲突，促进沟通成功的团队建设通常和兴趣等因素良好的团队组建过程为项资源、使用虚拟团队克服地理限制、或提遵循塔克曼模型的形成震荡规范执行---目成功奠定了人力资源基础供培训提升现有团队成员的能力解散五个阶段-项目执行过程（）3管理项目团队团队绩效评估管理项目团队是跟踪团队成员绩效团队绩效评估是正式或非正式地评、提供反馈、解决问题和管理团队价团队有效性的过程绩效评估可变更，以优化项目绩效的过程项以包括团队的技术绩效、团队合作目经理需要具备观察、沟通、冲突、问题解决能力和决策有效性等方管理、决策和情商等多种技能，以面通过持续评估团队绩效，项目有效管理团队团队管理不仅关注经理可以及时发现问题并采取改进任务完成情况，还需关注团队成员措施，如提供培训、调整工作分配的职业发展和整体士气或修改团队结构等管理沟通管理沟通是根据沟通管理计划，创建、收集、分发、存储、检索和最终处置项目信息的过程有效的沟通管理确保了项目信息在正确的时间以适当的格式传递给正确的受众项目沟通可以采用多种方法，如会议、电子邮件、报告、演示和项目管理信息系统等项目执行过程（）4实施采购实施采购是获取卖方响应、选择卖方并授予合同的过程这一过程包括接收投标和建议书、应用评估标准进行评估、选择最合适的卖方并进行谈判和签署合同项目团队可能会得到采购、合同或法律部门的支持，特别是在复杂的采购活动中有效的采购实施确保项目获得所需的外部资源和服务卖方选择标准卖方选择标准是评估卖方响应的一套指标，可能包括技术能力、管理方法、财务状况、生产能力、过往业绩、价格和风险等多个方面这些标准通常会根据其相对重要性进行加权明确且客观的选择标准有助于进行公平、透明的评估，选择最适合项目需求的卖方管理干系人参与管理干系人参与是与干系人沟通和协作，以满足其需求与期望、解决问题并促进适当的干系人参与项目决策和活动的过程有效的干系人管理需要了解干系人的兴趣、期望和影响力，制定适当的参与策略这一过程是持续的，随着项目的进展和干系人环境的变化，可能需要调整管理策略项目监控过程（）1收集绩效数据监控项目工作收集实际工作绩效信息，与计划进行比较分析偏2跟踪、审查和报告项目整体进展，实现项目管理差1计划中确定的绩效目标识别问题发现实施过程中的问题和障碍，提出解决方案35更新进度报告制定纠正措施向相关干系人提供准确的项目状态和进展报告根据绩效分析结果，制定并实施必要的纠正和预4防措施监控项目工作是跟踪、审查和报告项目整体进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程这一过程主要关注收集、测量和分发绩效信息，以及评估测量结果和趋势，从而预测未来的绩效监控项目工作涵盖项目的各个方面，为项目经理提供对项目健康状况的全面了解实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更并管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更的过程变更控制确保只有经过批准的变更才会被实施，保持项目基准的完整性这一过程通常由变更控制委员会负责，他们有权批准或拒绝变更请求CCB项目监控过程（）2确认范围控制范围确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程这一过程与质量控制过程控制范围是监控项目和产品范围状态并管理范围基准变更的过程该过程确保所不同，质量控制关注可交付成果的正确性和是否满足质量要求，而确认范围关注有请求的变更和推荐的纠正或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理可交付成果的验收确认范围通常涉及与客户或发起人一起审查可交付成果，确范围蔓延（未经控制的范围扩大）是项目管理中常见的问题，有效的范围控制可保它们满足规定的验收标准以防止范围蔓延导致的进度延误和成本超支控制范围过程中使用的技术包括偏差分析（比较实际范围绩效与基准）和决策分析（评估变更的影响和必要性）当发现范围偏差时，可能需要采取纠正措施，如返工或范围调整项目经理需要平衡范围、时间、成本和质量之间的关系，确保项目的整体成功项目监控过程（）3控制进度是监控项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程进度控制的关键在于确定进度的当前状态，将其与批准的进度基准进行比较，预测完工日期，并采取适当的行动以避免负面进度影响进度控制技术包括绩效审查、偏差分析、进度网络分析和资源优化等控制成本是监控项目状态以更新项目成本和管理成本基准变更的过程成本控制不仅关注防止未经批准的变更，还关注确保预期的支出不超过批准的资金挣值管理是一种常用的成本控制技术，它将范围、进度和资源测量结合在一起，评估项目绩效和进展的关键指标包括计划价值、挣值和实际成本EVM EVMPV EVAC，通过这些指标可以计算成本绩效指数和进度绩效指数，评估项目的健康状况CPI SPI项目监控过程（）4控制质量质量控制七种基本工具控制沟通控制质量是监控和记录质量活动执行结果质量控制七种基本工具是解决质量相关问控制沟通是监控和控制项目沟通，确保满，以评估绩效并确保项目输出完整、正确题的有效方法因果图（鱼骨图）用于识足项目干系人信息需求的过程有效的沟且满足客户期望的过程质量控制应在整别问题的可能原因；控制图用于确定过程通控制可以确保正确的信息在适当的时间个项目生命周期中进行，而不仅仅是在项是否稳定；直方图显示变量的频率分布；传递给正确的受众沟通控制技术包括信目结束时常用的质量控制工具包括检查帕累托图识别最重要的缺陷原因；流程图息管理系统、专家判断和会议等通过定表、控制图、帕累托图、直方图、散点图展示过程中的步骤和决策点；散点图展示期评估沟通效果，项目团队可以调整沟通、流程图和因果图等两个变量之间的关系；检查表用于组织收策略，以改善项目沟通效果集数据项目监控过程（）5控制风险风险重新评估控制采购控制风险是实施风险应对风险重新评估是定期审查控制采购是管理采购关系计划、跟踪已识别风险、和评估已识别风险的过程、监控合同绩效、实施必监控残余风险、识别新风，包括检查和更新风险的要变更和纠正措施，以及险和评估风险过程有效性可能性和影响评估，增加关闭合同的过程控制采的过程风险控制贯穿整新发现的风险，以及关闭购确保卖方的绩效满足合个项目生命周期，确保及已过期的风险风险重新同要求，买方履行合同义时发现和应对风险有效评估通常在项目状态会议务主要活动包括合同管的风险控制可以最小化威或阶段门检查时进行通理、绩效报告、支付系统胁并最大化机会，提高项过定期的风险重新评估，、索赔管理和记录管理系目的成功概率风险控制项目团队可以保持风险登统控制采购需要法律和技术包括风险重新评估、记册的更新，确保风险管技术专业知识的结合，特风险审计和偏差分析等理活动的相关性和有效性别是在复杂合同中项目监控过程（）6控制干系人参与是监控项目干系人关系并调整干系人参与策略和计划的过程这一过程关注积极主动地管理干系人的参与度，以提高接受度并最小化阻力通过定期评估干系人的参与水平和满意度，项目经理可以发现需要改进的领域，并调整干系人管理策略控制干系人参与需要使用多种技术，如沟通方法、人际关系技能和管理技能有效的干系人参与控制有助于解决出现的问题，管理相互冲突的利益，并促进适当的干系人参与项目经理应记录干系人参与的经验教训，为未来的项目提供参考，并不断改进组织的干系人管理实践项目收尾过程结束采购经验教训文档化结束采购是完成每个项目采购的过程这一过程结束项目或阶段经验教训文档化是收集、记录和分析关于项目成支持结束项目或阶段过程，涉及验证所有工作和结束项目或阶段是完成所有项目管理过程组的所功和不足之处的知识的过程经验教训应包括项可交付成果是否可接受，并完成开放的合同条款有活动以正式结束项目或阶段的过程这一过程目中遇到的问题、解决方法以及对未来项目的建采购结束包括最终结算、更新记录以反映最终确保所有计划的工作都已完成，项目目标已实现议这些信息应被纳入组织的知识库，以便未来结果，以及归档信息以供将来参考对于复杂的，并为未来项目提供经验教训项目收尾活动包项目团队能够从中受益良好的经验教训文档可合同，可能需要法律和采购专业人员的参与括获取客户或发起人的正式验收、进行收尾审查以帮助组织避免重复过去的错误，复制成功的做、记录项目影响、归档项目信息和释放项目资源法。