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雷士照明（02222HK）,全名为雷士照明控股有限公司，成立于1998年，是中国规模最大的照明产品制造企业其拥有两个国际研发中心和3000多家品牌店，产品种类繁多涉及商业照明、发光二极管照明、办公照明、户外照明等诸多领域，并获得多项品牌和质量荣誉雷士照明也为大型项目提供照明产品及照明方案雷士照明的核心竞争力在于其与经销商关系良好，经营渠道多样，它通过指导经销策略给予经销补贴，使各个经销门店能够扩张，进而成为自己的核心竞争力雷士照明从创立之初便定位于中高端照明市场因此，其采取自主研发的模式，并与一些知名的设计院合作，举办雷士杯校园设计大赛，始终保持新鲜的创意吴长江、杜刚、胡永宏是雷士照明的创始人，创立之初，吴长江持股45%,杜刚和胡永宏各持股
27.5%,其中吴长江有着丰富的行业经验，任职期间主要负责公司的战略方向和经营管理事务，并构建了自己为中心，外达政商、内通员工的巨大社会资本网络如图1所示图雷士照明企业社会资本1雷士照明的控制权争夺战总共有三轮，第一次争夺是吴长江与其两位同学分道扬镶,最初雷士照明创历史的股份结构如表1所示表1雷士照明成立初期股权结构股东吴长江杜冈胡永宏股份比例45%
27.5%
27.5%第一次控制权争夺案例分析12005年吴长江主张进行俏售渠道变革，遭到杜、胡二人的反对，无法达成一致意见，雷士照明第一次控制权争夺事件至此开始，该次争夺以吴长江拿走8000万元退出雷士照明告终，事件具体进程如表2所示表2第一次控制权争夺事件进程时间事件发展进程吴长江、杜刚、胡永宏创立雷士照明，三者决策一致，持股比例1998为吴、杜、胡45%
27.5%
27.5%吴、杜、胡发生分歧，吴妥协并转让部分股权，持股比例变更为2002吴、杜、胡
33.34%
33.33%
33.33%吴长江提出要进行渠道变革，杜、胡均表示反对最后吴长江2005以万元出让全部股权离开雷土8000吴长江离开雷土后,经销商对雷士表达强烈不满，要求吴长江2005重掌企业最终杜、胡二人被迫彻底离开雷士照明，吴长江回归，并获得全部股权第一次控制权争夺事件发生时，公司处于创业初期，公司章程不完善，企业行为不规范，且市场法律法规不健全，公司内外部制度均以非正式制度环境为主在这种条件下，即使企业实行“同股同权”，公司实际控制权也不一定由大股东拥有，创始人权力巨大且缺少公司章程和法律的约束，其经营决策极易“忽视”董事会意见雷士照明的组织社会资本高度依赖吴长江的个人社会资本吴长江凭借个人社会资本以及丰富的行业经验带领公司员工和管理层实现了雷士照明的快速发展，因此，吴长江在公司内部拥有极高的声望和巨大的权威创始人的特殊身份以及平时对员工利益的保障，使得员工更倾向于支持吴长江，两者的利益牵制增强了彼此的联系吴长江离开雷士照明一周后，长期积累的信誉和与员工的密切关系为其带来回馈，员工集体罢工表达对吴长江离开的不满，要求吴长江重返企业最终，杜、胡二人迫于压力离开，吴长江在员工的支持下，即使是零股权，也成功重返雷士照明，且获得了全部雷土股权第二次控制权争夺案例分析2在其迅速成长之后，三个人在发展战略上产生了分歧，因此决定分道扬镀，并进行股份的分配，其结果是吴长江获得公司的全额股份，两名创始人各分得8000万元，并离开雷士照明但由于遣散资金给公司造成了负担，雷士照明先后引入了软银赛富、高盛和施耐德，这也为雷士照明的第二次争夺战埋下了伏笔2012年5月软银的阎淼披露吴长江控制权私利行为，公司决定辞去吴长江职务，但是吴长江无法接受公司对自己的辞职决定，双方各执一词，甚至互相指责，吴长江无法接受公司对自己的辞职决定，雷士照明第二次控制权争夺开始第二次争夺是创业者与投资者之间的争夺，在进行几轮引入外资之后，雷士照明的股份比例如表3所示引入外资之后，吴长江的股份比例不再是公司的第一，但他依然能够控公司，在许多重大问题的决策上，他绕过了董事会自作主张下达命令，导致软银赛富等其他股东的不满因此，公司发文，吴长江因“个人原因”辞去了他在雷土照明公司的所有职务，但由于吴长江与各供应商的关系好，得到员工的拥护，雷士照明公司的员工进行罢工，供应商停止向雷士供货，经销商停止订货，与雷士照明有着密切关系的利益相关者都站到了吴长江这一边，若吴长江无法回归，那会使得雷士照明公司的处境岌岌可危因此，面对多方的压力，董事会决定，吴长江重返雷士照明担任首席执行官第二场控制权争夺战以吴长江的最终胜利落幕表3雷士照明引入外资情况表股权所有者吴长江软银赛富施耐德高盛其他持股比例
15.33%
18.48%
9.22%
5.65%
51.32%第二次控制权争夺事件进程如表4所示表4第二次控制权争夺事件进程时间事件发展进程软银赛富出资，吴长江任董事长，持股比例变更为吴
2006.
08、软银
35.71%
41.79%高盛出资，吴长江任董事长，持股比例变更为吴、
2008.
0834.40%软车艮、高盛
36.05%
11.02%施耐德出资，吴长江任董事长，持股比例变更为吴
2011.
07、软银、高盛、施耐德
19.32%
18.33%
5.62%
9.13%软银阎淼披露吴长江的控制权私利行为，吴长江辞去雷士照明一切职务，施耐德张开鹏任CEO公司出现员工罢工、经销商停止进货、供应商停止供货等
2012.
07.13〜情况，强烈要求吴长江回归企业、施耐德退出吴长江担任临时运营委员会负责人，成功重回雷士，施耐德退出雷士照明第二次控制权争夺的内外部制度环境如表5所示2005~2013年我国证监会相继颁布一系列法令，实施股权分置改革并逐步完善了相应的法律法规集体主义、关系主义、社会道义逐步淡化在资本市场上，公司外部制度环境已由正式制度主导软银赛富的阎凝参与雷士照明公司治理后，颁布了一系列公司法规，重组管理层结构，公司发展逐步正规化，内部制度环境由非正式向半正式转变公司内部环境的变化以及外部环境的规范限制了吴长江的私利行为，吴长江与外部投资者的矛盾逐步加剧然而公司内部环境仍然由非正式制度环境主导，整体制度环境呈现半正式状态，公司内部帮派思想严重，企业的组织社会资本依旧不能独立于吴长江的个人社会资本在公司管理层关系上，雷士的9位董事中，“吴系”董事占据5个席位，分别是吴长江、穆宇、王冬明、王冬雷、吴玲，即雷士照明管理层大多由吴系亲信及亲属担任在员工关系上，2010年吴长江允许员工通过自己的账户购买雷士上市新股，更是加深了吴长江与员工之间的亲密关系在供销网络中，吴长江与供应商、经销商利益一致，形成了密切的利益共享模式和风险共担模式因此，2012年8月公司出现员工罢工、经销商停止进货、供应商停止供货等情况，强烈要求吴长江回归企业公司股价在控制权争夺期间下跌近三成后，迫于各方压力，施耐德的闫淼撤离公司董事会，吴长江在2012年12月正式回归雷士照明第二次控制权争夺中，非正式制度下创始人吴长江借用个人社会资本的专用性，成功驱逐了高股权资本的施耐德，再次回归企业表5第二次控制权争夺制度环境分析才能回归雷士照明但逐渐两个人发现他们的经营观念存在差异，因此两个人逐渐陷入水火不容的状态，德豪润达持续收购雷士照明的股份，股份达到了27%在这次争夺中，吴长江以往的犯罪违法记录也逐渐被揭露出来，包括挪用公司资产、侵占职务等，被判处有期徒刑14年控制权争夺事件影响分析4公司价值贬损
1.1作为上市公司，经过长期的控制权竞争，公司形象严重受损，投资者失去了信心，股价下跌2012年5月25日，在第二次公司控制权争夺之后，雷士的股价暴跌了近20%可见市场对于雷士公司创始人的辞职反应强烈，表现出对雷士与其发展不乐观的情绪2014年8月，公司第三次控制权争夺战爆发后公司被停牌，雷士照明陷入亏损2公司业绩下降
4.8月14日，公司对外发布盈利预警，在2012年上半年，由于原材料价格的上升，市场需求的减少和辞职的创始人雷士照明的销售额和利润下降了
75.11%,与去年同期相比，特别是在国内市场，同比减少15%而在这之前连续数年，雷士在资本方与公司管理团队的努力下经历了高速发展至皿匕令投资者心痛不已同时，国内照明市场仍处于需求旺盛的阶段，竞争对手的业绩也在稳步增长，可见，雷士照明控制权纠纷是其业绩下滑的主因[2011-2012年6月公司业绩情况】时间当期营业收入（万元）当期利润总额（万元）2011266,99247,2422012255,93011,760结论
54.1风险投资对雷士照明公司股权结构的影响对公司而言，要进行良好的治理，股权结构是必须考量的部分，如果股权结构的集中程度太高，可能会使得公司无法让控制权以及现金流权这两者实现统一，作为创始股东，其有可能会出现损害外部股东的权益而让自身获利的念头，也可能出现以公谋私的现象对于雷士照明而言，在风险资本未曾入股之时，吴长江作为创始股东，完全掌握着公司的股份，此时的股权结构极为集中而随着一系列的风投机构入股其中，吴长江所拥有的股份占比逐渐减少，这使得该公司的股权集中状况得到了一定的缓解，逐渐实现了股权多元化，也让吴长江的权力受到了制约，从而能够有效地改善公司的治理情况然而，在上述过程中，控制权的争夺又会不可避免地产生
4.2建立健全公司治理制度雷士照明的一系列控制权争夺事件不仅反映了民营企业在面临融资问题时的草率选择，同时也反映了以创始人为代表的民营企业家的传统公司治理理念与以机构投资者为代表的现代公司治理理念之间的冲突，以及由此产生的利益需求冲突，这暴露了中国民营企业家的一些共同弱点创始人的社会资本既能帮助创始人重新夺取实际控制权，又能因为社会资本的断裂致使创始人失去公司控制权，旷日持久的雷士照明三次控制权争夺已经告一段落通过本文对三次控制权争夺事件的梳理以及后果的分析，可以发现控制权争夺给上市公司带来的经济后果十分深远这一系列事件产生的影响值深思，如何避免恶性的控制权争夺，也可促使企业优化管理和治理模式由此可见，政府建立健全相关制度及法律，从监管层面管理控制权争夺行为迫在眉睫只有在规范的法律环境中，才能最大限度地降低控制权争夺对公司经营绩效和治理影响，保护公司和股东的合法利益启示
5.
35.
1.1控制权的争夺伴随创投双方对企业利益的考虑对于投资巨头而言，投资于目标企业的主要目的是获得高额投资回报，获得控制权的目的是为了更好地获得高额投资回报，并积极参与到监督治理企业中，对董事会和管理层都产生重大影响，以保护自身利益因此除非另有目的，无论风投是否获得控制权，风投股东应当将企业经营管理权交给创始人，只有创始人才是企业文化的创造者和延续者，其主要职能在于参与治理，做好监督和风险控制，保护自身利益
5.
3.2当风投股东争取控制权的目的是为了获得企业，不可避免地会和创始人股东之间产生摩擦和斗争，这就不再是公司治理的问题，而是企业控股兼并问题创始人如不采取合理保护措施，必然会失去企业，但是创始人进行股权争夺也应当采取合理合法的手段，而不能利用关联方交易等方式以损害全体股东利益来维系自己利益在雷士照明案例中，创始人吴长江和风投进行控制权争夺过程中，为了维系自身利益，利用关联方交易损害了公司利益进而损害了股东的利益，失去了基本的诚信义务，在此过程中，虽然有完善的公司治理结构，但是各组成部分并没有发挥作用，所有重大关联交易都没有经过董事会，审计委员会没有察觉，会计也没有尽到监控披露的义务，产生了不可扭转的错误决策参考文献［1］卢彦君,公司控制权争夺案例分析——雷土照明的控制权之争口,现代营销学苑版,202107:176-
177.［2］张元凤.制度环境与社会资本对公司控制权的影响——以雷士照明为例［〕］.市场周fj,2020,3312:37-39+
105.［3］王先鹿，李楠.公司治理中风险投资者与创始人的控制权之争:以雷土照明为例［〕］.商业会计,201714:55-
56.。
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