工程项目的组织形式

浅谈工程项目组织实施方式【摘要】文章站在国际工程项目管理的角度，分析了国际常用的工程项目组织实施方式，提出了国外项目管理模式的借鉴与启示,并根据中国的国情分析了我国总承包模式的特点与原因【关键词】工程项目；项目管理模式；传统发包模式，建筑工程管理发包模式；总承包模式【引言】随着我国工程项目管理体制的不断完善，项目管理向着专业化、规范化的方向发展，并要求与国际惯例接轨

一、国际上常用的工程项目组织实施方式工程项目管理的模式由工程项目的特点、业主项目法人的管理能力和工程建设的条件所确定国内外在多年的工程项目管理实践中已形成了多种管理模式，并且这些模式已不同程度地得到创新和完善目前，国际上常采用的工程发包模式有传统发包模式Traditional Procurement，建筑工程管理发包模式SystemConstruction Managementapproach,CM,设计--------------------------------------------------------------------建造发包模式Design—Build Method，设计-------------------管理发包模式后发包模式等等Design—Manage BOTBuild—Operate—Transfer本文重点介绍传统发包模式与建筑工程管理发包模式-传统发包模式工程项目建设的传统发包模式Traditional Procurement历史悠久，在国际上最为通行,其管理模式如图所示由图System11可以看出，在业主企图建设工程项目之前，业主委托建筑师/咨询工程师进行前期的有关工作，待项目评估、业主批准立项后再进行设计，在设计阶段准备施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主和承包商签订工程施工合同承包商根据需要可就项目的有关单位工程、专业工程和材料采购等进行分包，并与分包商单独签订合同，直接组织实施就其管理工作而言，业主一般指派业主代表与承包商联系，负责有关的项目管理工作，在必要的时候，业主也可以委托建筑师/咨询工程师进行，授权其管理工程项目的有关工作，建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，仅只承担业主委托的管理、协调工作业主和分包商之间也没有合同关系，也不承担对分包商的管理工作，分包商只接受承包商的管理图传统发包模式1本文转自项目管理者联盟传统的发包模式最显著的特点是建设项目只能顺序执行，是一种线性的实施方案，施工承包商无法提前参与工作尽管传统模式历史悠久，并在许多建设项目中使用，但是由于施工承包商无法与建筑师/咨询工程师共同工作，有的设计方案在施工阶段会降低施工效率或难以实施，有的甚至无法实施，这样会引起建筑师/咨询工程师与施工承包商之间的争议，或者出现工程变更，其结果往往还会损害业主的利益另外，当建设项目比较大时，项目的建设周期长，业主的管理费用高，这正是传统发包模式的最大不足二建筑工程管理发包模式如果业主从建设项目一开始就确定施工承包商参与到项目实施过程中来，以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建议，尤其是为设计师提供施工建议，其后并负责施工管理和施工工作，业主就可以选择建筑工程管理发包模式建筑工程管理模式Construction Management,CMo最初起源于美国，是针对传统发包模式的不足而产生的该模式自产生以来，经过不断的总结和完善，现已成为一种建设项目的发包模式，应用遍及世界各地建筑工程管理模式又称阶段发包模式或Phased Construction快速轨道模式这种合同管理模式与传统的设计图纸Fast TrackMethod,完成后才进行招标的线性生产模式不同，传统发包模式与建筑工程管理模式之间的差别见图2O图建筑工程管理发包模式与传统发包模式2在模式中，由于建筑师/咨询工程师、施工承包商是在平行CM工作，其关系复杂，为了降低投资风险，妥善处理各方关系，因此，业主就选定经理参与工程项目的建设，令其协调关系由于经理的参CM CM与，改变了传统模式中业主、建筑师/咨询工程师、承包商之间的固定关系模式可有多种形式，常见的有代理型建筑工程管理模式CM Agency与风险型建筑工程管理有的还将建筑工程管理发包模CMAt_Risk CMO式分为管理承包模式和施工管理模式Management ContractingConstruction Management建筑工程管理模式打破了传统发包模式中线性作业的工作方式，改变了先设计后施工的传统设计与施工并行作业，提高了工程设计、制造与施工的速度和效率，可增加项目的经济效益至此，不难看出在传统发包模式下，项目在实施过程中涉及参与工程项目建设的各方，完全依据合同来协调各方的关系，亦称合同模式，而在建筑工程管理模式中，项目初期业主就已确定了建筑师/咨询工程师、经理及承包商，并组成了项目CM工作组，共同完成项目的预算、成本控制、进度计划安排和项目设计不过值得注意的是，建筑工程管理模式与阶段施工法是有区别的，建筑工程管理模式的特点是使用项目经理，并具有独特的合同关系和组织形式，阶段施工法只不过在线性施工的基础上分阶段施工，它不仅可以用于建筑工程管理模式，还可以在诸如设计一建造发包模式中应用

二、发达国家工程项目管理模式的借鉴与启示综观发达国家的工程项目管理的特点，有以下的共同点项目管理组织结构层次简化简洁有效，职责分明，关系明确；充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用项目管理方法研究指出要全方面、全方位、全过程管理控制，而不是阶段性、片面性，运用赢得值原理、项目控制理论等对项目的全ABC过程进行动态控制，加强对项目管理人员的素质要求，加强法制管理一合同管理通过对发达国家项目管理特点及国际上项目管理模式的描述，通过比较发现我国的工程项目管理有以下几点可以借鉴第一，项目管理组织结构层次简化简洁有效，职责分明，关系明确，尽快从承包商的经营模式，从承包方式、融资渠道、管理程序方面与国际大承包商相对接项目管理者联盟，项目管理问题第二，要加快实施建筑企业的专业化改组与改造，营造不同层次的经营竞争实体第三，加强工程项目全方面、全方位、全过程管理控制，而不是阶段性、片面性的管理控制

三、我国工程项目管理模式的选择-总承包模式的特点我国建设工程项目管理模式的选择必须根植于国情现状与企业行业环境，借鉴先进方法方式，而又符合现阶段我国国情的建设工程模式总承包模式有以下特点总承包商对企业担负“单点责任”，当建筑出现缺陷时，设计和施工单位无法在业主面前推卸责任，因此业主的利益得到保障；只要在施工过程中业主不对项目大纲做实质性的修改，那么在项目之初，就可以估算项目成本；业主与承包商直接联系，交流效率大为提高

（二）选择总承包模式的原因总承包模式的选择原因是多方面的，主要有以下几点.虽然目前国内常用的都是传统工程管理模式，这种通用模式由于1长期地、广泛地在世界各地被采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉.这是加强国际间竞争、迎接的加入、国有企业改革、优化2WTO行业结构的需要为了保护我国的建筑业企业，改变建筑业过度竞争的局面，建立合理的市场准入和退出制度，以面对国际性竞争的o.长期以来，我国普遍把项目工程投资控制的中心放在工程建设的3实施阶段——施工图预算、结算的审查上，这固然对控制工程造价、节约建设资金起到了一定的作用，但是这种只重视一个阶段而忽视其他阶段的做法显然不能达到有效控制投资的目的据有关资料统计，在开发项目建设的各阶段中，投资决策及设计阶段影响项目工程投资的可能性为而在工程实施阶段影响工程投资的可能只有显然，35%~70%,5%~25%工程的投资决策、扩充设计阶段是工程造价控制的不可忽视的关键阶段而抛开施工单位、施工能力、设计方案的可行性去搞设计亦是行不通的而总承包管理模式是项目目标确定后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工这种方式在投标和定合同时是以总价合同为基础，便于总价控制，避免设计和施工的矛盾，可显著降低成本和缩短工期同时在选定承包商时，把设计方案的优劣作为评标的因素，可保证业主得到高质量的工程项目【结束语】随着国家基本建设规模的不断扩大，实施总分包管理的格局在国内已经基本形成在逐步完善和规范的建筑市场中加强总分包管理工作已显得越来越重要鉴于国内目前尚没有一部准确完善的建筑业总分包实施细则，所以，在具体操作总分包管理工作时仍需不断探索，不断总结，以求合法完善现阶段提出的总承包建设管理模式，是综合各方面的因素根植于现实国情的基础之上过渡性的项目管理模式随着【参考文献】《工程项目管理》于茜薇川大学出版社社会的进步和发展，不同的外部内部、条件会出现相应的调整《工程管理引论》吴之明卢有杰清华大学出版社《工程项目管理》胡振华湖南人民出版社。