工程项目管理实施方案39页

一、项目管理组织依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运营机制的改革，促成在投资项目实施中监管不失控，程序简约，执行实施专业，职责分工明确依据战略中心要求，针对基建投资的特点，结合集团决策层的工作思路，为使集团项目投资成本能得到良好的掌控，现提出“基建项目管理实施方案”针对项目的特点，为保证整个项目信息传递便捷，管理层次合理管理效率有保障，严格按照项目管理结构图开展项目管理工作领导小组组成、财务1集团战略中心战略中心Y、法务2项目管理公司建设使用单位:部不得直接向施工单位下达任何指令，施工单位也不得越过监理向项目部传达任何工作信息、所有的工程签证，必须经监理审核并由监理提交项目部后进7入审查程序，如监理否决施工单位提出的签证要求，无需向项目部再做解释、经项目部审核同意的监理管理措施和方法，工程项目部予以充8分支持、保障监理工作的顺利开展、鼓励监理单位对设计文件和施工方案进行优化，经认定并实施9确有效果的意见和建议，按照合同或惯例给予相应的物质、经济奖励、对监理单位及监理工作的监督B、主要监理内容

1、监理单位是否按合同约定派驻足够的人员从事监理工作

1、监理单位是否按照建设工程委托监理合同的约定履行义务

2、监理单位对工程监理的效果工程实施目标实现、有序、受控

3、监理单位的行为是否符合建设工程监理规范、建设工程质量管4理条例、建筑法等相关法律、法规的规定、监理单位是否遵循监理人员职业行为道德准则

5、监督形式2以月为单位由工程项目部对监理单位工作成效进行考核，考核结果向公司反馈，并根据建设工程委托监理合同有关约定，对考核情况进行相关的处理监理工作考核表序号考核项目考核内容考核指标考核情况监理单位人人员数量是否满足现场监理需要员配备出勤率现场施工各环节1施工、审计、工程项目部评价工作表现工程相关指令及时程对于工程项目部及公司相关部门提供度的文件、指令提醒是否及时；相关监协调理指令有无影响施工2现场有无窝工情况专业交叉施工组织是否合理管理各施工单位投入是否满足现场需要现场工作面利用监理例会质量能否抓住问题本质；解决问题效果进度信息统计情况信息真实、及时，能够分析实际进度情况质量信息统计情况信息真实、及时，能够反映真实质量情况工程量信息统计情况发生的工程量能够真实、及时的计量进度偏差发生情况连续多天发生进度偏差且无有效调整工程措施3质量隐患发生情况两次以上发生同样问题控制安全隐患发生情况工程项目部现场巡查发现质量隐患，监理没有发现或没有采取针对性措施施工单位索赔发生率针对公司履行合同义务不及时提出的索赔工程项目部指令执行指令传达是否及时，指令执行效果有情况无有效措施是否公司、项目部同意接受公司以外参施单监理人员执位吃请4业行为，道接受公司义务外施工是否公司、项目部同意德标准单位礼品、报酬项目部各专业工程师点评5项目经理点评6

四、质量、进度、安全管理

（一）、质量管理计划在项目实施过程中，项目管理部将督促建立以施工总承包单位为核心的项目质量保证体系；以监理单位管体系；以项目管理部为核心的项目质量责任追究体系；对施工质量进行全方位的动态监督管理，过程检查与控制在质量管理中，项目管理部主要工作任务是对质量目标的控制，监理具体组织实施项目管理部的具体措施为组织建立持续改进的项目质量管理体系，严格制定项目质量管理工作流程及规章制度，协助监理工程师的质量控制工作，并参与检查施工质量状况，负责组织质量专项问题的专家讨论与解决，以完成质量管理目标为核心的项目质量监、质量管理的工作任务A根据项目管理委托合同，项目部质量管理的主要任务为、按照国家和地方颁布的标准、规范、针对施工质量、材料、设1备质量及工程整体质量，监理质量保证体系，严格监督，确保工程质量达到合格、按照有关规定，组织、管理工程监理及施工单位工作，对违2反规定及要求的现象予以纠正或处罚、对工程质量进行监督和检查，发生质量问题及时督促整改,重3大工程质量问题在小时内报告公司

8、在发生质量事故时查明原因和具体责任，报公司备案，并组4织事故处理方案的实施、负责组织阶段工程的验收

5、项目达到竣工验收条件时，按规定组织各有关方面进行竣6工验收，向质监部门报验资料、全过程质量控制程序图:B、管理部质量保证体系c由项目经理牵头，各专业工程师建立项目部质量保证体系，并将监理单位质量保证体系、施工单位质量保证体系纳入本体系内，组成项目全过程质量保证体系、确保责任明确质量保证体系图表工程项目管理部经理成本预算部监理单位质量保证体系土设建计专业专业

（二）、安全、文明施工管理施工单位质量保证体系在全面安全与文明施工控制的前提下，重点突出安全控制的内容，项目管理部将以安全第一，预防为主为指导思想，进行项目的安全管理在安全管理过程中，主要要求监理单位抓好对现场安全的控制，项目管理部实施协助与监督工作由项目部经理牵头，组织各专业工程师建立项目安全保证体系,并将监理单位、安全保证体系、施工单位安全保证体系纳入本部体系内，建立以施工单位安全保证体系为核心的项目安全保证体系确保责任明确安全体系图

（三）、进度管理计划进度控制成为工程项目管理的重点、难点为此根据工程特点,项目管理部应引入高级进度计划管理体系，并严格监控现场执行的三级进度计划，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整、与控制、确保进度计划目标的顺利实现一级进度计划为项目总进度控制计划，根据总体工期安排，由项目部按分部工程，专业分项、工程编制、项目总进度计划初稿此进度计划为划定各分部专业分项工程的起始和结束节点，反映项目各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑关系，确定项目的关键线路,作为项目进度计划管理的控制性节点二级进度计划（施工总承包进度计划）施工总承包单位收到项目管理部“一级进度计划后，根据一级进度计划的节点进行细化作为编制三级进度计划的依据三级进度计划（专业分包施工进度计划）是现场真正执行的进度计划此计划一经监理及工程项目管理部批准，形成监理及项目管理部对现场实施进度控制的唯一依据工程进度计划的跟踪、检查、主要有监理来完成，项目管理部通过工程例会、现场巡检和计划的分析配合监理共同进行项目管理部经理负责总控制计划检查、落实，制定月工作计划，均应对比项目进度总控制计划，检查完成情况，分析进度管理方面存在问题及其原因，并采取针对性的对策对于出现的进度偏差，无论是正偏差还是负偏差，都需要调整当根据真实情况及现有条件需要对原计划出现的进度偏差进行相对调整时，应遵照以下原则慎重的调整节点计划，能不调整的尽量不调，能局部调整决不大范围调整；原则上业主确定的总工期安排，不得调整，除非发生重大偏差进度偏差分析、调整一览表序号偏差原因保证措施调整措施调整目标备注1工程建设工程项目部提供工程建设所需证件抽调人员协助前总工期可以证件办理一览表期部及时办理延长2设计料提制定设计文件供应计划，加强与设专人督促不影响工程供计院沟通联系开工3物资供应拟订本项目采购计划，审批施工单增加供应渠道建不影响工期位提供的物资供应计划，考察供应立供应商信息库控制节点商的商业信誉、供应能力，制定备用方案4资金影响协助成本预算部制订合理的工程资考虑安排竣工、总工期可以金使用计划奖励延长加强图纸审查5设计变更合理安排施工项不影响总工目期6施工组织加强施工前检查，施工中信息的悼调整班组，班次，不影响工期与管理念和统计增加资源供应控制节点7工程量变联合成本预算部、造价审计单位，审增加合理分配工不影响后续化核与调整工程量清单，减少变更作面工程开工8季方施工项目管理部，监理单位两级审核季调整施工顺序，不影响工期节施工措施合理安排施工项控制节点目或采取特殊季节措施9施工交叉合理安排进场施工顺序协调工作面改变部分工作施影响工顺序不影响工期控制节点10工程质量建立健全工程施工质量保证体系和事故监管体系增加资源投入，不影响工期制定赶工期措施控制节点11工程安全建立健全项目安全管理体系，加强不影响后续事故安全检查和施工方案的安全评审工程开工12工程施工按照进度计划编制验收、签证、变口头指令，8小时不影响本项指令更等工作程序内补局面文件目完工时|Hj

五、投资管理控制计划

（一）投资管理任务、对计划投资的概算编制、论证审核，确认合同预算，在无重大变更的1情况下确保其造价不超出范围、对投资项目使用功能，建筑标准提前界定，选用确定所需材料设备的2品牌及标准，进行市场调研其价格行情，向成本预算部提供指导性价格信息、根据成本预结算部，对工程的节点要求，编制的工程总用款计划和实3施过程中的用款计划，经审定后监督控制、在实施过程中的一切签证，必须采用一式六份的签证单，同时具备四4方签证确认即施工方一监理工程师一项目管理部专业工程师一项目管理部经理（或厂方分管负责人）缺一不可；其中有两份报公司，成本预结算部审核，纳入工程结算、根据审定的工程施工进度计划，复核施工单位当月的施工月报和下月5用款报表并最终经公司成本预结部审定后，作为每月应付的工程款项的依据和下月的用款计划

（二）工程量计量与阶段性工程款支付工程计量程序施工单位按约定的时间向监理单位提交已完工程量的A报告；监理项目部接到报告后，五天内按设计图纸、变更及签证进行核实已完工程量，并在计量前小时通知施工单位，施工单位为计量提供条24件并派人参加施工单位不参加计量，监理项目部可以自行进行，计量效果有效，可作为工程价款支付的依据若监理未在规定时间内进行计量，施工方所列工程量视为已被监理单位确认（项目管理部对监理当月考核实行追究制），计量后，报项目管理部，专业工程师复审，形象进度与计量吻合，质量与所报项、量吻合，审查签字，由项目管理部经理签批，上报公司成本预结算部进行审核，确认工程计量的依据B、设计图纸设计图纸是计量几何尺寸的依据，对承包单位超出设计图1纸增加的工程量和自身原因增加的工程不预计量、所报产值中已完成的分项，分部工程，必须是过程质量合格的才予以2计量阶段性工程进度价款拨付流程C施工单位（包括专业分包）阶段性（月度）工程进度款支付流程图表地房施施址建工工勘设总手探计承续单单包，位位承建主管部门

（一）、工程项目管理结构图同时在公司（集团）内部，工程项目实施以专业的工程项目管理单位为中心；合同签订、工程款支付由项目申请单位负责集团战略中心监督管理为基础的管理控制机制在管理组织结构上采用公司矩阵支撑协作，专业项目管理部门直线指挥的管理模式经各部门分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目标，成本投资控制目标工程项目管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员，做到岗位分工明确，责任明确附资金支付申请表工程资金支付申请表工程名称申请单位支付事由施工单位负责人（签章）年月日监理单位负责人（签章）年月日项目管理部（材料设备部）负责人（签章）年月日成本预结算部负责人（签章）年月日房地产公司总经理负责人（签章）年月日集团审批

六、工程结算管理

（一）工程价款的计算方式本项目采用按月计算，竣工后一次结算的办法施工总承包单位每月进度付款报告的时间为每月日（为例）工作流程控制在日内审核2515完毕（次月日前拨付到位）10

（二）工程款结算程序一般规定，全部工程完工后，经验收质量合格，符合合同要求，施工验收后日内，施工单位提交决算书，报监理进行审项、量和资料公司28成本预结部进行初审，向审计部门提交图纸，会审纪录、变更、签证、合同等相关结算资料，天内出具审计报告，并在审计报告完成后三个月内38付至审定总价款的留作为保修金分部、分项工程保修期满后95%,5%15日内按比例分别一次性付清（不计息）

（三）竣工结算流程施工单位工程竣工验收合格交工后日内提报竣工图28纸及资料和工程结算书（含计算公式）监理单位日内审核竣工结算资料10（（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）项目部日内审查竣工结算资料的完整性15（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）控制在90]--------------------------------------1-------------------------------------天内完成、（，符合合公司成本预结算部进行初审、汇总竣工结算资料，28同约定）日内向审计部门提交完整竣工结算资料含竣工图纸审计单位日内提交公司审核结算报告38

七、招投标管理办法公司日结算15

（一）工程施工招标投标程序依据《中华人民共和国招标投标法》《工程建设项目施工招标投标办法》所规定的建设项目工程招标程序具体细化招标、投标活动主要包括下列程序、招标资格报名及备案

1、确定招标方式（登报、网上发布、电视广告、面向社会区域公开2招标或邀请招标、议标等方式）、发布（送）招标公告或投标邀请书

3、编制、发放资格预审文件和递交资格预审申请书

4、资格预审、确定合格的投标申请人

5、编制招标文件

6、编制工程标底（图纸出全，做预算清单）

7、发出招标文件

8、踏勘现场

9、答疑

10、编制、送达与签收投标文件

11、开标

12、组建评标委员会（内部没有专家，社会外聘）

13、评标（按评标规定，有纪律性要求）

14、招标投标情况书面报告及备案

15、发出中标通知书

16、签署合同17

（二）招标文件组成一般两种一种是集团（公司）内部招标，内部招标是不经报批的基建项目内部招标即是公司成本预算部依据总共提供的设计图纸和确定建筑标准及选材标准，结合设备材料部市场询价依据，做出预算，确定标底由工程管理部，成本预算部两部门联合制定招标文件，公司总工办进行审核，报总经理批准后发放（集团审批）另一种是基建项目经向当地政府部门报批的必须按主管部门要求委托招标代理公司做招投标文件和组织招投标活动集团、公司各派员参加（按比例）评委由招标办公室在专家信息库敲号抽出（开标的前一天敲定号，由招标办通知第二天参加）

（三）工程施工招标投标程序流程图工程招标投标流程图是招、投标程序的摘要，可以使招标人及其招标代理人、投标人、管理者和监督者（公证处）对工程招、投标过程一目了然流程图:

（四）、设备、材料招投标工作程序、招标方式招标的方式分为三种A、公开招标（登报）;

1、邀请招标；

2、竞争性谈判或议标，公开报价与商务谈判相结合的方式

3、成立招标工作小组B组长成员不少于人（其中含监理公司派员参加）（注大型设备，消防，5设计院工程师参加）、由专业工程师拟定招标文件C、招标文件由预算部负责起草标底内容，项目经理初审后，报总工办技1术复审评定，再报总经理审批后，报集团备案、招标文件内容材料的性能，技术指标，规格型号，需求量，交货期，2技术要求，开标地点、时间、招标邀请函等、投标D、投标文件应在邀请函规定的投标截止时间之前送达招标单位指定的地1点、投标文件应包括投标函，投标方资格、资信文件、投标方案、投标2报价表、招标文件中规定提交的其他资料或投标方认为需要加以说明的其他内容、投标文件由投标方负责人签字盖章后生效

3、投标、邀标的开标程序E、宣布参加投标单位人员（或代理人名单及资格审查）

1、宣布本公司评标小组名单（招标方主持）

2、宣布开标前注意事项及后续工作程序和要求（集团监督负责人）

3、唱标

4、评标小组审查投标文件，要求投标方对不明确的事项进行解释

5、评标、定标F、评标小组综合分析投标方资信、产品质量、价格、交货法在招标文件1上具体表现、向中标单位发书面中标通知期、付款方式、质保金、质保期限、售2后服务承诺等条件，优选出中标方，报集团审查备案，评标办

七、签订合同、材料、设备部同中标方拟订供货合同后，连同填写的《加盖公章审批1单》在公司内部进行评审后由专职律师法务把关审核签字；、报总经理审批后，材料、设备部与中标方签订正式合同2

八、现场工程签证的管理

（一）现场工程签证的控制原则在实行管理的过程中，所有的现场签证均由项目管理部参与并在关键环节上拿主导意见，必要时先征得公司的同意把握住哪些属于现场签证的范围，哪些已经包含在施工图预算或设计变更预算中，哪些不属于现场签证的范围以“诚信、公正、科学”为活动原则，使现场签证准确无误，如实反映工程的实际在签证过程中将坚持一下几个原则、准确无误原则不笼统，以成本预算部进行工程量计算方1便为原则凡是可明确计算工程量的内容，只能签工程量，可不签人工工日和机械台班数量

（二）工程项目管理部组织结构图质量进度安全成本采购合同信息、实事求是原则凡是无法计算工程量的内容，可只签所发2生的人工工日或机械台班数量，实际发生多少签多少，不得将其他因素考虑进去，以增大数量进行补偿、现场跟踪的原则为了加强管理，严格投资控制，凡是费用超3过千元以上的签证，在费用发生之前，施工单位应与现场监理人员项目管理部专业工程师，以及造价审核人员一同到现场查看、现场签证费用执行的定额、基价及取费标准与主体工程所签合4同规定相吻合、注意签证单上的内容与设计图纸、定额中所包含的内容是否有5重复之处有了重复项目必须予以剔除

（二）现场签证工作流程

九、工程反索赔管理由于项目规模大，工期紧，施工复杂，因此出现工程索赔与反索赔在所难免项目管理部将在保障公司权益的前提下，合法、合理的处理工程索赔与反索赔，防止或减少对方提出的索赔要求，积极提出有利于公司的反索赔要求工程项目管理部代表公司反索赔的工作内容，可包括两个方面

（一）、积极防御，防止或减少对方提出的索赔要求、严格履行合同中规定的各项义务，防止自己违约，使自己处于不1能被索赔的地位、如果在工程施工过程中发生了干扰事件，立即着手研究和分析合2同依据，加强合同的跟踪与监控，收集证据，为提出索赔或反击对方的索赔做好两手准备收集的证据包括（）招标文件、合同文本及附件、施工方案（监理审批过的）其他1的各种签约（备忘录，修正等等）工程实施计划，各种工程图纸（包括图纸修改指令）技术规范等等；承包商的报价文件，包括各种工程预算和其他投标报价依据的资料（）来往信件2（）各种会议纪要3（）施工进度计划和实际工程进度记录4（）工程文件，如施工记录、施工备忘录、施工日报、检查员5的工作日记、监理工程师填写的施工记录和各种签证等工程照片6工程中的各种检查、验收报告和各种技术鉴定报告7工地的交接记录，图纸和各种资料交接记录8建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场、使用方面的记录，凭证和9报表等工程现场变更签证单等10市场行情资料，包括市场价格、官方市场指数、工程指数、银行的外汇11比率等公布资料以及相关的法规、政策文件以上证据资料由工程项目部信息管理员专人搜集与保管、积极防御首先向对方提出索赔在实际工作中出现干扰事件，如原因错3综复杂且互相交叉，首先提出索赔，争取索赔中的有利地位，并为索赔问题的最终处理留下余地二反击或者反驳对方的索赔要求、抓住对方的失误，平衡对方的索赔要求，达到最终解决索赔是相互让步或1互不支付的目的如通过找出工程中的质量问题、工期延期等问题，对施工单位处以罚款，以对抗承包商的索赔要求达到少支付或不支付的目的、针对对方的索赔报告，进行仔细、认真的研究和分析、找出理由和证据，2证明对方索赔要求或索赔报告不符合实际情况和合同规定，没有合同依据或事实证据、索赔值计算不合理或不准确等问题，反击对方不合理的索赔要求或索赔要求的不合理部分，使自己不受或少收损失

（三）反索赔程序、主要控制内容及要点:序号程序主要内容控制要点索赔意根据发生的索赔事件，密切赶住施工环节进度及状态，并做好施工记录和工程资料收集1向通知编制反索赔意向通知工作，反索赔事件发生后，迅速做出反应，组织召开专门会议作并及时送达反索赔相出决议，形成书面材料向施工单位项目经理及指定工程师发生反对人索赔意向通知通过调查确定事件的起因及索赔范围，确定反索赔的对象审核）事态调查、寻找反索1对方索赔要求、理由进行逐条分析，评价是事项的真实性，准确赔机会性及时效性）反索赔事件原因分通过事态调查及分析，查找引起索赔与反索赔的具体原因2析从工程相关招投标资料、合同文本及施工记录等确定反索赔的依）反索赔根据或理由3据

①工期反索赔应注意合同及其他书面证据，对合同工期、调整工期的相关约定，以事先约定的逾期竣工违约金计取方法计算违约金，同时要对工期延误所导致的实际损失进行计算，实际损失可以为逾期事件的项目投资金额的银行同期利息损失，以及逾期交付对第三方的违约损失及赔偿然后将逾期竣工违约金数额与实际损失比较以数额较高者作为反索赔的依据

②费用反索赔包括违约金、损失、工程造价减少三部分费用凡索赔数额计算不起草反能漏项，也不可随意添加，数额应力求准确无误当违约数额超）损失调查42索贝吾报过损失，则只索赔违约金，如果违约金少于损失，应索赔违约金生与损失之间的差额

③工程质量反索赔应先确定质量责任的主体及其责任大小然后确定工程因质量问题遭受的损失包括工程本身的损失和工程以外的损失工程本身的损失主要是指处理质量问题所发生的包括检测费、设计费、施工费等费用；工程以外的损失，如工程未能及时交付使用而造成的办公费用，搬迁周转费用的增加以及因工程延误导致对第三方承担的违约和赔偿等）收集证据5

①有针对性地收集证据，找出理由，编制并在合同规定的期限内以书面形式及时提交反索赔报告，用我方的反索赔对抗（平衡）对方的索赔要求，以避免或减少损失

②证据力求确实、充分、行文简明扼要，条理清楚，语调应平和中肯，具有说服力）起草反索赔报告及时起草反索赔报告，反索赔报告中应包括反索赔意向、事项、理6由、证据支持、损失数额及计算过程，异议期限和处理方式等内容提交反在公司规定的时间内以书面形式提交并保留签收单，如接收人在索赔报向施工单位及工程师、反索赔报告规定时间内来提出异议未与提交人协商即视为其接受3告设计单位及指定的设反索赔中的所有条款计师提交凡索赔报告解决反通过谈判或调解，或仲合同约定的工期不受反索赔解决过程的影响，施工单位或设计单4索赔裁使反索赔得到合理位不得停止工程施工和设计进度的解决

十、工程项目文档管理

（一）、信息交档管理制度、项目所有相关资料均由项目管理部经理指令管理，未经允许、内、外部人员不1得私自翻阅项目资料、项目的文件、函件和图纸的外发，实行登记签字制度

2、项目管理部内部人员借阅资料时必须进行登记，文件应在约定的时间内归还，3如有丢失，借阅人员应承担相应责任或损失、按信息分类整理好的项目资料，每个文件夹的第一页应有目录，目录须随时更4新、每月检查项目资料是否归类正确目录是否更新，文件夹内资料是否完整5

（二）信息文档管理流程、按照不同单位进行收文及发文记录，并严格送达人签字手续

1、按分类建档，明细表的要求，建立档案盒

2、按明细表要求将收文及发文分别归档入相应档案盒

3、填写每个档案盒内资料目录，并给文件做内部管理编码

4、所有收文必须经相关领导审阅后再分发或存档备案必要时需相关领导签字确5认、形成文件登记记录，以备检索、查阅

6、图纸接受、发放与存档流程7

三、项目资料分类建档明细表:序号建档名称资料内容具体要求备注

1、文件接受记录；

2、文件发放记录；文件接受、发放及借阅记录主要是进行过程登记，明

3、文件借阅记录；

4、文件登记记录；确责任人；文件登记记录是对所有归档资料的统计汇对于不同类型的文件，可以细化建册总，即对所有归档资料目录的汇总，也包括所有的接文件资料管理记所有经济技术资料及管理文件的接受、发放及或在同册中分开记录，比如可以建立受、发放文件及不在接受、发放范围的资料，比如自1录XXX—-1登记记录行政文件接受记录、工作联系单接受记购的管理书籍、定额、规范及合同、协议等；文件资录等料管理记录档案是检索、查阅资料的最佳、最有效的途径；各种记录分别相应建立自己的封皮项目定位策划、土地征收划拨、图纸会审意见、档案盒内附资料目录，目录需要及时包括分部分项验收、竣工验收评定资料建设项目报告、2质检手续、土地使用证、规划许可证、施工许填写手续XXX--02可证、上级批文等项目整体资料外来文件接受分监理单位、施工单位接受及其他文件接受接收的所有外来图纸、行政文件、工作联系单、档案盒内附资料目录，目录需要及时3XXX――3通知、工作报告等按不同单位来文分别接收填写存档外联文件发放分监理单位、施工单位接受及其他文件发放对外发放的所有通知、工作联系单、工作报告档案盒内附资料目录，目录需要及时4XXX--02等按不同单位分别发放存档填写内部管理资料公司内部管理的规章制度、管理办法、组织结档案盒内附资料目录，目录需要及时5XXX--02构及人员分工、岗位责任制等填写会议纪要公司、外联单位、工程项目部、监理等组织的档案盒内附资料目录，目录需要及时分项目日月例会、项目协调会、公司内部例会、监6XXX--02与本项目有关的格式会议纪要按不同会议分填写理例会别存档招标、投标内部包括评标、议标及考察报告等资料所有的总包或专业分包的招标、投标文件、邀档案盒内附资料目录，目录需要及时7XXX--02请书等填写合同、协议档案盒内附资料目录，目录需要及时包括材料、设备采购方面的合同、协议等所有的总包及专业分包合同以及项目合作开8发合同等填写XXX--08图纸会审、设计图纸会审、设计变更等档案盒内附资料目录，目录需要及时9变更XXX—09填写工程签证、预结经济签证、工程预算、结算等包括造价分析、成本核算等档案盒内附资料目录，目录需要及时1算XXX--02填写施工组织方案、施工组织设计、施工方案、工艺流程、技术交档案盒内附资料目录，目录需要及时11流程XXX----11底等资料填写资金管理资金申请、拨付、统计、奖励、罚款等档案盒内附资料目录，目录需要及时12XXX——12填写质量、进度、安全质量、进度目标、安全文明目标及计划，完成档案盒内附资料目录，目录需要及时13文明施工管理工程量统计等填写XXX--13监督检查记录日常的质量、进度及安全文明监督检查、抽查档案盒内附资料目录，目录需要及时14XXX--14资料等填写管理规范、图籍促进或规范项目管理的规范、图籍、标准等档案盒内附资料目录，目录需要及时15XXX——15填写图片•、影像资料档案盒内附资料目录，目录需要及时16XXX——16填写相关单位资料监理、施工单位相关资料档案盒内附资料目录，目录需要及时17XXX——17填写其他资料档案盒内附资料目录，目录需要及时18XXX--18填写备注:、文件编号表示文件本身的编号，比如1“XXX---T---101010,表示有限公司工程项目部与土石方施工单位有XXXXX XXXXX限公司的工作联系单、管理编号是方便本企业内部资料管理，便于检索和查阅的需要，2建议为其中表示有限公司，代表档XXX--XX--XXX,XXX XX案盒号，自开始编号；表示文件在本档案编号，自01XXX001开始编号以上方案意见，敬请集团决策层进行评审裁定拟稿人******房地产总经理张兆年月日2011531编号书山有路勤为径,时间2021年x月x日学海无涯苦作舟页码第39页共39页第39页共39页

二、设计、变更、图审、管理计划及流程一设计变更或工程施工标准变更设计单位提出的设计及标准变更流程A现场提出的设计变更流程B二图纸会审流程图纸会审联系流程:A（）会审记录审核盖章流程:B、监理管理计划有关监理的法规和监理规范的规定，监理应履行四控、二管、一协调（四控即进度、质量、成本、安全控制；二管合同、信息管理;一协调组织协调）的职能在现场管理中，工程项目部将积极协助监督监理的各项工作，提高监理工作的积极性和权威性，以实现项目目标在实践操作中，主要工作任务是对监理的协助、监督和指导，并做到不越位、不越权在监理范围内的任何工作；通过监理上传下达原则上未经监理同意，工程项目部不向施工单位下达任何指令，施工单位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息、工程项目部与监理单位之间的工作范围及权限划分1根据公司与监理单位签订的《建设工程委托监理合同》约定，以及《建设工程监理规范》的相关规定，在项目实施中，工程项目部与监理单位之间工作范围和权限做如下划分监理、工程项目部主要工作范围、权限划分表工作名具体工作监理单位工程项目部备注称质施工单位提交的有关质量文件资料收集、审核审查施工方案、方法审核审查量材料、设备、进场检查、检验检查、核实施工技术交底跟踪、检查管各项施工准备工作检查、核实抽查关键部位及工序施工过程旁站巡查分部分项工程验收组织参加竣工验收参加参加质量佶息收集与分析收集、初步分析分析施工方案的改进建议决策质量问题分析、改进分析、提出整改审批重大质量问题措施，协调实施由项目部组织整改施工单位提交的有关进度的资料、文件收集、审核审查进施工单位施工资源投入信息及实际工程收集、整理、初步审查双方共同拟定分析分析方案进度信息度进度偏差认定及整改认定、提出整改审批措施协调实施重大偏差由项管目部组织实施工期索赔的处理收集资料、审核审查理施工现场的组织、专业协调负责协助工程变更管理审批审核设计变更审批现场签证现场计量、签认参与计量签证审核投资月工程量计量计量、审核审批资料收集、审核管理费用索赔处理审批工程费用发生信息的收集与整理收集整理、拟定整改措施、组织实施安全有关资料、文件的依据负责催要、审核审查现场有关资料、文件的依据负责检杳、组织定期与不定期整改结合巡查施工方案安全性评定、审批审查其他合同实施跟踪合同实施信息收合同实施信息集、实施状态初汇总分析与预管理步分析测工程相关问题协调会主持参加项目部组织的专题的除外、对监理单位及监理工作的配合与监督

2、对监理单位及监理工作的支持与配合A、提供满足监理开展工作所需要的外部条件

1、按照规定时间和程序回复各项监理文件

2、按时参加监理例会，及由监理组织的各项专题会议

3、同工程监理单位保持工作联系

4、支持质量管理的监理一票否决制

5、突出监理在项目协调中的核心作用，在监理范围内的任6何工作，通过监理上传下达原则上未经监理同意，工程项目。