工大管理学案例巨人集团的兴衰

工大《管理学》案闵巨人集团的兴衰巨人兴衰的奥秘——史玉柱访谈录1996年底，声名赫赫的巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后酿成风波有人说，史玉柱运气不好，盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，银行紧缩，地产降温止匕外，施工中打地基又碰上断裂带，珠海两次发大水又将地基全淹开发保健品，恰好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温，其实，这些客观因素不是致命的从主观因素上笼统分析，史玉柱承认两点一是决策失误，摊子铺得太大；另一是管理不善，经营失控如果从个人因素上刨根问底，史玉柱也承认对宏观形势估计不足，巨人集团一帆风顺使他过于自信，头脑发热然而，当你在史玉柱300平方米的办公室里，沉浸于那窗帘低垂近乎灰暗的氛围里，关起门来与他聊上三天，你会发现,抽象的结论变得非常的具体,概括性的总结变得无足轻重，而许多的偶然因素反倒影响着史玉柱的决策，史玉柱有一堆困难，而这些困难也不是他能解释的当史玉柱流露出它的困惑，我们也许会感到，巨人的危机实际上是整个民营经济的危机,正如史玉柱所言“我只是先行一步触礁”我们一直认为，困扰国有企业的主要因素之一是产权不清，而巨人集团是典型的民营企业，史玉柱控股90%以上，他辛辛苦苦创下一份产业，可又在他的手里付之东流，问题到底出在哪里呢？许多民营企业主可能都意识到同样的问题再创下一分局人产业后，驾驭和管理这份产业是复杂而微妙的事情，绝非轻而易举投资12亿元的70层大厦，没用国家一分钱记者你什么时候着手巨人大厦？预计投资多少？当时巨人集团的资产是多少？可用于巨人大厦的资金是多少？史玉柱:我们1992年决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层，当时巨人集团的资产规模已经有1个亿了，流动资金约有几百万，我们计划盖38层的本意是大多数自用，剩下一小部分租出去，并没想进军房地产业，因此楼层面积设计也不是很大，后来，设计方案一改再改，从38层蹦到了70层记者巨人大厦的设计从38层怎么变成了70层，最初的自用为何变成了房地产开发？这是巨人集团投资方向的一个重大转折，是什么因素影响你的决策？这一改动投资预算增加多少？史玉柱38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖的高一点，由自用转到开发地产上，于是，我们把设计改到54层后来，很快又把设计改到64层，此中因素有两个一是设计单位说54层和64层对下面几处影响不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦，当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计单位咨询，对方告知技术上可行，所以就定在70层西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗”总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时跃然于全国各大报，均以整版篇幅由此“三大战役”全面打响霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的7个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司纠集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新员工不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人如此大规模的闪电战术，确实创造出奇迹30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元更显赫的战果是，新闻媒介对巨人集团形成一次大聚焦，上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上其中，《人民日报》在半个月内，4次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿但是，大发展带来大振奋，也带来大漏洞巨人集团的自身弊端在三大战役中突出暴露首当其冲的是集团整体协调能力乏力由于产品供应短腿难以追上营销长腿，错过销售黄金时节，公司损失较大渐渐地更深层次的矛盾突现原有干部队伍因动力不足，而惰性尽显，新的骨干队伍难以补齐，管理失控这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，又因为无法形成新的机制而使管理上破绽百出7月11日，在提出第二次创业的一年中，史玉柱在全体干部会议上不得不宣布巨人必须进行二次创业整顿，包括三方面一一思想整顿,干部整顿和管理整顿核心是干部整顿，进行一次干部大充血，凡是过去三个月中没有完成任务的干部，原则上一律调下来史玉柱使用的第一招是，通过竞争上岗进行大换血他宣布整顿的三天后，从7月14日至22日，人事部门庭若市，前来竞聘的员工达46人，其中自荐者43人，许多分公司的员工也达来千里长途半个月后，7月31日，宣布了此次干部调整结果总部任命87人,其中晋升49人，直接由普通员工提升的32人，有的加盟巨人不到两个月，便上领导岗位被免职、降职者11人8月，史玉柱使出第二招，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责同时，监审与财务总监又各自独立，双轨并行互相监控8月26日，史玉柱的第三招出台，成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，已增加团队意识和纪律性整顿没有从根本上扭转局面，1995年9月，巨人的发展形势急转直下步入低潮面对大起大落，史玉柱将其描绘成“开始进入发展史的‘长征时期10月2日，史玉柱发动“秋季战役规模和声势大大减弱他在动员会上下了一道死令，秋季战役对分公司经理来说是一场生死之战，成则英雄，败则落马，集团只问结果，不问过程秋季战役使巨人集团的营销有所回升,但再也没有昔日的高潮迭起巨人出现衰态征兆,史玉柱已感到严峻形势的压力，他决定出巡大西南，沿着红军长征的路线一路考察，似乎要汲取一种力量一路长，他去了太平天国起义旧址金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；在遵义会议旧址，他思考的是战略与战术的转变来到大渡河那天，恰逢阴云密布，秋风怒号，史玉柱陡生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹“我们面前就横着一条大渡河呀！”当辗转到成都时，史玉柱召开集团最高决策层会议，提出开展“批评与自我批评工他承认，巨人集团由于机构迅速扩张，已出现人浮于事、大锅饭、低效率等问题，二次创业尚未完成，革命又处于低潮在这次会上，营销总公司总裁杨军大胆指出“迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有带来效益，反成危害目前营销必须收缩战线，不能再盲目扩大，盲目上项目，盲目冒进集团当务之急要进行战略上的抉择”对于1995年，巨人集团一位老职工有一段形象地概括“1994年巨人只是一条载着200人的木帆船，航行在窄窄的季节河上；1995年的巨人，已有载着2000多名年轻水兵的三艘战舰，劈波斩浪于江洋大海但是，1995年是巨人的转折年，上半年达到辉煌的顶峰，下半年踏上黄昏路”巨人大厦抽干了巨人产业的血1995年底，巨人营销出现严峻形势，集团财务状况吃紧，史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”，各省总公司的一批总经理被撤职，巨人迎来有史以来最寒冷的冬天1996年元旦，巨人集团过得有些沉重因为巨人在1995年经历了前所未有的阵痛，一些员工相继离去，一批干部的忧患意识渐浓史玉柱元旦没有休息，而是召开营销会议他在会议上承认1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都未达到预期目标，这是因为干部队伍暴露缺陷，集团综合协调系统发生问题最后，史玉柱以红军长征作比喻“巨人正处于长征后期，肯定会淘汰以沙子，能走完长征的人将使巨人的核心和骨干吹尽狂沙始到金”1996年初，史玉柱为挽救颓势，营销战略从全面进攻转向重点战役，在开发出减肥食品“巨不肥”后，他打算发动“巨不肥会战”春节一过，史玉柱成立“会战总指挥”，他出任总指挥，下辖三大野战军，每支野战军率领七八个兵团（各省总公司），各兵团又有几支纵队（子公司）各部门还挑选精干人员组成冲锋队，《巨人报》的记者成为前线战地记者2月10日，三大野战军司令员举行阵前盟誓2月25日，史玉柱总指挥高举酒杯，为奔赴前线的将士壮行2月26日，宣布进入全线战备状态3月份，会战打响，此次会战没以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”，此次战役的宣传口号为“请人民作证”据《巨人报》报道,参加会战的“正规军”为2000人，“民兵”5000人巨不肥会战在4月份取得战绩，销售大幅回升，1995年底的严峻形势的以缓解巨人喘上一口气营销形势好转并非整体状况好转，更不意味良好机制形成相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐，侵吞私分巨人利益的现象集中爆发1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜《巨人报》在这一时期专门发表社论我们有许多人可能想不到，在我们巨人集团竟有这么多触目惊心的违法案件几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了这篇社论最后提出巨人集团面临一个“如果这样，集团怎么办？”的局面，鉴于这种迹象日趋明显，7月8日，史玉柱组织全国总公司经理和总部中层以上的干部，参观了广东高明市重刑犯监狱到1996年下半年，一个更大的压力向史玉柱袭来，巨人大厦急需资金这可是硬碰硬的压力，逼迫他迅速作出决择是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙实际上，史玉柱此时己意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱，不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变死钱从资金运作角度，史玉柱当时应该让巨人大厦停工，将资金投放于已染上贫血症的生物工程，使其恢复元气史玉柱事后说，他是明知故犯，因为巨人大厦是珠海的标志性工程,国家领导人都非常关注，所以他决策时非经济因素占上，没有过多考虑经济规则巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱将银行搁置一边他对此的解释是，到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完直到1996年5月，史玉柱依然据此作法建设大厦，甚至达到顶点这个月，各子公司交来毛利2570万元人民币，史玉柱把净留下来的850万资金全部投入了巨人大厦这是投放资金最高的一个月史玉柱就那么点资金，又要在两条战线上作战，当然顾此失彼到1996年下半年，他感到需要外援时，因宏观调控影响至深，各处都资金吃紧，只好竭泽而渔进入7月份以后，保健品销量急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，许多公司一筹莫展，只好等待总部政策，进入8月份，史玉柱发动了一场秋季攻势，力挽颓势，但并未奏效所有公司完成任务率都有程度不同的下降巨人大厦抽干了巨人产业的血，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线戛然中断从11月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱一刀斩下，巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但为时已晚史玉柱陷入四面楚歌1996年9月11日，巨人大厦终于浮出地面，完成地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂开工，此后，巨人大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，可史玉柱已经没钱了老天好像和史玉柱成心作对，巨人大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40至50米的砂上面达到岩石层，多投了3000万元，大厦桩基为此竟达65米深，其间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月在1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振在整体状态疲软下，公司管理陷于混乱9月21日，巨人财务会议举行，监审委总裁李敏在会上指出总公司对子公司不同程度的失控，子公司私自坐支货款，财务丢失严重财务帐不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结帐，但仍挂在账上反映,有些人胆子更大，严重侵占公司财产，监事会周良正主席在会上尖锐地指出，如何维护集团财产的安全，已是当前刻不容缓的事情尽管史玉柱勉力支撑，但他已回天乏力直到1997年1月12日，危机总爆发当大难临头之际，没人能帮史玉柱尽管他坚信巨人不会因此趴下，终有东山再起之日，但已身陷四面楚歌巨人能否力挽狂澜？史玉柱独上高楼，望尽天涯路

4.巨人之失非史玉柱之过我认为史玉柱也好，巨人也好，他们的失败或者说他们遇到的困难原因不是他们自身我看到很多报道，都认为史玉柱因为年轻，自我约束力很差、大权独揽、缺乏民主、盲目上摊子、管理失控等等，我认为这是不公平的

1.中国有一句古话，叫作“谋事在人，成事在天”我认为，巨人走到这一步，主要的原因不是人无能很多人说，巨人之所以失败是因为上了一个巨人大厦，由于没有那么大的资金实力，出现了巨大的资金缺口，史玉柱只好挪用别的项目的资金,从而把别的产业拖垮可是我们知道，企业家最大的特征就是创新，就是冒险他这个举动本身就是个冒险行为,是非常企业化的行为，这个行为本身无可指责假设今天巨人成功了，我们还会说他独裁、头脑发热、不量力而行吗？我们只会说他是英雄，是天才如果当初这个大厦在建设中没遇到宏观调控，如果在打地基的时候没遇到地层断裂，史玉柱可能就成功了很难预料的突发事件，属于非系统因素的干扰，不能全怪当事人商业行为本身就是冒险，面对着大量的不确定因素，谁也不能保证未来的一切都在预料之中，都有办法把它们化解

2.在宏观调控上，如果政府采取比较缓慢、比较柔和的方式，史玉柱以及现在大量陷入困境的企业不至于这么惨这么大的紧缩力度，一般的企业，尤其是民营企业，都很难承受因为重点国有企业有国家的重点支持，有银行贷款，民营企业没有这些东西

3.我们的政策法规不完善我看到史玉柱在总结失败时大量谈到管理不善，而管理不善的重要原因就是内部人员坑蒙拐骗他说，我实在无能为力，而且很多民营企业老板在一起交流时都有同感我认为这个问题是我们的法制不健全造成的如果我们的法制对于民营企业里坑蒙拐骗或者贪污受贿的人给予严厉打击，他们敢这么干吗？那样，队伍就相对稳定多了，企业的损失也小得多，很多机会就可能抓住了而政府没有重视这一点，无形中刺激到民营企业打工或冒险的人铤而走险不光是史玉柱，任何一个民营企业老板都很难处理这个问题当然还有一个办法就是压缩，事事都自己来管，这就影响了企业规模的扩大因此我们的政府，我们的法制，必须像保护国有企业一样来保护民营企业，像惩治国有企业里的违法犯罪分子一样惩治民营企业里的违法犯罪分子要明确打出一个旗号，私有财产和国有财产一样神圣不可侵犯否则，史玉柱后面还会有无数个史玉柱

4.巨人本身在产业的选择上也是有问题的，一个企业要发展壮大必须要有一些先决条件，比如产业链条要长、技术专有性要强、带动效应要大、投资规模要大，等等企业只要具备了其中一个要素，都可能做大，而史玉柱选择的电脑软件、保健品等几个产业都是很难做大的钢铁、石化、能源等能做大的产业都是有企业干的，剩下的都是什么口服液之类拾遗补缺的产业，这些能做大吗？在这种不适合做大的产业里，你非要做大，尤其是搞多角经营做大，就会使管理跨度增大，使管理成本大大增加，最终会不堪重负

5.中国人不善于合作，除非有一种强力压迫民营企业既没有大把的资金，也没有行政权力，在某些需要充分合作的产业如电脑软件业，这一点表现得更加明显哥俩干两天,稍稍有点好处赶快分手稍稍有点问题，赶快落井下石或跑得远远的我们如果选择了一个特别不适合合作，或合作的外部约束力不是很强的产业，而又需要很多人跟我们合作，就注定了我们的悲剧所在当然我并不是说史玉柱一点问题也没有，谁都有问题，但不管怎么说，史玉柱有过辉煌，有过成功，一般人终生难以望其项背，我认为他不是一个失败者，而是个英雄，我们现在更多是应该分析原因，研究对策，而不是落井下石企业家是一种稀缺资源，我们应该加倍爱护他，让他重整旗鼓优秀的企业家是需要培养成本的，既然已经花了巨大的社会财富作为他的学费，就必须让他回报社会，让他继续干下去，否则将是全社会的损失讨论题

1.史玉柱创业为什么能成功？

2.巨人集团发展过程中有哪些重大失误？

3.如果你使巨人集团总裁将采取何种摆脱危机的方案？如果盖38层，工程预算大致为2亿，工期2年，后来改为70层，预算增加到12亿元，大约6年完工，我们做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，全国在发烧，我们也昏了头记者你最初准备建38层时，需投资2亿元，而巨人集团当时可用于大厦建设的资金只有几百万元，你打算如何筹措？史玉柱1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没开始，房地产形势特别好虽然手中只有几百万流动资金，但在1993年时巨人6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长300%,如果一年回报四五千万资金是不成问题的，两年就是1个亿另外1个亿资金靠卖店楼花也能筹到，房地产正热嘛此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付,这样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿，今天看来，38层的方案我们是能承担的记者当你将巨人大厦更改为70层时，投资已增至12亿元，你又将如何安排资金？史玉柱大厦全部投资是12个亿，但实际操作上我们略改了设计，用不着掏那么多，因为巨人大厦是写字楼，不用装修，由租楼或买楼者按自己的风格装修装修在建筑里面比重是相当大的，刨掉这块只需7个亿资金就够了当时的想法时，这7个亿我们自筹1/3卖楼花筹1/3,剩下向银行贷1/3虽然动用自有资金这一块，从1个亿涨到2个多亿，但因盖70层工期也延长3年，而且当时生物工程起势正火，这点资金不难记者大厦动工后，你实际筹到多少资金？史玉柱大厦动工后，总共筹了2亿资金，其中我们自己投入6000万元银行方面我们没贷一分钱，很大一部分靠卖楼花巨人大厦的楼花在香港卖得相当火，一平方米一万多港元，我们拿到800万港元，另外还有5000万港元要到交楼的时候才能拿到，在8000万里实际能作6000万，给了香港代销的律师楼和代理商2000万港元，国内我们卖楼花筹到4000万元，楼花上总共拿到L2个亿在香港卖的楼花很规范，不退款的在国内签定楼花买卖契约规定，三年内大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如果未能如期完工，退定金并给予经济补偿，三年的合同期限是1994年初到1996年底记者巨人大厦变为70层后，成为珠海市标志性建筑，你得到当地政府哪些支持？史玉柱首先是地皮上的优惠，我们在地价上只花了1500万元，等售楼后再补交巨人大厦原本地价是每平方米1600元，政府将地价降为每平方米700元，最后大厦5万平方米地皮是按每平方米350元收的这一项政府就优惠了6000-7000万元其次，巨人大厦最初主项是自用，后来改为房地产开发,在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯，很顺利记者按房地产业的常识来讲，没有银行支持是不可能做成据我了解.，在巨人大厦动工那年，你被评为“中国改革十大风云人物”，而且中央领导也频频到巨人集团视察，你也名声大振，这些条件使你从银行贷款并不难何况，你在资金筹措计划中，原打算有1/3从银行贷款，为何没有实施？史玉柱我们在计划做巨人大厦的时候是想过要贷款，只不过后来没有贷1993年下半年，正当我们想在这方面做些工作时，宏观调控开始了刚开始，我们倒不觉得贷款很迫切，因为前期卖楼花的形势不错，没有为资金担心，觉得没有银行贷款问题也不是很大1994年下半年，宏观调控影响加深，对香港也产生了作用，这时卖楼花也不行了，就把楼花全部停掉不过，1994年底到1995年上半年巨人集团效益非常好，我们因此没感觉到需要找银行借钱1995年上半年是举人最辉煌的时期，每个月账上这笔钱还没用完，上千万的钱又来了，我印象最深的事，一次在青岛开会，我把一个分公司的经理批了一顿，因为他一个星期只上交了800万元，而这个分公司一般一星期回来的钱至少在1000万元以上，多时到2000万元，这种形势使我们认为就用自有资金盖楼，应该没有什么问题记者据报道，巨人大厦建设资金的枯竭，导致巨人集团全面财务危机，是什么直接诱因形成这一恶果，施工中的问题还是资金安排上的问题？史玉柱两方面都有，在施工中我们碰到断裂带，如果当初决定盖38层也会碰到，但只需加进岩层10米就行，实施70层方案后，打进岩层30米加上运气不好，两次发大水把我们地基全淹了结果不仅资金预算增加，更重要的是拖长了工期巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加，计划做64层的时候，我们在地基上的预算是6000万元，可等70层楼的地基打完，整个投进去1亿当卖楼花的钱用完后，我就从生物工程方面抽调资金，由于抽调过渡，导致这一新兴产业过渡贫血，生物工程出现萎缩，提供的资金越来越少，几近枯竭1996年6月份以后，我们迫切感到需要银行贷款在这之前，大楼从来没有因为资金问题停过一天工但这时候我们开始预感到再往后发展，但靠自己的资金力量肯定耗不起到了10月份，这种感觉非常强烈了但这次巨人集团财务危机真正的导火索是卖给国内的那4000万楼花按合同讲，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现可由于施工拖期，没有完工，当债主上门后，我至少要4000万元本金到目前为止，我已经咬牙退了1000万元，那3000万元因财务状况已经不良，无法退赔，结果债主天天上门催讨记者到1996年下半年，你才意识到银行贷款的紧迫性，为时已晚从宏观上看，货币从紧政策已影响之深，各处钱都紧从微观操作上，临时抱佛脚根本来不及一头自有资金断线，一头贷款没有着落，两头一逼财务危机自然产生史玉柱巨人大厦实际上最难的已经做完了，工作量都在地低下，如果能有贷款，巨人情况也不会这么严重，但巨人集团还有一个很大缺点，以前没和银行打过交道，除了存点钱或资金走账之外，与银行基本没有信贷关系，巨人这回是第一次想大量贷款因为原来很少主动找银行，这次突然去建立这种关系，而且所需贷款不是一个小数目，难度很大我本人最不擅长的是搞公关，不喜欢往外跑，常常吃饭睡觉就在办公室里，一个星期不下楼可像贷款这种事还非我本人去不去还不行硬着头皮去跟陌生人讨贷款，效果可想而知记者在1993年时，你只有几百万资金想盖38层大厦，已经令人瞠目结舌而你又把38层一下变70层，使资金预算猛增到12亿元，真可谓气吞山河更让人吃惊的是，资金需求如此巨大，在大厦一期工程中，竟把银行搁置一边，靠自己的力量干，虽然现在意识到必须贷款，可你的资金缺口还有三四个亿，银行能贷给巨人集团吗？史玉柱不仅常人想不到，人民银行总行也不相信巨人大厦没有贷款，在传闻巨人破产后，银行马上派一个工作组到珠海检查,看银行损失了多少钱,给银行造成损失根源是什么？是哪个银行做的？工作组来了之后真不敢相信，我们没向银行贷一分钱危机出现后，我们四处求贷，总算一家银行答应贷1000万元，但要求把已经投了

1.7个亿的整座巨人大厦全做抵押后来，1000万元的贷款也没有全兑现，只给350万元的3个月短期贷款价值至少2个亿的巨人大厦抵押出去，只贷到这么点钱，而且所有相关的法律文件全让人家拿走，我再也不能拿巨人大厦作抵押了，可不这样怎么办，病急乱投医，迫不得已呀！生物工程的“巨人行动”快速推进而后方生乱记者你为什么会涉足生物工程这个新兴领域？是什么因素影响了你的决策？当你一步跨入后，采取什么战略拓展市场？史玉柱1992年时，我便萌生进军生物工程的念头，当时只是朦胧意识到生物工程是一个利润很高的产业1993年下半年，王安电脑公司破产对我影响很大，感到巨人集团也迫切需要新的产业支柱，出于这两方面考虑，我就决定跨入生物工程领域，开始找项目时,有一位在美国定居的同学，手上有“脑黄金”的技术这种产品在美国已经卖的比较好了，我就高薪聘请他过来，帮助设计“脑黄金”项目1994年8月份，在我把“脑黄金”投入市场的时候，实际上已开发出10余个产品了，完全能形成一个保健产品系列我最初做电脑生意时，采取的营销战略是广告开路，开发启动生物工程也采取同样的思路搞一个项目，开发出产品，然后打广告，做销售，等有了回报接着再做下一个项目1993年集团注册成立了康元公司集团给康元公司投资300万元，让它启动“脑黄金”，结果一炮打响，效益显著加上，那时巨人的声誉很好，生产厂家只要有定金，三五个月甚至一年以后付款都行，所以生产上资金上都没有遇到什么问题，巨人只花1000万元，就开发出系列产品，生物工程全面启动记者初战告捷是否奠定了你的信心，然后大军杀入生物工程，短短两年使巨人在这一新兴领域迅速膨胀？史玉柱“脑黄金”的成功效果完全出乎意料•，于是在1995年初，我提出发动“三大战役”，这一年集团在生物工程上投入广告费增到1个亿，一下子向市场推出12种产品这样一来，巨人进入保健品市场不到半年就达到鼎盛在生物工程急剧膨胀的同时，我也发现保健品与电脑软件在营销上的差别前者要直接面对每个消费者，后者只需与中间商接洽因此，建立全国的直接的营销网络迫在眉睫，我立刻在全国设立了八个营销中心，号称“八大军区”，下辖各地180个营销公司，营销队伍迅速壮大我还一下子把上千名学员集中到总部学营销，颇为壮观记者在生物工程领域如此膨胀，确实显现出你当时的雄心和魄力但在一个陌生领域如此快速推进，一般会因准备不足，带来很多隐患，你的切身感觉如何？史玉柱“脑黄金”是投石问路，没想到一下子成功了在大规模推出系列产品后，初期效益也特别好，就掩盖了很多问题和矛盾其实，我们对这个新市场是不甚明白的，不了解这个领域的消费者，尤其是对这个领域的资金运作和营销策略以及队伍管理不熟悉全国营销网络铺开之后，如何管理这个庞大网络的问题逐渐突出，我每个月开一次全国分公司经理会议，听取各方面汇报另外，每年巡视两遍下属的180多个子公司，一趟差不多个把月这时，我渐渐感到自己难以管理下属这么多企业开始有意识地尝试放权，我把康元公司的领导班子搭好后，就撒手让他们干，可实际结果比我预想的还糟，两年间换了四五任经理，每一次都得我来收拾烂摊子也许是受我头脑发热的影响，康元公司的领导当时也跟着发热，在根本没摸清市场的情况下，一下生产了价值上亿元的新产品，而且成本控制相当不好结果产品大量积压，原本康元公司的起势很好，但产品积压使这个公司喘不过气来加之，财务管理混乱，债权债务搞不清，日常管理又松懈，浪费严重，逐渐地债台高筑，现在累计债务达1个亿，扣除债权剩5000万元左右的债务康元公司的亏损，明显暴露巨人集团管理人才准备不足，管理不善是我们的一个致命内伤记者在集团整体财务运作上，生物工程为巨人大厦提供了大量资金，可以说，生物工程是支撑巨人大厦建设的最主要的产业支柱，按理讲,开拓一个新兴市场需要大资本支持，而你非但不给生物工程源源不断输血，反倒大量抽血，由此带来的后果是什么？史玉柱1995年上半年生物工程这边形势还不错，到了下半年就开始衰气渐现，但由于对大厦考虑过重，我仍未停止抽血，大厦从开工到1996年6月份，我没因为资金问题让大厦停过一次工，主要是靠生物工程提供的6000万资金，到1996年下半年，因为我过量抽血，一下子把生物工程搞得半死不活，这一新产业逐渐萎缩，到后来，生物工程不能造血,整个巨人集团的流动资金也因此枯竭记者从巨人集团的整体财务运作上，你最初想形成资产运作的一种良性机制先用巨人大厦这个项目融资，然后撑起生物工程，再用其利润反哺巨人大厦但你实际运作走入一个怪圈，以致形成全面危机史玉柱最初的财务运作是良性循环的，但由于摊子铺得太大，又未赢得银行支持，结果巨人大厦和生物工程两个很好项目，都争那么一点资金，两头都捉襟见肘如果前两年在财务运作上好一点，在管理上减少一些浪费，我们不致陷入如此深重的危机，起码有喘息的机会在生物工程上，真正暴露一个管理机制不行了，这是巨人的要害，康元公司虽屡屡换经理，可效益一直上不去后来我们分析康元的债务，发现它有很多债务是不属实的，其中相当一部分是虚的事后搞清楚了，当事人事先和外面的企业签了个合同，拿了一笔回扣就走了而时过境迁，我也没办法追查了现在想起来，进入生物工程领域时我并没有一个全盘考虑，也没有成熟的计划，当一两个产品的成功，让我们头脑发热，全面推进的节奏太快，显得管理人才准备不足另外，因为巨人大厦从生物工程上抽取资金，使产业萎缩，这又反映出我们财务运作上的问题虽然“脑黄金”等产品在市场上赢得很大成功，但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃,注定要失败的，只是个时间问题一个企业在拓展新产业时，一般是做自己最熟悉的，我恰恰违反了这个原则我们摸索两年后，付出了上亿的学费才明白这点我有时会冒出一个怪念头，如果我们投石问路做“脑黄金”时，没有一下窜红，没有那么一帆风顺，也许就好了，那么只需付几百万元学费人人渴望一夜成功，实际上历经磨难的成功才最稳定，一两个机遇的成功很飘浮史玉柱声称不会破产，但壮士准备断腕记者现在社会上有一种说法，巨人集团可能破产，你如何认为？史玉柱巨人集团不可能破产，从资产负债状况看，还没有到资不抵债的地步巨人集团现在拥有的资产规模是5个亿而从债务结构看，香港卖楼花得款8000万元，但这是良性债务，因为香港的楼花不能退楼；国内卖楼花4000万元，已还1000万元，还剩3000万元，这是恶性债务，因为卖楼花合同到期未能兑现，至少应退人家本金，也就是说，我的恶性债务也就3000万元，巨人集团哪能因为这笔钱而破产呢？从政治上考虑，巨人集团不能破产，从我本意上讲，跟看香港回归和十五大召开，社会需要稳定，我千方百计也不能让巨人倒了，大厦包括香港同胞8000万元的楼花呐，我不能给政府抹黑呀！记者一些新闻媒介说，你准备将巨人大厦忍痛割爱，壮士断腕，利用资产重组或扩股的方式，度过财务危机那么你目前的进展如何，摆脱财务全面危机的曙光在哪里？史玉柱由于巨人大厦和生物工程的财务运作搅在一起，结果两败俱伤，累及整个集团我现在将其断开，分而治之巨人大厦靠我自己的财力已无法支撑下去，必须扩股融资，然后进行企业重组我打算，先将巨人大厦和巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司巨人大厦如果70层全部盖完，尚需三四亿资金如果只完成一期工程盖到20层，只需5000万资金就够因此，我提出两个计划一是由收购方一揽子解决，包括还国内买楼花者的3000万元退款，加上完成一期工程所需资金5000万元，总计8000万元，作为交换条件我决定出让80%股份；二是如果收购方只出资5000万元到6000万元，我可以出让过半股份生物工程方面的危机，我目前已基本度过，在保健品上，“脑黄金”和“巨不肥”等三四个产品市场销量一直很好，主要是巨人大厦抽调资金过量，这些市场看好的产品缺乏广告促销费用，以至于出现萎缩现在，我与广东一家公司组建一家营销公司，对方出资3000万元，占公司股份50%,我占50%股份公司由我代管眼下资金已到位，4月份将全面启动广告宣传生物工程还有一个包袱，就是康元公司，它现在债务近1亿元，债权5000多万元，自有资产也有5000万元，我决定按法律进入破产程序，甩掉这个累赘这几步棋一走，生物工程便可轻装上阵，满盘皆活记者你在巨人大厦上已投入

1.6亿资金，加上政府当年在地价优惠的6000至7000万元，至少巨人大厦值

2.5亿元左右，而你以8000万元甚至6000万元的代价，便出让控股权，岂不可惜有没有更好的办法？史玉柱我请人按现在实际价值对巨人大厦进行了评估，它值3个亿，除了我的投入,还有地皮和已盖起的3层楼的增值，但我现在万般无奈，不得已而为之，加之巨人集团铺的太大，我也想收缩战线，今后主攻生物工程，没有多大财力顾及巨人大厦，而找一个新的投资伙伴，把巨人大厦做起来，既可了却心愿，也无后顾之忧说实话，出让巨人大厦，我真心如刀绞实际上，大厦只需1000万资金就可动起来，化解诸多矛盾现在讨债兵临城下，而大厦又停工，人们怎能不慌，看不到希望呀，如果有1000万资金，让大厦开工，一层一层往上盖，人心自然安定，支撑几个月，生物工程启动后，留足滚动发展资金，利润仍可观，再投入大厦建设，从电脑软件方面再拆借点钱完成一期工程没有问题待20层盖完，我不仅兑现合同，再多拿出一些楼面补偿买楼花者，危机自然化解，目前就是资金周转不灵，卡在这个坎上了记者按照你的说法，你现在就需要100万资金，以解燃眉之急，生物工程的财务危机已基本化解，你也决定对巨人大厦进行资产重组，甚至由别人控股只是这场重组需要时间，而各种矛盾又汇聚眼前，一触即发，不容你喘口气所以迫切需要这1000万资金，让大厦继续动工，缓解矛盾冲突，而眼下就苦于这笔钱没着落如果我们把这个症结想得更广泛一点，像你这个拥有5亿资产的集团，竟为1000万元压得喘不过气来,资本市是否说明中国的场尚不发达，对于民营企业来说，融资渠道更为狭窄和局限？史玉柱什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是！巨人集团发展到现在，个亿，资产规模滚到5去区区1000万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去人大厦这么年底，我拿巨说大资产去抵押贷款1000万元，够委屈的可新闻媒介一暴光,产，弄得银行也不巨人大厦要破敢贷款了，许多经销我们产品的公司，不是不付款，就是撕毁订货合同,断了资金补给钱，把我逼上梁山记者当初巨人集团在调整产业结构时，各级领导都表示赞赏，并鼓励你们“不要受条条框框限制，要大胆试验”，还说“失败了也不要紧”，那么今天你遇到危机，政府方面有什么姿态？政府有没有托管的可能？史玉柱巨人集团遇到重大困难后，珠海市委市政府高度重视，并几次邀我去汇报，而且几次专门开会讨论巨人集团的问题市领导也公开表态，要帮助巨人摆脱目前的危机，至于用什么办法和渠道帮助，我现在也尚不能公开我认为，尽管巨人集团是民营企业，但也离不开政府的支持，我不是要依赖政府，但我需要政府的帮助背景材料

1.史玉柱创业轨迹1962年，史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，父亲是县公安局干警，母亲是一名工厂女工1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，毕业后，他又走进深圳大学，成为知名学者杨纪珂的研究生1989年初，史玉柱完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系研究生班毕业同年7月，他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业这时他身上仅有东挪西借的4000元钱和自己开发出来M-6401桌面排版印刷系统1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部他觉得M-6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告广告打出后3天，8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元巨人事业由此起步到9月下旬，收款数字升到10万史玉柱全部取出再次投入广告四个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石1990年1月，史玉柱再次把自己关进深圳大学的两间学生公寓，整日整夜在电脑前，一星期只下一次楼买方便面150天后，史玉柱推出“M-6402文字处理软件系列产品”，但当他满怀喜悦回到宝安大厦的家里时，家具不翼而飞，数月未见面的妻子不知去向一个曾经充满温情的家庭无法挽回地破裂1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发的M-6403汉卡上市11月，公司员工增加到30人，M-6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万兀O1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金L19亿元，史玉柱总裁，公司员工发展到100人9月27日，国务院副总理朱铭基视察巨人集团10月，第二届全国巨人电脑连锁会在珠海度假村召开，成为全国规模最大的电脑盛会12月，巨人集团主推的M-6403汉卡年销量

2.8万套，销售产值共L6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度为500%1993年1月至3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团李鹏总理题词“青年科技人才是国家的希望”这给巨人事业极大的鼓舞1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人6月26日，史玉柱获珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，获得奖金632620元人民币，奥迪牌轿车一辆和103平方米住房一套8月，巨人集团开发出M-6405排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑9月，巨人集团总裁史玉柱当选为“广东省第三届十位优秀科技企业家二12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，集团在一年内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品与此同时，巨人实现销售量

3.6亿元，利税4600万元，巨人已成为中国极具实力的计算机企业1994年1月，中国计算机界划时代的产品一一巨人中文手写电脑投入全国市场，市场反应良好2月2日，国务院总理李鹏第二次视察巨人集团，在巨人手写电脑上题写了字“巨人集团在软件开发领域取得重大成果”，并为“巨人科技大厦”题字，同日，高70层，投资十几亿元的巨人科技大厦破土动工3月，巨人集团推行体制改革，史玉柱出任董事长，聘请原北大方正集团总裁楼滨龙教授任巨人集团总裁5月，投资5400万元购买及装修的巨人总部大厦启用集团总部进入新总部大楼办公同月，史玉柱荣获珠海市首届企业“十大新闻人物”称号巨人集团预计1994年产值达8亿元6月17日中共中央总书记、国家主席、中央军委主席江泽民视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，他说“中国人就应该做巨人」当年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”，达到他事业的顶峰1995年2月21日，集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖4月22日，珠海市委书记、市长梁广大带领市府办等部门负责人到巨人集团进行现场办公，对巨人集团的高速发展给予了充分肯定，对巨人集团企业改革、调整产业和产品结构表示赞赏，并鼓励巨人不要受条条框框限制，要大胆试验，失败了也不要紧5月18日“巨人三大战役”正式在全国打响，三大战役是指电脑、健康品、药品的销售战役，在这一天，在全国各大报几乎都刊登了有关巨人产品的广告5月29日，李鹏总理第三次视察巨人集团，对“管理也是生产力”的理论表示肯定，关切地询问了巨人多媒体教育软件和手写电脑的情况及员工的生活、工作情况，新华社于31日发表了题为《总理三度访“巨人”》的全国通稿9月，巨人建立新的营销体系，在全国成立200多家子公司9月7日，珠海市市委书记、市长梁广大一行3人亲临巨人大厦工地视察，梁市长希望巨人大厦的建设顺利进行，争取早日投入使用，并表示将大力支持大厦工程的建设10月15日，国家科委和国家统计局颁布了全国民营科技企业技工贸总收入100强，巨人集团名列第六11月28日，巨人成立巨不肥开发小组，不到一个月时间里，巨不肥营销计划顺利展开1996年2月26日，巨人集团在召开全国营销会议后，宣布进入巨不肥会战战备状态战备状态于5月31日结束，参力口会战”的“正规军”和“民兵”逾7000人，组成三大“野战军”4月2日，国务院副总理李岚清到巨人视察7月9日，巨人集团召开第二次全国营销会议，监事会主席周正良做了关于法制建设的讲话此前，集团组织全国各总公司经理和总部中层以上干部参观了广东高明重刑犯监狱8月11-18日，巨人集团召开第七次全国营销会议，组织秋季攻势9月,巨人推出M-6407桌面排版系统

2.巨人文化的内核目标精神“中国人就是做巨人！”1991年4月，在公司成立大会，史玉柱说「我给公司取名巨人，就是要做中国的IBM,做东方巨人！”创业精神“要做就做第一！”“要么不做，要做就做第一！”这是史玉柱对公司产品的立项和质量要求，它应是巨人创业精神的支撑点献身精神奋发进取，乐于奉献年轻人的成就感、事业心、公司创造的声誉、评价、集团的赏识、共同目标的取向等,推动巨人不断前进革命精神勇于开拓，敢于冒险巨人的每一步都具有革命性M-6401就是采用先打广告后付款的方式，打出“历史性的突破”的广告让人认识的如果不具备风险意识和革命精神，是不可能做到的竞争精神只认板凳不认人巨人鼓励竞争，不搞论资排辈你有本事，不管是新员工还是老员工，就给你适当的位置在巨人，职位是能力的标志，而不是某种报酬或承诺自主精神能独当一面，耐高温高压在巨人你自信能干什么就放开手脚去干成巨人的员工，都要有独当一面的能力和超前动作的勇气时效精神时间就是金钱，效益就是生命巨人对各部门、各分公司的要求是创高效益如果一个部门连续三个月没有盈利，就该撤并了团队精神精诚合作的协调意识，荣辱与共的家庭氛围集体主义的精神渗透到巨人的每一个细节之中，干群界限淡化，大家情同手足，大家庭的温情，使“土为知己者用”的传统文化生发为忘我的工作热情，大家都认为公司是自己的家，而家里的事都是自己应该做的

3.史玉柱第二次创业与三大战役1994年初，楼滨龙接任总裁后，史玉柱一直未召开员工大会，他一直在构想着一个伟大的计划8月，史玉柱突然召开全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”，他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患

①创业激情基本消失；

②出现大锅饭机制；

③管理水平低下；

④产品和产业单一；

⑤开发市场能力停滞在此基础上，史玉柱明确提出二次创业的总体目标，跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路为实现第二次创业，史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任很显然，巨人集团第二次创业的直接动机是，电脑行业走入低谷但二次创业的真正动力之源是，史玉柱已感到潜在危机四伏他想通过扩张调动员工士气，以人气旺弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家产业的衰落史玉柱的第二次创业却回避了最关键的问题一一企业内部的产权改造和机制重塑史玉柱受到一种思维定式的局限，因为巨人集团从1989年到1992年，一直靠创业精神支撑而发展起来，那时候没有完善的制度和科学的管理，也神速腾飞了人们今天很难想象，史玉柱的第二次创业规模多么宏大在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资

4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米工地，准备兴建上海巨人集团总部在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品产值总目标:1995年达到10亿元，1996年达到50亿元，1997年达到100亿元1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”一一发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行，他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部下设华东、华北、华中、华南、东北、。