第一章企业危机管理概述

第一章企业危机管理概述【本章要点】□掌握危机的定义、特征和生命周期□掌握危机管理特点、危机管理原则□了解企业常见危机□了解危机管理的起源与发展【导入案例】三次事件，一个共同特点年月日，当埃克森瓦尔德斯号在阿拉斯加海岸触礁、，并且有上千万加仑石

1.1989324油流入洁净的水域时，很遗憾，公司负责人未能及时认识到，由此造成的暴露在公众面前的环境污染是多么严重，他们将面临的公共关系形势是多么严峻当公司总裁还待在纽约的办公室里时，环境保护主义者和其他志愿者已冲到事故现场，救助那些由于此次事故而濒临灭绝的野生动物和鱼群成千上万的埃克森公司的顾客撕掉了他们所持有的公司信用卡，并将碎片寄给公司总裁劳伦斯•罗尔；国会议员们也要求对埃克森公司提起公诉一位参加了公司通气会的股东说“我也是普通人，但我认为应该以玩忽职守罪起诉这些人”埃克森公司本来可以利用此次机会告诉民众，公司为阿拉斯加人作出了巨大贡献很可惜，他没有这么做，结果错过了这一绝好的机会年月日，戴安娜王妃在巴黎死于一次可怕的撞车事故，结果引发了民众对

2.1997831此事规模空前的震惊和不信任，并对王妃之死深感悲痛英国人民深深钦佩戴安娜王妃给予各个慈善机构的捐助，因而对她的意外死亡悲痛至极而女王伊丽莎白二世在王妃去世的当天却只发表了一句话的声明“伊丽莎白女王和王子对此事深感震惊，也深表悲痛声明如此简单，J没有人道主义的关怀，也没有令人信服的悲伤，就好像女王与此毫无关系而且，在悲剧发生之后的一次教堂布道会上，女王还郑重要求，永远不要在她面前提起戴安娜的名字结果，6天之内，伦敦报纸的头版头条都发布了民众极大的愤慨之情，质问“女王安在？”全世界数万人都在哀悼为什么不是她？有些人甚至公开质问世上有什

（三）危机管理的灵活性危机具有较大的不确定性和难预测性，为了适应这种变化，较之其他管理科学，危机管理也就需要更大的灵活性所谓“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”在危机管理中，一方面需要遵循一定的规律，另一方面又要见机行事，因时因地制宜U!危机状态下，组织面临各方挑战，如消费者、政府部门、媒体等所以，危机管理本身不是一个封闭系统，相反，危机管理的环境、对象等都是开放性的

三、危机管理的原则有效的危机管理必须遵循以下基本原则（-）预防第一原则危机管理并不是像某些人想象的那样，仅仅是将业已发生的危机加以处理和解决如果危机管理仅仅局限于此，则绝不能达到企业危机管理的最佳状态所谓凡事“预则立，不预则废”，企业的危机管理应从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息，消灭在萌芽状态危机管理必须如奥斯本（Osborne）和盖布勒（Gabler）所说的“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗”

（二）公众利益至上原则在危机处理过程中，应将公众的利益置于首位，把企业长远发展作为危机管理的出发点要想取得长远利益，公司在处理危机时就应更多地关注各利益相关者的利益，而不是公司的短期利益危机处理人员若能以公众利益代言人的身份出现，则对于整个危机的处理来说，就奠定了良好的基础几年前，许多客户入住现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，开发商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都会放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了多家业主集体要求开发商给予一个妥善的解决方案《北京青年WCo100报》等媒体迅速曝光此事潘石屹立即发表公开声明解释缘由，愿无条件退房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会三主动面对原则当危机发生时，企业应立即承担第一消息来源的职责，主动配合媒体的采访和公众的提问，掌握对外发布信息的主动权如果企业作为第二或第三消息来源，很容易造成媒体的误导和公众的误解，陷入被动危机发生之后，不论危机的责任在哪方，企业都应主动承担一定的责任即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决在情况尚未查明、公众反映强烈之时，企业可以采取高姿态，宣布如果责任在于自己，一定负责赔偿，以尽快消除危机的影响美国强生公司在年发生的泰诺胶囊中1982毒事件处理中就很好地诠释了这一原则案例1-1美国强生的泰诺胶囊中毒事件年，美国强生公司的吉姆•伯克作出了一件很有1982JohnsonJohnsonCEO JimBurke勇气的决策在富化物中毒事件爆发之后，将所有泰诺胶囊撤下货架此举虽然使强生收入损失超过亿美元，却受到了消费者的欢迎和认可强生因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖，1原本一场灭顶之灾竟奇迹般地为强生迎来了更高的声誉泰诺中毒事件1982年9月29日和30日，美国芝加哥地区发生了有人因服用含富化物的泰诺胶囊而中毒死亡的事故一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人泰诺中毒事件的消息迅速扩散至美国据有关调查显示，有的消费者知道这一事件94%作为强生公司的主打产品之一，泰诺镇痛胶囊于年问世后，很快赢得了市场消费者1975的青睐在中毒事件发生前，泰诺在美国非处方成人止痛药市场中的占有率达到了37%,年销售额高达亿美元其销售收入达到强生公司总销售收入的利润占公司总利润的

4.58%,15%o泰诺中毒事件引起全美国约亿服用过泰诺胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然强1生公司面临一场生死存亡的巨大危机强生在行动在从打电话来要求解释的记者那里听说中毒事件的消息之后，强生公司向新闻媒体宣布“本公司是坦诚、愧疚、富有同情心的，决心解决中毒事件并保护公众”公司公关部抽调位专家负责处理这一事件25在伯克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施首先，强生公司致力于了解事实真相，立即从市场上召回总计高达亿美元的泰诺胶囊，并抽调大批人马对胶囊进行检验经1过检验，强生公司发现在全部胶囊中，发现所有受污染的胶囊只源于一批药，总计不超过粒，并且全部集中在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响通过对芝加哥地区中毒75事件的调查结果表明泰诺胶囊中毒最终死亡人数为人在调查期间，强生公司停止刊登和7播放有关泰诺的广告为了在最短时间内收回所有的泰诺胶囊，强生花费了万美元向有关50医生、医院和经销商发出警报在事态已经控制并已查明中毒原因系有人向胶囊投毒时，强生公司并没有立即将回收的产品重新投入市场当时，美国政府正在推进新的药品安全法的实施，强生公司认识并抓住了这一市场营销机遇，在行业中率先推出防伪、防篡改包装，将产品重新改换新包装后再推向市场同时，公司配合以巨大的促销攻势，对零售商提供的超常价格折扣，并不惜花费万25%5000美元向消费者赠送这种新包装的胶囊在中毒事件发生后的不到个月内，强生公司便恢复了原有市场占有率的迅速渡过570%,了危机舆论对强生公司也好评不断，如《时代周刊》以《泰诺神奇般地重返市场》为标题报道了泰诺转危为安的奇迹强生信条在泰诺中毒事件发生之前，强生公司并没有制订危机管理计划但在泰诺中毒事件发生之后，强生所特有的信条为公司该如何反应指明了方向事件发生之后，伯克曾将位公司高层主管叫到一个房间里，用手指敲打着挂在墙上的20强生信条，对与会者说“这是公司信条，如果我们不以它为准绳，就把它从墙上揭下来撕掉吧”早在年，强生公司就建立了自己的信条，并把它印在老式的羊皮纸上，采用和美国1943《独立宣言》相同的体例在强生信条中，明确了公司的五个责任，即对医生、护士、医院、母亲和所有使用强生产品的人负责，对在强生的工厂和办公室里工作的员工负责，对强生的经营层负责，对强生所在的社区负责，对股东负责作为强生信条的首要责任，强生公司以下列承诺确保对医生、护士、医院、母亲和所有使用者负责□产品必须始终维持最高的品质□公司必须不断致力于降低这些产品的成本□产品的订单必须迅速而精确地完成□公司的经销商必须赚取公平的利润事后，当伯克谈及此事时曾评论道“公司的信誉比大多数人所认识到的要重要得多当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你，取决于在危机前的数年间你的公司及你本人在公众心中建立起的信任度”《华尔街日报》也评论说“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦”（案例来源孙红玉，王永，周卫民.直面危机一世界经典案例剖析.北京中信出版社，2004）案例点评从以上案例可以看到，强生公司之所以能在这样的重大危机之后依然获得消费者的信赖，就在于其面对危机时主动承担责任的态度，也很好地印证了“主动出击是最好的防御”这一原则

（四）快速反应原则危机的突发性特点要求危机处理必须迅速有效危机一旦发生，伴随着大众媒体的介入，会立即引起社会公众的关注企业必须以最快的速度设立危机处理机构，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备或工具，以便迅速调查、分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机管理计划由于公众对危机信息的了解愿望是迫切的，他们密切关注事态的发展企业发布信息必须及时，以便有效地避免各种谣言的出现防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程年月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难美国的各个角落都在传说，在罐装19937百事可乐内接连出现了注射器和针头甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来一时间，许多超市把百事可乐纷纷从货架上撤走而百事可乐迅速采取了以下行动首先，通过新闻界向投诉的消费者道歉，并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠O其次，不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，随之封口，整个过程在数秒钟之内完成，使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的最后，通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快得到恢复，公众对其产品也就更加信赖，百事可乐不仅没有在危机中毁灭，相反在危机中更得到了提升

（五）权威证实原则自己称赞自己是没有用的，没有权威的认可只会越描越黑在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要请重量级的权威主管机构在前台说话，使消费者解除对自己的警戒心理，重获消费者的信任年月日，《河南商报》刊登了一篇题为《消费者当心，巨能钙有毒》的报道，20041117这篇文章迅速被多家媒体转载月日，巨能公司在北京数码大厦召开第一次新闻发布会1119巨能总裁李成风告诉外界巨能钙确实含有双氧水，但双氧水残留量不会对人体造成伤害，产品申请报批时严格遵循卫生部有关规定，符合国家标准经过漫长的等待，月日，巨能公123司终于等来了卫生部的检测结果卫生部通报的主要内容是，按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢残留量在安全范围之内月日，巨能钙全面上架，但是从几个大城市的销售128看，消费者反应冷淡尽管克林顿总统在任期间，美国经济比以往任何时候增长都快，尽管他在公民权利和福利制度方面政绩不凡，但是，由于克林顿总统在他与白宫实习生莫妮卡莱温斯基不正当个人关・系事件中，缺乏判断、缺乏真诚、缺乏信誉的行为，给他的总统生涯留下了难以抹掉的污点，最终他遭到弹劾由特别法官出具的一份有争议的报告称克林顿总统在民事处理中撒谎，在大陪审团面前撒谎，妨碍司法在他的谎言越来越难以自圆其说时，他在新闻媒体和公众心目中的信誉急剧下降

（六）真诚坦率原则在危机发生之后，大众媒体和社会公众最不能容忍的事情并非危机本身，而是企业千方百计隐瞒事实真相或故意说谎企业应尽快与大众媒介取得联系，公布事实真相，不能利用记者不熟悉某一专业这一弱点弄虚作假，也不能遮遮掩掩，否则会欲盖弥彰，不利于控制危机局面为大众媒体设置障碍是愚蠢的，因为记者可以在最大范围内揭露疑点，从而引起人们的种种猜测，加大危机处理的难度，对恢复企业形象极为不利因为有些危机本身就是由于公众误解而造成的，所以向公众提供真实的信息，通过大众媒介广泛宣传，误解自然就会消失如果由于各种原因，企业不能完全讲出有关危机的各种细节，最起码应保证所披露的内容完全真实第三节企业危机及企业危机管理概述

一、企业危机分类具体到企业这一特定的组织而言，按照发生的具体内容，危机可以分为以下四类（-）战略危机战略危机是指由于企业对外部环境和内部条件的错误估计，使得企业战略选择失误；或者企业战略选择虽然正确，但由于战略执行不当而给企业造成的危机韩国大宇集团在高负债、低竞争力基础上所实施的多元化战略就是战略危机的典型例子过于冒险、过度扩张的直接结果是大宇神话的破灭，到年，终因其资不抵债而宣告破产2000

（二）组织危机组织危机是指企业组织结构与企业目标、战略、目标市场、产品特点以及发展阶段不相适应，导致企业管理效率低下、组织文化落后而引发的危机如管理层次过多，管理机构臃肿，决策迟缓，部门主义盛行；企业组织形式不适应企业发展的需要，在企业规模扩大后仍过分集权，事业部制未得到有效运用；组织文化保守，安于现状，进取心不足等

（三）职能危机职能危机是指企业各项职能管理与企业的战略及变化了的环境不相适应而产生的危机职能危机具体包括以下一些类型生产危机

1.企业生产方面的危机，首先表现在企业不了解市场需求和产品周期的变化，致使生产的产品在品种、规格、款式、数量等方面不能适应消费者的需要，造成产品大量积压；其次表现在生产管理规章制度制定得不健全，或者规章制度在生产过程中执行得不到位，造成较多的产品质量缺陷，还可能形成一系列安全生产隐患一旦产品质量给消费者造成重大损失，如消费者死亡或致残，或者某种安全隐患导致一场生产事故，就产生了生产危机营销危机

2.因营销观念、营销策略与企业战略及企业内外部环境不相适应而导致的危机属于营销危机营销危机具体包括以下三点企业价格策略失误、过高估计目标市场顾客的价格承受能力，定价过高，造成产品严11重积压，或者定价过于强调成本导向，价格不能适应市场需求变化或竞争需要，或者价格策略与市场营销其他职能脱节销售渠道出现问题，严重影响产品销售例如，渠道设计不符合产品特性，过长或过22短，过粗或过细；不能随产品的更新而及时调整渠道；企业与经销商缺乏有效的沟通、协调与合作等促销活动不到位，严重制约产品的推广例如，促销方案设计不合理，促销手段陈旧；33促销费用高昂，促销效率低下；不能根据目标市场的特点开展针对性的促销活动，甚至与目标市场顾客的风俗习惯相冲突等以当年日本索尼音响为开拓泰国市场而开展的促销活动为例，该公司曾制作这样一则广告佛祖如来正闭目接受善男信女的膜拜，但是无动于衷渐渐地，如来动起来，并四处寻找此时，声音也逐渐响了起来，在优美的旋律中，如来竟跳起了迪斯科，索尼音响也赫然显现此广告的创意自然十分新鲜，然而，在泰国这样一个笃信佛教的国家，却无疑是犯了众怒泰国政府责令索尼立即停播此广告，并明令在此后的一年里，不得在泰国任何公众媒体刊登任何有关索尼的信息人力资源危机

4.企业人力资源危机归纳起来主要包括以下几方面人才大量流失，特别是核心员工的大量流失一方面会破坏企业固有的组织结构和合1作模式，造成人才的不足；另一方面，流失的员工很可能被竞争对手接纳，不但增强了竞争对手的实力，而且很容易导致企业技术诀窍和商业机密的外泄，从而对企业造成巨大的冲击例如，世纪年代，小霸王产品可谓家喻户晓，但在年，由于当时的总经理段永平与20901995控股方在经营观点上出现重大分歧而另立门户，创立了生产同类产品的步步高，并带走了一批技术骨干及经营管理人才，使小霸王迅速跌入深渊企业某位核心人物突然死亡大多企业拥有至少一位对当前及未来的成功起着至关重2要作用的核心人物，当企业的核心人物由于车祸、飞机失事、心脏病等突发原因死亡时，很可能引发危机员工士气低落当员工感到待遇不公、工作压力太大、意见不被重视、企业发展前途3渺茫时，员工的士气必然受到打击，当低落的士气弥漫于整个企业时，必然大为影响企业的生产效率与盈利能力，甚至危及生产场所的安全员工素质低下由于不注重组织学习和员工知识结构的更新，造成企业整体素质低下，4不适应时代发展变化的要求员工的整体素质不高，将拖累企业技术设备更新的步伐，造成新产品开发迟缓，不利于提高劳动生产率，影响顾客服务水平；而如果企业的经营管理层素质不高，则影响决策的效率和速度，不利于形成积极向上的企业文化，难以确保企业的可持续发展经营管理层与员工之间的矛盾激化如果经营管理层片面强调股东的利益最大化,员5工片面关注自己当前的薪酬水平，则很容易使双方之间的矛盾激化，从而破坏企业正常的生产经营秩序，导致既定的企业战略无法实施，无论是股东、经营管理层还是员工的利益都将受到损失技术创新危机

5.企业技术创新危机主要表现在以下三点产品技术设计落后，不能适应产品技术要求1对新技术、新工艺、新材料和新设备的应用缺少研究，不能正确应用新技术、新工艺、2新材料和新设备，影响生产的发展如果企业不注重市场调查，盲目冒进，不顾市场需求的限制而投巨资开发研制新产品，3开发的结果却是新产品专利束之高阁或新产品生产出来之后市场狭小，也可能引发技术创新危机财务危机

6.企业财务危机主要体现在以下四点企业财务结构恶化如筹资结构不合理，长、中、短期债务搭配不当，从而引发筹资1成本过高、偿债高峰过于集中或过早到来，造成偿债困难；另外如投资结构不合理，长、中、短期投资比例失当，从而造成投资回报率低，致使盈利能力减弱，不能及时偿还到期债务等问题企业信誉不断降低企业信誉是现代企业一种重要的无形资产，是企业在长期经营中2创立和积累起来的各种理财优越条件和无形资源有了这种特殊性质的资源，企业就能顺利地从投资者或债权人那里获得项目和资金支持，就能顺利地从银行贷到款，就能顺利地把企业生产的产品销售出去等一旦信誉受损，企业的筹资、融资就会变得十分困难,关联企业间的经济往来、信誉结算就将无法开展，企业财务危机的发生就有了先兆市场竞争力不断减弱这主要体现在企业产品所占的市场份额和盈利能力上，如果企3业的产品出现压库现象，造成市场占有率明显下降；或企业产品的市场份额未变，但盈利空间却在明显缩小，则说明企业市场竞争力在减弱，从而就埋下了发生财务危机的伏笔经济效益严重滑坡经济效益指标是一个综合性的指标，如果企业销售额上不去,成4本却在不断攀升，导致盈利空间在逐步缩小，甚至连年出现亏损，这就出现了财务危机的明显征兆由于企业投资、融资、并购决策的失误，利率、汇率的调整或者证券市场的波动，造成企业投入增加，收益减少，使企业财务陷入困境，资金难以为继，最终造成企业正常的生产、经营秩序瘫痪，就形成了财务危机巨人、爱多等企业的失败就与财务危机密切相关信息危机

7.在信息时代，市场瞬息万变，宏观环境的变化、消息者需求的变化、原材料及零部件供求关系的改变、竞争对手策略的调整等，都会对企业造成影响企业必须准确、及时、灵敏地掌握各种信息，一条错误的信息可能给企业带来灭顶之灾四不可抗外力危机不可抗外力危机是指企业在生产经营过程中，由于人们无法预测和人力不可抗拒的外部强制力量，如地震、台风、洪水、泥石流、疾病等自然灾害和经济及金融危机、战争、国家政策变动等人为原因造成巨大损失的危机这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业各项业务的开展

二、企业生命周期与企业危机通常而言，企业生命周期包括导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段在不同的发展阶段，企业都可能遭遇到危机，但所面临的危机种类各不相同尤其是企业生命周期各阶段的临界状态，将经历重要的战略转折-企业导入期的危机在导入期，企业刚刚成立，依靠自主开发或者技术引进的方式进入市场，技术尚不成熟，产品的质量也不是很稳定，消费者对新进入市场的企业及其产品还需要一个接受的过程，市场尚处于待开发阶段，企业的资金实力有限，企业的发展往往受制于少数几个掌握核心技术或技能的创业者此时，如果企业对市场潜在需求判断失误，就可能造成战略制定不当，战略目标制定得过于激进或保守，从而导致战略危机；在过高估计市场需求潜力的情况下，自主开发或外部引进的新技术和新产品必然缺乏有效的市场基础，引发技术创新危机；由于产品质量不稳定，很可能形成危及消费者重大利益的生产危机；一旦融资出现障碍，致使资金链条断裂，很可能形成财务危机；而如果主要创业者们意见不一致，导致关键人才流失，造成企业的竞争力明显下降，就会引发人力资源危机尤其是在导入期末期，即企业成立的年之后是企业发展的重大转2〜3折点，如果企业能顺利通过这一瓶颈，就会进入成长期否则,企业很可能中途夭折，被迫退出市场-企业成长期的危机在成长期，企业的技术趋于成熟，产品已经定型，并逐渐为广大消费者所熟悉认可，企业的竞争优势逐步显现产品的市场需求以较快的速度增长，吸引了较多竞争者的加入,各品牌之间的竞争趋于激烈在这一阶段，企业通常会加大研究开发投入，通过合资经营、对外募股、兼并收购、建立战略联盟等形式致力于扩大生产规模，并加大市场促销的力度此时，一些企业由于战略目标出现偏差，陷入战略陷阱而使竞争力下降尤其是当企么人，尤其是为人祖母的女王，能对亲人之死如此冷漠？正如许多处于危机中的公司总裁一样，女王低估了危机的程度和公众的情感等到她听了沟通顾问的建议，再向全国发布生动的、充满感情的演讲时，一切已为时已晚她的声誉受到玷污，民众对君主制的支持也在一周之内跌落这是现代史上从未有过的事40%,年月，可口可乐，这家位居世界首位的软饮料公司，尽管拥有充足的时间、技

3.19996术资源和公共关系，有能力在早期阶段控制事态，但却未能妥善处理其历史上最大的一次危机事情起因于比利时的消费者提出可口可乐引发了重大疾病，要求可口可乐公司补偿其住院治疗费用，而可口可乐公司却坚称它的产品是安全的实际上，由于可口可乐公司在安特卫普的加工厂没有按照惯例实施产品检测，结果使一些细微毒素进入饮料之中，从而引发了事故最后有多人得病，其中有些只是瘠病，另外一些人是一般的疾病当可口可乐公司否认其产2000品对消费者有不良作用时，其所造成的影响是显而易见的受害者家庭向比利时政府和法国政府施加压力，要求可口可乐公司收回产品两个星期之后，公司再一次面临产品收回，这一次是在芬兰发现了更多被污染的瓶装饮料，事态进一步恶化可口可乐公司的形象和品牌信誉受到了打击，当年公司利润减少了公司在全球裁员31%,人，总损失达亿美元，公司董事会主席和首席执行官道格拉斯•伊维斯特被迫辞职

52001.3以上三个事件虽然事件主体不同，但都具有同样的特点，那就是危机所具有的特征第一节危机概述

一、危机的定义与特征-危机的概念危机的概念，最初来源于希腊语，它用来表示一些至关重要的、需要立即作出决断Crisis的状况《现代汉语词典》中将其界定为危险的根由；严重困难的关头在学术界,不同的学者站在不同的角度对危机有过不同的定义，主要有以下几种赫尔曼将危机定义为某种形势，在这种形势中，其决策主体的根本目标受Hermann,1972到威胁，并且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外福斯特指出，危机具有四个显著特征，即急需快速作出决策、严重缺Foster,1980业发展较为顺利时，容易造成高层决策者的头脑发热，好大喜功，使企业战线拉得过长，摊子铺得太大与战略上追求盲目扩张相适应，营销策略的选择也可能过于冒进，造成营销成本高昂，引发营销危机而战略上的扩张过快，营销成本的居高不下，很容易造成企业的资金流发生断裂，引发财务危机尤其是在成长期末期，产业逐渐成熟，市场竞争日益激烈，企业的任何一个方面的失误，都可能给企业带来不可估量的损失，危机发生的概率大大增加一些曾经被市场奉为经典的企业，往往就是在这一阶段由于种种原因而“败走麦城”

（三）企业成熟期的危机在成熟期，企业的规模和实力大大增强，竞争力显著提高但由于市场销售增长率的下降，整个产业内的生产能力大量过剩，对企业构成较大的竞争威胁此时，企业一方面需要在已有的产品领域维持自己的市场占有率和竞争优势，尽可能延长成熟期，防止企业过早进入衰退期；另一方面，需要在战略制定、研究开发等方面开始转向销售潜力较为旺盛的新领域，并在组织结构上进行重组和再造，以便一旦衰退期来临，企业能进行有效的蜕变，进入新一轮的生命周期在这一阶段，由于企业管理不当，很可能造成成熟期缩短，加速衰退期的到来，影响企业的现金收益和利润水平在成熟期，企业容易遭遇到战略危机、营销危机、技术创新危机、组织危机在企业战略方面，并购战略不仅能有效提高企业的市场占有率，而且能减少竞争对手的数量，使产业组织结构朝着有利于本企业的方向发展有些企业没有认识到并购战略的重要性（没有哪个大企业不是通过并购发展壮大的），或在并购战略的执行过程中反应迟钝，致使其在与竞争对手的战略对抗中处于极其不利的地位在营销策略上，采取低价渗透策略，加强促销活动和售后服务，有助于巩固企业的市场占有率，避免衰退期的过早到来有些企业由于违背了上述营销原则，竞争优势大为削弱有些企业未能提前储备新技术、开发新产品，在技术创新方面非常被动有些企业固守原有的组织结构，使得组织形式严重不适应新的竞争形势的需要，在市场竞争中反应迟缓，面临着巨大的组织危机

（四）企业衰退期的危机在衰退期，由于新的竞争对手不断涌现，出现了众多全新的替代产品或替代技术，企业原有的产品竞争力下降进行重新定位、开展企业重组、实施企业蜕变是延续企业竞争力的根本措施在这一阶段，企业最可能遇到的危机是战略转型不及时，固守已经过时的产品和技术，导致市场极度萎缩同时、企业还要提防核心技术人才和优秀管理人员的流失

三、企业危机管理的作用对于企业而言，成功的危机管理可以在以下四个方面发挥重要的作用-确保企业战略的实现战略管理的任务在于立足企业的长远发展设计企业的竞争战略，并将这种战略有效地付诸实施战略管理与危机管理的脱节，使得企业容易忽视战略管理过程中可能出现的各种危机诱因，对企业的活动可能给自然环境带来的不良影响、企业的活动可能引发的利益相关者权利的削弱、企业的产品可能存在的负面影响、生产经营过程中可能存在的安全隐患等问题缺乏足够的考虑和准备，危机一旦爆发，必然造成企业战略实施的中断因此，企业如果将战略管理和危机管理有效地融合在一起，可以弥补单纯战略管理的缺陷，确保企业战略的顺利实现-维系员工的忠诚度在企业员工的眼中，危机中企业管理层的一举一动往往具有放大效应如果企业管理层对危机管理不当，往往会导致员工对企业管理层失去信心，从而对企业的忠诚度下降而如果危机管理妥当，则能够提高员工对企业管理层的信任程度，提高企业对员工的向心力三维护企业形象良好的企业形象是企业长期以客户为本、诚实经营的结果有效的危机管理有助于维护企业形象，如果在危机管理中表现突出，甚至可能提升企业形象而危机管理不当，很容易使多年来辛辛苦苦建立起来的良好的企业形象在几个小时或几天之内破坏殆尽而企业要想在顾客、供应商、政府部门、媒体、社区居民以及其他公众中再次证明自己的信用,重新赢得信任，则需要花费很长的时间和很多的金钱雀巢公司在这一问题上就有过教训世纪年代初，雀巢奶粉开始在人口众多的发展2070中国家销售，正当销售旺季，却发生了令世人瞩目的“雀巢风波”由于食用了该奶粉大批婴儿出现营养不良究其原因，一方面是因为奶粉使用不当而被污染；另一方面，雀巢公司在奶粉生产过程中也存在着一些质量问题“雀巢风波”发生后，公司未能及时采取有效的措施来维护企业形象，而是听之任之，没有正确对待社会活动家的批评与建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度于是年出现了全球范围的抵制活动此时，1977公司才开始采取措施进行补救，但为时已晚直到年月，由于雀巢公司承认并实施了世19841界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动为此，雀巢公司损失近万美元4000

（四）确保企业盈利水平如果危机管理不当，伴随着企业形象的受损，顾客就会对企业及其产品失去信任转而购买竞争者的产品，从而导致企业产品的销售量下降，销售收入减少企业也可能因为危机管理不当而出现各种资源供给的不足，导致市场机会的丧失和市场占有率的下降而在危机期间，却增加了许多正常情况下不可能发生的费用，成本大幅度提高收入减少与成本增加的双重压力，使得企业的盈利水平急剧恶化为了避免这种不利局面的发生，企业必须重视危机管理^^案例1-2诺基亚与爱立信供应商失火之后案例背景年月日晚上时，一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生20003178大火虽然这场大火在分钟之后就被扑灭，但却对远在万里之外的两个世界上最大的移动电10话生产商一诺基亚和爱立信造成巨大的影响原因在于这两个世界移动电话的巨头手机生产商所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的，该工厂生产的的芯片由诺基亚和40%爱立信订购其中射频芯片是飞利浦的独家专利天以后，诺基亚与爱立信都知道了火Asic3灾的消息面对这两个大客户，飞利浦的管理层表示，生产线将会在周之内恢复，并且优先1供应两大移动电话商同样的危机，不同的反应面对飞利浦失火的消息，诺基亚与爱立信的反应大相径庭诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜在与飞利浦高层的数次会谈中，诺基亚高层表现出强硬、积极的态度，要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力,让飞利浦无法忽视飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产万个1000Asic在大火发生以后的周之内，诺基亚还动员了三十多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工2程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和美国的其他工厂也能制造他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有天的准5备时间与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起与飞利浦最初预想不同的是，到了月底，芯片厂仍无法3正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间直到月初，爱立信才发现此事非同小4可，但却已束手无策，因为早在世纪年代中期，爱立信就为了节省成本，简化了它的供2090应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信一款非常重要的新型手机无法推出不同的反应，结果不同由于对危机反应迅速，诺基亚的芯片供应及时，手机生产基本上没有受到太大影响但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的亿美元的收入却再也无法挽回再加上营销和4其他管理方面的问题，年爱立信手机部门总共亏损亿美元诺基亚从爱立信的手中

200016.8抢夺了的全球手机市场份额，从一年前的扩大到了,爱立信则从下降到3%27%30%12%9%年月日，爱立信宣布退出手机自制市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人2001126事后，诺基亚负责零部件供应的执行副总裁贝提・科贺纳（PerttiKorhonen）曾对此次危机评价说“危机是你改进的机遇！”爱立信的高层也不得不承认“我们发现问题太迟了”,“我们根本没有所谓的危机处理方案”（案例来源刘刚.危机管理.北京中国经济出版社，2004）案例点评由以上案例可以看到，在同样的危机面前，两大手机生产商采取的态度和方法不同，结果也大相径庭每个企业在经营过程中都不可避免地会遭遇危机，重要的是在面临危机时所作出的反应

（五）避免企业破产据年壳牌石油公司的一项调查研究显示年名列《财富》杂志强的公司,有19831970500已经销声匿迹根据壳牌公司的估计，大型企业平均寿命不足年，约为人类寿命的一半1/340在许多国家，的新建公司在年之内便夭折在欧洲和日本，大大小小的公40%10司平均寿命只有年但与此同时，也存在不少年以上的长寿企业事实表明，只要

12.5100企业能有效实施危机管理，就能够化险为夷，实现可持续发展第四节危机管理的起源与发展

一、西方危机管理的起源与发展-西方危机管理的起源危机管理这一概念是美国学者于世纪年代初提出的危机管理作为一门学科，是决2060策学的一个重要分支，它首先被运用于外交和国际政治领域危机管理研究的目的是探索政治危机的根源，寻找处理和应对政治危机、维护政治稳定或促进政治变革的方法-西方危机管理的发展世纪年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、2060—80社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立发展又相互融合的学科分支，大量危机管理著作出版，危机管理成为大学的学科和专业，也成为一种社会职业世纪年代，西方企业界开始在企业内部运用危机管理方法例如，美国克莱斯勒汽2080车公司作为美国第三大汽车公司，年和年两年亏损数亿美元，面临破产的危险危19781979急时刻，李•艾科卡出任董事长，大刀阔斧地调整领导队伍，启用有创新精神的年轻人,求救于联邦政府，制订了成本削减计划，成功地化解了企业危机

二、我国危机管理的起源与发展-我国危机管理的起源我国古代文化博大精深，“存而不忘安，安而不忘危，治而不忘乱，思所以危则安矣，思所以乱则治矣，思所以亡则存矣”是中国古代居安思危的危机思想的经典概括；祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”是对危机两面性的辩证思考；“亡羊补牢，犹未为晚”是对危机发生后进行总结学习的思想；“凡大世界其余小事”“听于无声、见于未形”强调的则是危机的预测、预防但我国对于危机与危机管理的系统理论研究起步较晚，特别是对其作为决策学的一个重要分支进行实证性研究尚属空白改革开放之初，一些有识之士带头在企业实行危机管理，取得一定成效世纪年代2090以后，“标王”秦池兑酒事件、巨人集团的财务危机等企业危机事件引起企业对危机管理的关注

（二）我国危机管理的发展近些年来，众所周知的危机事件不断出现，如台海危机、我国驻南斯拉夫使馆被炸、法轮功事件、东突问题等其他危机事件也时有发生，例如火灾、地震、水灾，特别是年爆发2003的危机，更是把我国危机管理研究推向高潮自此，我国才真正开始了现代危机管理研SARS究但到目前为止，我国的危机管理研究还仅仅处于起步阶段改革开放以来，我国相继颁布和实施了《特别重大事故调查程序暂行规定》《中华人民共和国戒严法》《中华人民共和国安全生产法》《中华人民共和国传染病防治法》《突发公共卫生事件应急条例》等法律法规，这些都为我国全面建立国民经济和社会持续发展的危机管理系统打下了一定基础进入世纪，我国开始组建官方的危机管理研究队伍，一些高校也纷纷21建立了危机理论研究机构，危机管理方面的著作陆续出版随着全球经济一体化进程和市场竞争的加剧，国内企业的经营环境发生了深刻变化，企业面临着前所未有的生存压力和经营风险，因而加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于每个企业都将是一个迫在眉睫的问题（二思考题危机有何特点？了解危机的特点有何意义？

1.危机管理应遵循哪些原则？

2.公共危机管理与企业危机管理有何不同？

3.我国危机管理的状况如何？

4.-＞案例分析三株口服液风波在三株公司之前，没有人会相信，一个年销售额达到亿元的大公司竟会被一场官司打80垮在湖南常德发生的这场索赔官司给财大气粗的三株公司带来毁灭性的灾难，号称全国最大的营销网络大举撤缩，余万名员工下岗据三株自己估算，这场官司给三株带来的直接损失10达多亿元，三株品牌的无形价值更是大打折扣40三株卷入常德官司年，一直为昂立一号做经销的吴炳新与儿子一起在山东成立了三株实业有限公司，同1994时，三株口服液也宣告研制成功凭借其独特的营销模式、空前的宣传力度、准确的市场定位以及中西合璧的企业文化，三株经历了快速的成长历程，创造了中国保健品市场上的“三株神话”:年,销售额为亿元;

19941.25年，销售额达到亿元；199523年,销售额达到亿元199680在一些城市，人们为买三株排起长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”然而就在此时，三株遇到了麻烦年月，湖南省常德市岁的老汉陈伯顺经医生推荐服用三株口服液月，老汉19966779皮肤出现病状，经医治无效死亡他的儿子陈然之认定其父死亡的原因与喝三株口服液有关，遂于月向常德市中级人民法院起诉12年初，常德市中级人民法院将老汉未服用的两瓶三株口服液送到中国医药生物制品1997检定所检定，其检定报告称该检品为不合格品年月日，常德市中级人民法院作1998331出了长达余字的一审判决，宣判陈伯顺系服用三株口服液致死，责令三株公司向死者家6000属赔偿万元，没收三株公司“非法”收入万元

29.81000一审之后，各地余家媒体对此事进行了广泛报道，而且许多都冠以《瓶三株口服液208喝死一条老汉》为标题很快全国人民都知道了三株口服液喝不得，会喝死人的赢了官司输了市场三株公司怎么都咽不下这口气，它不但上诉至湖南省高级人民法院，还把涉及该事件的所有媒体告上了法庭年月日，湖南省高级人民法院作出了三株公司获胜的终审判决在终审判决书1999325中，湖南省高级人民法院指出，据中日友好医院等专业单位提交的检定报告和学术研究结果表明，三株口服液系安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品，现有证据不能证明陈伯顺死亡与服用三株口服液的因果关系，原判认定事实、运用法律错误，应予改判虽然众多媒体对三株胜诉的消息也作了报道，但面对胜诉的终审判决结果，三株公司董事长吴炳新却怎么也高兴不起来常德官司之后，三株公司在湖南市场首次出现了零销售与此同时，三株口服液及三株系列产品在全国的销售也陷入瘫痪状态年春节前三株公司一个月尚有几个亿的回款，月19984下旬开始，销售急剧下降，直至下降至销售额不足万元，生产三株口服液的1000两个现代化工厂全面停产，库存积压达多万瓶三株的多个子公司停业，全国各地2400200的工作站和办事处几乎全部关张万人的三株营销大军被迫削减为万人152内部管理积重难返一个小小的官司何以对偌大一个三株造成如此重创？其实，常德事件只是三株危机的导火索，迅速膨胀后的内部管理混乱才是三株危机的真正原因年，三株在中国范围内建起了最大的市场营销网络，在各地设立了多家子公司、1996400个办事处、万个工作站为此，有人自满起来，认为“有这样能深入到全国各乡的

22101.35营销网络，别说是保健品，就是白开水也能挣大钱”吴炳新事后反省道企业膨胀过快，导致管理架构和人员素质跟不上，使一线的销售工作陷入混乱三株公司最早实行的是分销制，每个区域限定家经销商经营自己的产品当三株在1〜2各地注册了众多的子公司之后，报酬体制从初期的年薪制改为抽成制，各子公司为了自己的利益，大力扩充经销商，只要有现款，谁都可以来提货一些甚至违反总部的规定，低价倾销产品，使得出厂价每瓶为元的三株口服液，在零售点只卖元

28.929为了扩大销售量，子公司不惜夸大产品的疗效功能，有的甚至将三株口服液吹捧成包治百病的灵丹妙药虽然总部曾三令五申，但还是无法改变近乎失控的市场局面早在常德事件之前，山西榆次的韩成刚便一再状告三株，此事曾被《南方周末》评为当年“3・15”消费者维权十大新闻仅在年上半年，三株公司就因虚假广告等原因而遭到起诉余起199710积重难返的内部管理问题，是导致三株危机的深层次原因（案例来源刘刚.危机管理.北京中国经济出版社，2004）讨论结合上述案例，谈谈你对危机特点的认识，并分析导致三株危机的诱因乏必要的训练有素的员工、相关物资资源紧缺、处理时间有限罗森塔尔等人将危机定义为，对一个社会系统的基本价值和行为架构产Rosenthal,1989生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件巴顿认为危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事Barton,1993件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害巴顿所给出的危机定义，将危机的影响范围扩大到组织及其员工的声誉方面斑克思对危机的定义也考虑了声誉方面的影响，将危机定义为对一个组织、Banks,1996公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故里宾杰将危机定义为，对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在Lerbinger,1997威胁的事件他认为，一个事件发展为危机，必须具备以下三个特征其一，该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性综合不同学者给危机下过的定义，我们认为，危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁,、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件这一危机定义强调了以下几点第一，危机是对组织构成重大威胁的事件，妨碍组织基本目标的实现；第二，危机是一种突发性的事件，往往出乎组织的预料突如其来；第三,危机给予组织决策和回应的时间很短，对组织的管理能力提出了很强的时间性要求-危机的特征认识危机的特征，是组织有效识别危机的前提通常而言，危机主要有如下特征突发性

1.危机的爆发经常出乎人们的意料，让人难以把握，同时危机爆发的时间、地点以及影响的程度常常是人们始料未及的例如，突发的地震、洪水等自然灾害，战争、暴乱、民主冲突等政治事件，都具有突发性，使我们防不胜防危害性

2.由于危机常常是在当事者毫无准备的情况下瞬间发生，容易给当事者带来很大程度的混乱和惊恐，以至于决策失误，造成巨大的损失对于企业而言，危机爆发之后，不仅会破坏企业当前正常的生产经营秩序，而且会破坏企业可持续发展的基础，对企业未来的发展造成不利的影响，甚至还可能威胁到企业的生存公众性

3.大众传播业的发展，信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使组织危机情境迅速公开化，成为公众关注的焦点，成为各种媒体最佳的“新闻素材”因此，有人评价说有关危机的信息传播比危机事件本身发展还要快在危机信息的传播中，各种媒体最有影响，因为社会公众有关危机信息的主要来源是各种形式的媒体，而媒体对危机报道内容的选择和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度有些组织在危机爆发后由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级对于危机的利益相关者而言，由于危机涉及他们的切身利益，因此对危机事态的发展以及组织对危机采取的措施更是十分关注紧迫性

4.对于组织而言，危机一旦爆发，紧迫性非常强烈危机的紧迫性具体表现在第一，危机潜伏期所积蓄的危害性能量在很短的时间内被迅速释放出来，并呈快速蔓延之势，要求组织必须立即采取有力的措施予以处理，任何延迟都会带来更大的损失；第二，危机事件之间具有传导效应，一个已经发生的危机，会像石子投入水中一样引起层层涟漪，如果不对危机的发展势头进行有效遏制，可能引发一系列的不利影响，导致更大的危机；第三,飞速发展的现代通信技术极大地便利了沟通，如果危机爆发之后组织反应迟缓，必然使组织形象在社会公众，尤其是利益相关公众心中一落千丈为获得社会公众的同情、理解和支持，需要组织迅速对危机作出反应和处理二重性

5.正如中国古语所云祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”危机的英文同样暗有“crisis”所指，本意是十字路口，作出重大决策的关头；暗含有机遇因此，危机具有危险和机遇双重效果性一方面，危机会给社会和企业带来人员和财产的巨大损失；另一方面，危机也孕育着机遇和转机如果决策者敢于面对危机，及时采取措施来应对危机，则不仅能化险为夷，转危为安，而且还可以借此机会进行制度的革新和环境的变革，获得发展的机遇正如奥古斯丁所说的那样“每一次危机既包括导致失败的根源，又孕育着成功的种子发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，使得事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征”

二、危机与风险的比较危机与风险既有联系又有区别所谓风险是指发生对组织不利的事件的可能性风risk,险是事件发生的概率及其后果的函数，可以用如下公式表示R=fP,C1-D其中，尺表示风险，表示事件发生的概率，表示事件所造成的后果P possibleC coincident从定义上看，风险的定义比危机的定义要宽泛危机具有风险所具有的突发性、危害性等特征，但危机更强调紧迫性从时间上看，风险是危机的萌芽阶段，而危机是风险的外显化因此，风险管理可以被视为危机预警管理的一部分对风险防范不善，造成的危害达到较大程度时，危机就会发生可以说，风险的存在是导致危机发生的前提对风险进行有效的评估和管理，可以防范危机的发生组织如若对各种风险熟视无睹，或者对已经认识到的各种风险不采取有效的措施，今天的风险就会演变为明天的危机危机与风险的主要区别表现在第一，风险是危机的诱因，危机是风险的显性化；第二，并非所有的风险都能引发危机，只有当风险所造成的危害达到一定程度、对组织的基本目标构成威胁时，风险才会演化为危机

三、危机的生命周期危机从其生成到消亡，形成一个生命周期，一般经历四个发展阶段，即潜伏期、爆发期、持续期和解决期―潜伏期prodromal period大多数危机都有一个从量变到质变的过程潜伏期是导致危机发生的各种诱因逐渐积累的过程这时，危机并没有真正发生，但却表现出一些征兆，预示着危机即将来临有些危机的征兆较为明显，有些危机的征兆则不十分明显，让人难以甄别和判断在危机爆发之前，如果能及时发现危机的各种征兆，并提前采取措施将危机遏制在萌芽状态，则可以收到事半功倍的效果，避免可能造成的危害然而，在组织运转顺利的情况下，尤其是当组织迅速扩展的时候，管理层很容易忽视已经出现的各种危机征兆二爆发期breakout oracute period当各种诱因积累到一定的程度，就会导致危机的爆发此时，组织正常的运转秩序受到破坏，组织形象受损，组织的根本利益受到威胁，组织的生存与发展经历着严峻的考验,组织管理层将经受来自各方面利益相关者的巨大压力在危机爆发之后，如果不立即处理,危机将可能进一步升级，影响范围和影响强度有可能进一步扩大三持续期chronic period在这一时期，组织着手对危机进行处理，包括开展危机调查、进行危机决策、控制危机危害范围与程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等持续期是组织强烈震荡的时期，涉及资源调配、人员调整、机构改组等在这一时期，组织危机处理的决策水平和决策速度至关重要四解决期resolution period在解决期，危机事态已经得到控制，危机爆发后所引发的各种显性化的问题基本得到解决，危机风暴已经过去，组织管理层所承受的压力减弱此时，组织要谨防就事论事，要善于通过危机的现象，寻找危机发生的本质原因，并提出针对性的改进措施，防止危机可能引起的各种后遗症和卷土重来上述危机的四个发展阶段是危机生命周期的一般状态，但并不是所有危机的必经阶段有些危机的爆发可能没有任何征兆，或者危机征兆的持续时间极短，跳过了潜伏期；有些危机在潜伏期就被组织所觉察并迅速采取了相应的措施，危机被遏制在萌芽状态，不再进入爆发期；有些危机不能妥善得以解决，可能导致组织的破产、倒闭，因此没有解决期总之，要具体问题具体分析k危机诱因及危机分类-危机诱因组织危机的诱因主要分为两大类一是外部环境变化，二是内部管理不善外部环境变化包括政治和法律环境的变化、国家经济政策的变化、市场波动、金融风暴、产业竞争环境变化、科学技术的发展、社会文化环境的变迁、媒体负面报道及舆论冲击、自然灾害等外部环境对于组织来说大多是不可控的因素，是企业无法回避的但组织可以通过建立并完善危机预警系统来加强对外部环境变化情况的监测和敏感性，并及时作出相应的反应内部管理不善包括管理观念落后、战略选择错误、战略执行不力、机构设置不合理、人际关系不协调、职能管理不到位、基础管理薄弱等内部管理属于组织可控的因素，企业可以通过改善管理来减少危机发生的概率-危机分类按照危机产生的诱因分类

1.按照其产生的诱因，危机可以划分为以下三类外生型危机外生型危机是指由于外部环境变化给组织带来的危机如年月，119923由于轻工部颁发的《化妆品生产管理条例》和卫生部颁发的《化妆品卫生监督条例》中的部分条款相互冲突，导致上海霞飞等化妆品生产企业蒙受巨大损失内生型危机内生型危机是指由于组织内部管理不善所引发的危机如年日本22001雪印牛奶公司的生产线由于没有按照规定的时间要求进行清洗，导致细菌滋生而造成饮用者大量中毒内外双生型危机在不少情况下，组织之所以陷入危机，往往是外部环境变化和内部3管理不善相互作用的结果内部管理不善使得危机爆发的“火药库”不断膨胀，外部环境某一方面的突然变化，则成为危机爆发的直接“导火索”此时，危机具有内外双生型危机的性质年美国金融危机爆发之后，广东东莞地区大量代工企业纷纷倒闭这些倒闭了的代工企2008业都存在内部管理不善、技术创新能力落后等问题，当外部环境变化之后,外部的风吹草动就成为压死企业的“最后一根稻草”按照危机影响的时空范围分类

2.按照影响的时空范围，可以将危机划分为国际危机、国内危机、区域危机和组织危机按照危机发生的领域分类

3.从公共管理的角度出发，按照发生的领域，危机可以具体划分为政治性危机、社会性危机、宏观经济性危机、生产性危机、自然性危机不同种类的危机包含的具体内容如下政治性危机政治性危机包括战争、革命、武装冲突、政治变革、政策变迁、大规模1恐怖主义活动、腐败、其他政治骚乱等社会性危机社会性危机指社会游行、罢工、社会骚乱、社会热点问题的变迁等2宏观经济性危机宏观经济性危机包括恶性通货膨胀、通货紧缩、国际汇率巨变、股3票市场大幅震荡、失业率居高不下、利率的大幅度变化等生产性危机生产性危机指工作场所的安全事故、导致人身伤害的职业病、产品安全4事故等自然性危机自然性危机指干旱、洪涝、地震、火山、台风或龙卷风、泥石流、流行5病等按照危机发生和终结的速度分类

4.根据发生和终结的速度，罗森塔尔将危机分为以下四类见图1-1龙卷风型危机这类危机来得快，去得也快，像一阵龙卷风人质劫持即属于此类危1机腹泻型危机这类危机往往酝酿很长的时间，但爆发后结束得快军事政变即属于此2类危机长投影型危机这类危机突然爆发，但影响深远年春在我国爆发的非典型肺炎32003即属于此类危机文火型危机这类危机来得慢，去得也慢旷日持久的巴以冲突是此类危机的典型例4子长投影型危机龙卷风型危机文火型危机腹泻型危机慢终结速度快图基于发生及终结速度的危机分类1-1按照危机情境中主体的态度分类

5.按照危机情境中主体的态度，斯塔林斯等人将危机划分为一致性危机和冲Stallings,1990突性危机两类在危机情境中，当所有相关的利益主体具有同质的要求时，就属于一致性危机；当各相关的利益主体具有不同的要求，或者存在着两个或两个以上不同要求的利益主体时，就属于冲突性危机一致性危机较为典型的例子是自然灾害，冲突性危机的例子如产品质量索赔当然，在一致性危机和冲突性危机之间并不具有不可逾越的界限，由于看问题的角度不同，同一危机可能具有不同的分类如面对洪水侵害，受灾区的群众共同的愿望是抗洪救灾，洪灾显然具有典型的一致性危机的性质；但为减少洪灾损失，面对泄洪地点的抉择时，泄洪地区和其他地区又具有一定的冲突，洪灾又具有冲突性危机的特征此外，还有学者根据危机发生的不同方式将危机划分为渗透性危机、定期性危机、突发性危机等第二节危机管理概述

一、危机管理的定义对于危机管理的定义，也是百家争鸣学者们从各自研究的侧重点提Crisis Management出了多种不同见解美国学者史蒂文•芬克对危机管理下的定义是对于企业前途转折点上的危Steven Fink机，有计划地消除风险与不确定性，使企业更能掌握自己前途的艺术美国南加州大学的鲍勇剑和陈百助认为危机管理是一门研究为什么人为造成的危机why会发生，什么样的步骤或方法可以避免这些危机发生，以及一旦危机发生，如何what how控制危机的发展和消除危机的影响的学科日本的企管顾问藤井定美认为，所谓危机管理就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种突发事件的事前事后管理国内学者苏伟伦认为，危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危险转化为机会的目的尽管上述定义的表述各不相同，有的侧重危机的规避，有的侧重危机的事中处理，但它们都强调了两点第一，危机管理是一个时间序列，既包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理；第二，危机管理的目的在于减少或消除危机可能带来的危害通过对上述定义进行总结，我们认为，对于企业而言，危机管理是指企业在经营过程中，针对可能面临的或正在面临的危机所进行的一系列管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机遇

二、危机管理的特点-管理决策的非程序化危机往往是在人们意想不到的时候突然爆发的，危害性很大如果管理机构不能立即采取措施进行控制，后果不堪设想因此，在危机爆发后，给决策者的反应时间是十分有限的；同时，决策者所面临的压力也是巨大的在这种情况下进行决策是不能按日常的决策程序进行的，决策者必须随机应变，简化决策程序和压缩决策时间，采取非程序化的方式来进行决策，及时地确定和实施救助行动来控制危机这是对管理决策层整体素质和综合实力的严峻考验，要求决策者有较强的洞察力、判断力和果断的决策能力-较高的风险与不确定性当危机发生时，由于形势的严峻和时间的急迫，决策者往往只能根据有限的信息来进行判断和决策，这样必然会增加决策风险此外，危机事件的危害还具有很强的传递效应,往往会出现连锁反应，一个危机事件还没有处理完又会引出另一个危机事件的爆发，使危机管理工作变得极其复杂和困难。