简单管理白沙集团企业文化

简单管控管理管控——白沙集团企业文化目录用“简单”挑战自我1穿过复杂走向简单3简单管控管理管控的“白沙版”5企业的目的很简单创造顾客10争取企业价值链的全景式简单11诚信是简单管控管理管控的灵魂16头脑清醒意志坚定的人才是最简化的18简单管控管理管控是一种智慧20表述是简单的执行是复杂的22用“简单”挑战自我实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程在白沙集团“泡”了一周的规定时间早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆在会议室里,日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严白沙集团党委副书记刘学鲁说“让企业有关员工有本领，让企业有前途这就是推行职业化的初衷”不错，必须有更多更专业、有本领、敢相关相关本次项目的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更多有价值的事情，让管控管理管控变得简单、高效，形成良性循环然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管控管理管控者说她是企业最辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？白沙为管控管理管控者和企业有关员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，企业有关员工自己不跑，说不过去了但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是企业有关员工职业化进程的最大障碍白沙如何克服这一点？显然，职业化进程将决定“简单管控管理管控”最终的成效和走向如果一定要说忧虑，长烟人的职业化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些相关要求别人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进附文企业的目的很简单创造顾客想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始企业的目的应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织企业的目的只有一个正当的定义创造顾客顾客是企业活动创造出来的企业想生产什么并不是最重要一一尤其不是决定企业成功的最重要因素一一重要的是顾客想要什么、需要什么顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业有关内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素顾客购买及认定的价值并不是质量本协议合同支付资金服务本身，而是效用，也就是质量本协议合同支付资金服务或服务为他带来了什么顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用［资料来源《管控管理管控的使命》，彼得•德鲁克著，天下杂志XXXX（台湾）］白沙集团的3A-H0T3A三个A级能力——学习、凝聚、创新・学习Ability onlearning海纳百川，厚积薄发白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识和经0验，点滴积累，持续改善，不断超越・凝聚Ability ofunity天地人和，上下同欲白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内倡导企0业有关员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织・创新Ability ofinnovation与时俱进,创新每天把握时代脉搏，引领行业潮流;今天比昨天做得好，明天比今天做得更好HOT有质量的热诚H人性化设计Humanity design・沟通听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题・培训推行教练文化，创建学习型组织・简明快捷2080原则，驭繁就简的思维正式正式合约生效，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构・职业化以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的企业有关员工0------有序Order・法理情从情理法走向法理情，从混沌走向有序・简约集约责任明确，程序简洁，处理问题干净利落・自信从容整合资源，有条不紊，不打无准备之仗T目标Target长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人争取企业价值链的全景式简单“管控管理管控越少越好”的潜台词是我们都已受到了来自“过度管控管理管控”的伤害2003年上半年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克・韦尔奇的景仰之情张瑞敏表示如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题显然，在国内企业管控管理管控界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深如果被相关要求只能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇要知道,韦尔奇上任时，那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名企业有关员工、350个业务机构部门机构、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习目标的手段而已事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”大公司躯壳小公司灵魂小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管控管理管控大师为之瞩目、劳神？曾在某大型家电企业国际业务机构部门机构当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说,他的公司不到10个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务机构部门机构——有30多人——更快优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有企业有关员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒而老东家的业务机构部门机构，报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天在广州做管控管理管控咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例“我不会搞办公室政治那一套，让企业有关员工看我的脸色行事我的一言一行告诉企业有关员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助重要的是快速去做，错了快回头”快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势为此，韦尔奇说“我们不得不找到一种正式正式合约生效，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来”然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？获取利润让目标简单关于企业存在的价值，彼德•德鲁克曾有论述“组织存在的目标在组织之外”“造钟，而不是报时”著有《基业长青》等书的管控管理管控大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的质量本协议合同支付资金服务打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切”坦白地说，简单地以西方管控管理管控理论来套中国企业，大多数中国企业的相关领导人人在“造钟”上都不成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不客观又不公正因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”一一如果不是一种伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为相反，那些为企业生存权而努力过的人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴作为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利润”的爱好正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润,光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销相关有关人员要做的，永远是“完成不可完成的任务”没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶敢于说不让战略简单一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源一一追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二”原则专美了在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理联想集团的做法也许值得重视据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蕉但是，别的企业真蕉的时候，联想却仍然坚挺当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所为”显然更谨慎，更重视，调头也快Fm365网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二层，仍夯之不实，不撒了“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的企业家选择做减法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为,就当然可以被视为了不起”制和管控管理管控顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷，无疑是过于托大的表现美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示大的航空公司喜欢跑长线，利润高,西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线航班多，准点起飞；不设座位号，随到随坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一枝独秀，即使在

9.11之后航空业最艰难的时节也是如此相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，相关有关人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感以人为本让组织简单德鲁克曾说，（企业）管控管理管控的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功照这个理念，日本松下公司宣称自己制造人才，附带生产家用电器质量本协议合同支付资金服务”是相当有眼力的多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管控管理管控的机会等等总之，好的公司让企业有关员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事如果做个人力资源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子譬如企业有关员工生病，企业出很多钱给予医治但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了在美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理但上班不久，该企业老板宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报滑稽的一幕出来了老混混级的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”很快，陈昶离开了这个企业“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋”陈昶无奈地说组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的管控管理管控者都习惯运用自己手中的职权，驾驭企业有关员工的行动，禁锢企业有关员工的思维，封锁企业有关员工的信息，用一堆无聊的事情和永无休止的计划、报告浪费企业有关员工的宝贵规定时间，压制他们的自信心在一些企业价值链的不同环节，科室相关有关人员与一线企业有关员工，生产车间、业务机构部门机构的相关有关人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识当科室相关有关人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线相关有关人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先生和企业务实作风的超级杀手对于大部分人来说，人生至少一半规定时间在企业或类似于企业的组织中度过但是他真的能从组织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外,被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成为人才选择留下还是离开的主因以客为尊让相关相关流程简单早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件送餐规定时间将到时，一位有些疲惫的空姐推着餐车对另一位说“唉呀，又要喂猪了”恰巧被一记者听见于是事情闹大了该航空公司尽管耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并“人人都在营销”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价值链上最前端接轨的责任，对统一的品牌相关相关本次项目”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少企业有关员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家伙该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很多企业的组织职能给管控管理管控者和企业有关员工一个明确的暗示你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家的田这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋怎么唤起那些离真刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些企业有关员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？善于学习的海尔推出了内部购买机制SST所谓SST,就是相关相关流程与相关相关流程之间、职能与职能之间进行索酬、索赔、跳闸与不少中国企业一样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现,不过海尔的做法更细分、精确和规章制度规章化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位有效沟通让协作简单“沟通是个无底洞”管控管理管控大师汤姆•彼德斯说“人类的天性就是这样为了使沟通稍合礼节一点，规定时间短一点，你必须努力与别人沟通”彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、相关公司正式正式合约生效方法、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”而工作节奏加快、规定时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因人们不愿意花规定时间认清本质，深入问题解决的进程而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径《西游记》中的师徒西天取经故事，九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题譬如“三打白骨精二孙悟空无疑是对信息的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威后来悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头的兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声叹气而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内心不起疙瘩那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理认为，好的团队，必然拥有这些条件•清楚目标，并相信目标是重要的；•知道自己的特定使命；•知道如何实现目标；•团队有适宜的整套技能；•为结果相关相关本次项目事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有效抑制而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格魅力的彼此认同积聚起来的人才团队领头羊VS牧羊犬《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管控管理管控者分为两类“领头羊型”和“牧羊犬型”两者管控管理管控风格的区别显而易见韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管控管理管控”、“管理者”的概念非常反感而奥格尔维的论点显然更客观“从工业革命时代继承的管控管理管控正式正式合约生效与信息密集型公司格格不入当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是相关领导人，而不是管理”“领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、形成了事实上的权威才形成的一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北诚信是简单管控管理管控的灵魂之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信“用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令人尊敬的‘四满意‘企业消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；企业有关员工满意”这是白沙的使命和追求,也是集团总裁卢平的追求为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单管控管理管控”的理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单管控管理管控更深的内涵《经理人》诚信和简单管控管理管控是怎样的关系？卢平我认为，诚信是简单管控管理管控的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂了比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不相关相关本次项目任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的定位，没有明确他的承诺有多么重要他和企业签了协议合同协议，就是约定和承诺；他上一个岗位，就是和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按相关要求履行了自己在岗位上的承诺，管控管理管控就简单了你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准则我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信诚信是简单管控管理管控的基础、灵魂世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂白沙的核心价值观——3A.H0T中的HOT就是有质量的热诚热诚的基础是什么？有魔性的人也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础了解企业在社会中的定位，了解企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了比如我是一个公家的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了企业有关员工的安身立命之处是白沙，那你就不能想着把个人放在第一这就是诚信《经理人》诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？卢平竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信为了达到自己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是诚信竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话竞争之中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了《经理人》你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？卢平办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出几十亿元、几千人交给你，不可能轻松,我力求使自己拼命工作，好好生活我不是最累的，但是心理压力最大我的工作其实也很简单，我只抓三件事定战略、带班子和建机制有了好机制，文化才能落地生根简单管控管理管控就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的《经理人》当初为什么提出简单管控管理管控这个概念？卢平当时管控管理管控很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、相关公司正式正式合约生效方法，繁文缗节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管控管理管控，要用有限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情我一般不会直接插手解决企业有关员工的问题，但我会关注95%以上企业有关员工的焦点、难点、热点问题房子、菜篮子找工会，我不管有规定，按规定办事对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了95%以上企业有关员工的利益我一个月下一次车间，也许规定时间太少因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决所以我用的是另外一种方法关注企业有关员工，而不是一身泥一身灰在现场解决问题如果我天天到一线和企业有关员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯定解决不了问题《经理人》简单管控管理管控怎样解决企业中普遍存在的管控管理管控问题？卢平首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至其次是机制系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”战略、计划、预算要协调好，立法、执法、监督三权分立管控管理管控到位，就一定要有个系统比如我们的相关本次项目文化当多家企业做一个相关本次项目的时候，是相关本次项目利益高于一切，而不是企业利益高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，相关本次项目就完了相关本次项目做好了就是共赢，否则就是输比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机制保证企业出不了大事，能够规范运行大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些按规则建立一个简捷有效的系统，自己明确自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管控管理管控的核心简单管控管理管控最终是作为一种思维正式正式合约生效，使企业有关员工学会按客观规律办事，凡事找规律《经理人》你如何评估推行简单管控管理管控的阶段性成果？卢平简单管控管理管控还刚刚开始，处在推广阶段其实简单管控管理管控就存在于我们的生活工作之中，事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快，个人也是如此现在我们把简单管控管理管控提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人很难模仿所以，简单管控管理管控是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管控管理管控的实践，树立和塑造白沙集团相关相关本次项目任、有效益、守诚信的良好企业形象头脑清醒意志坚定的人才是最简化的简化管控管理管控的核心就是要形成一种自然秩序杰克•韦尔奇非常推崇简约化管控管理管控，他说，“作为相关领导人者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的”韦尔奇提到简化管控管理管控的两个必要条件一是相关领导人人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标,每一个环节都能恰当地发挥着作用这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化管控管理管控的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管控管理管控世界简化管控管理管控的核心是形成自然秩序简化管控管理管控的核心，就是要形成一种自然秩序老子曾经反复讨论“道法自然”管控管理管控的精义，明确提出了管控管理管控的最高境界“稀言自然”；“无为而治”“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终有一个自然秩序一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管控管理管控者指东道西较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告诉他也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然秩序就形成了企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维正式正式合约生效，就像呼吸一样自然像山姆•沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，这种管理就比较简单如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了敢于无历史地去感知去行事做到简化管控管理管控，相关要求不管是高级管控管理管控者，还是普通企业有关员工，都知道自己什么时候该做什么自然秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则高级管控管理管控者该做的事，无非就是建立并维护企业自然秩序的运转企业有关员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准都非常明确无论多好的理念，关键是实践实践简化管控管理管控与企业相关领导人人的素质有很大的关系比如马云，他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管控管理管控，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序前些日子著名经济学家吴敬琏老师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿里巴巴就永远与马云不沾边了吴老师笑了说“知道得太多就不敢去做了！”一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负一个企业的相关领导人人，敢于无历史地去感知、去行事，需要有点自己粗壮的本能难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的”在办公室里，在车间里，在企业有关员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约20位白沙的管控管理管控者和企业有关员工晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管控管理管控”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心飞翔”这句广告词两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球其实这两者之间的关系，很容易找到你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！颇具“共性”的管控管理管控团队《白沙报》主编余益玲问我你对白沙管控管理管控团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”1年轻化尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达正式正式合约生效上判断，他们的年龄大都在30岁左右这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象并不是说年轻就一定好，但却展示了企业的用人标准受重视的是能力，而不是资历2经历我们问过大多数人，他们在白沙的工作规定时间，大都在810年之间，而且是从基层车间一〜步一步干上来的这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力3理念在交谈中我感受到一种共同的东西他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一致的同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的但这是补充，不是冲突共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键4市场意识无论是生产、研发、战略管控管理管控、人力资源管控管理管控还是营销，管控管理管控者都体现出一种市场化的思维正式正式合约生效，他们有很强的市场意识烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的,他们应该属于“早起的舞者”第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者自己的问题需要自己来发现和解决；第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和规章制度规章简单管控管理管控就是自我管控管理管控我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的相关要求和微软的“离破产只有18个月华为的冬天以及海尔”战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的角度来思考问题的“以此为生，精于此道也就有了更深刻的内涵如果在简单管控管理管控和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管控管理管控二简单的过程就是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单两者皆系于个人的努力、提升和发展而“自我管控管理管控”就是自我挑战简单管控管理管控的终极，是达到一种境界境界是对技巧的超越心手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为简单管控管理管控是一种智慧德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说听他这么一说，我顿开茅塞1995年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管控管理管控的妙处有一次，要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说听他这么一说，我顿开茅塞我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式我体会到德国人崇尚简约，讲究效率简单管控管理管控的精髓是效率效率以结果为导向，能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢理念不同，后面什么都不同了我亲眼目睹当时西门子到中国来，虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手法是干干脆脆的，给我的影响很大简单管控管理管控之一概念管控管理管控1999年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理我去时亏损五六百万，三年后我离开时变成了1800万的利润为什么会发生这么一个变更修改？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管控管理管控当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同仁”的概念，在企业有关员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好,你就有升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了我看到这个苗头，就对全体企业有关员工讲了两句话一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个企业有关员工都是一种既定的雇佣关系现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情第二句是“做不好是要相关相关本次项目任的二这就把大家的心平下来，要不会出问题不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐要找到一个平衡点，用一种简单的正式正式合约生效进行协调我把这种尝试称为“概念管控管理管控”，即相关领导人者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一种引导这也是简单管控管理管控的正式正式合约生效之一简单管控管理管控之二不分是非实践简单管控管理管控，很重要的是要不分是非因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题后来我找到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法也出来了，于是明确这件事情由谁相关相关本次项目相关相关本次项目人就会用心带动其他人去做了至于造成这件事的人和因素，在讨论过程中已经不言而喻了我后来把这种做法做成了一个培训课程我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我讲谁，这是一个分辨是非的说法假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了即使他没有去捡，我把它捡起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯其实我就是用了一个不分是非的方法而已简单管控管理管控之三站着沟通用站立式来实施简单管控管理管控也是一个有效的方法讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一起讨论以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，机构部门机构经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做我还规定任何管控管理管控相关有关人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的发现问题就站着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐这样就简单了大家就知道我是来工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息、后来一个德国公司的经理来参观，他感觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好于是我在每天午饭后花一刻钟的规定时间，所有关联的相关有关人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工作，非常简单简单管控管理管控之四战略和市场战略一定要清晰要用清晰的、专注的战略来实施简单管控管理管控很多企业赚到了钱以后,战略模糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊我们在实行简单管控管理管控的时候，对战略的描述很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的企业有关员工，这样企业有关员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么他就很清晰了还有，实行简单管控管理管控一定要用市场需求来统领企业有关员工的意识和行为一定要让企业有关员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理要你快，而是客户要你快；不是我总经理相关要求你的质量，而是客户用这种客户关系来使企业内部关系简单化是一个很重要的方面其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大,变成企业有关员工自觉揣摩客户，那么简单管控管理管控就成功了表述是简单的执行是复杂的一定要区分相关领导人和管控管理管控的不同，以及它们各自的功能和作用企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可以印得下来，约翰-科特则相关要求必须在两分钟内讲清楚但是日常管控管理管控却不能简单，因为会有各种情况出现比如价格战，竞争对手偷工减料,但却有价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管控管理管控机制贯彻下去？约翰•科特认为，管控管理管控和相关领导人是不同的管控管理管控是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配置相关有关人员、控制并解决问题；相关领导人是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞相关领导人要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管控管理管控要做的是制定执行策略的具体步骤和规定时间表，并依计划提出财务预估和目标比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次但是光有规定是不够的，没有被企业有关员工接受的远景以及管控管理管控规章制度规章还是做不出来一个企业一定要先有相关领导人，提出远景，然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景管控管理管控是一种交换过程是什么导致了管控管理管控复杂？是因为管控管理管控是一种交换过程比如企业有关员工，他每天上班，业绩好坏直接影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换当年胡雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是“戒欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价但是其他人会如何选择？不同的人有不同的选择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂管控管理管控是一种执行，执行就相关要求系统、均衡、一致但做到这一点是很不容易的，比如作业标准，第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例外总之会有很多情况导致复杂取舍是非常难的双向沟通形成远景企业的远景和文化理念只有被大家真正接受，才会真正改进管控管理管控怎样做大家才能真正接受？国内企业大都采取“自上而下”的正式正式合约生效高层提出远景，然后向下灌输，在约翰•科特看来这是不行的，接受的过程必须是双向沟通的，要鼓励企业有关员工挑战传统的做法，鼓励企业有关员工对公司未来远景提出质疑我曾在一家公司的大厅见到该公司的使命，写得非常好，但进进出出的企业有关员工都不看，后来我对他们的一位企业有关员工说，你们的使命写得真好，他的回答是那是董事长写的，给外面人看的“自上而下”的灌输往往都是这样的结果企业有关员工认为那是董事长的远景，和我的相关性不大，就是一个口号最要命的是企业有关员工的反应不冷不热，哪怕是反对的声音，你都不一定听到约翰•科特说，用管控管理管控的方法改变人是不行的，必须用相关领导人的方法去改变所以，我认为在推进简单管控管理管控的过程中，一定要区分相关领导人和管控管理管控的不同，以及它们各自的功能和作用，这会使管控管理管控更有成效而要达到这种境界，其实非常不简单需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生这是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来穿过复杂走向简单简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄所谓简单管控管理管控，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里简单管控管理管控的几个关键点是

1.立足事实，贯通表里；

2.深入本质，把握规律；

3.删繁就简，直截了当，提高效率；

4.强调执行，即把理念转化为实际行动简单管控管理管控实际上是把“复杂简单化”的一种思维正式正式合约生效；本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾简单管控管理管控不简单简单管控管理管控在形式上追求简单，在内涵上则相关要求深刻、丰富，相关要求对事物的规律有深刻的认识和把握实现简单管控管理管控，相关要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后相关要求非常高的、专业化的能力和水平简约之美最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的；简单就是度驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管控管理管控、开放和内敛、自信和从容、年轻和成熟、简约和集约的关系，关键是度的把握；简单的加减乘除之道简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”扩张资源，抓机会求发展，同样是一种简单管控管理管控；简单管控管理管控在模式上是简约和集约的集成简约产生速度，集约产生整体力量；简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约；简单管控管理管控的决策要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势；简单管控管理管控的组织相关相关流程面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂；工作汇报“一张纸规章制度规章”一张纸说清楚是最简单的，也是最难的；简单管控管理管控的服务到位发自内心的服务就是简单；简单管控管理管控的文化文化是系统工程，当文化上升到企业有关员工的自觉行为，就变得简单了；简单管控管理管控的战略有所为，有所不为，做到这一点并不容易由此可见，简单管控管理管控其实不简单，而它的作用也非常大简单管控管理管控会使企业的速度、效率、竞争力，以及管控管理管控水平得到大幅度的提升先复杂，后简单简单管控管理管控或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化追求、管控管理管控模式和特点白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维正式正式合约生效是深刻而简练，她是简单管控管理管控的提倡者和忠实贯彻者但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼文化“落地”变为一种执行文化，并不是一蹴而就的白沙在一些方面已经做得很好了如迅速决策、“一张纸规章制度规章”、管控管理管控集成、信息公开和整合、上级与下级和执行人与管控管理管控人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流程三个惟

一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管控管理管控”、“责任终身制”、技术研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管控管理管控和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单而不要过度服务、人力资源的职业化相关要求，等等穿过复杂，才能走向简单简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单而简单管控管理管控真正落实到企业组织相关相关流程上，真正形成自觉的行为，更需要有一个过程必须先复杂、精细，然后简单管控管理管控是一盘永远下不完的棋在推进简单管控管理管控的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题1要有足够的耐心简单管控管理管控作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为企业有关员工的行为正式正式合约生效和思维正式正式合约生效，还需要在机制、规章制度规章、相关相关流程、技术上长期修炼，不能操之过急要有足够的耐心简单管控管理管控并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管控管理管控的原则管控管理管控是一盘永远下不完的棋，很复杂追求简单本身，就意味着管控管理管控是复杂的简单管控管理管控是一个度的把握，把握度不仅是一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼2强化执行冲击力执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力境界太高反倒不利于提高执行力,同时也违背简单管控管理管控的原则还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样就像踢足球一样,可以短传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范的，管控管理管控上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”3建立简单管控管理管控的机制一是建立牵引、激励、压力、动力机制制定标准方法工具,让企业有关员工知道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和规章制度规章的压力；让企业有关员工明白不这样做就会受到约束二是建立规章制度规章推行简单管控管理管控不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制相关要求三是改造相关相关流程复杂是因为相关相关流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单相关相关流程四是强化管控管理管控技术追求系统效率简单管控管理管控对中国企业的意义体现在以下三个方面1简单管控管理管控是中国企业必须面对的问题简单管控管理管控解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化，这对所有中国企业都有用因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了另外，目前我们接受的管控管理管控理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管控管理管控强调执行，强调操作方法和相关相关流程，可以很好地解决这个问题2万事皆有度，简单就是度我想再次强调这一点对中国企业家和管控管理管控者来说，知识化已经足够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA,结果越学越愚归根结底，是没有把握好度经营和管控管理管控是阴阳两面经营关注的是发展、活力和机会；管控管理管控关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管控管理管控，现在是有管控管理管控无经营，总也把握不好这个度把握度，是中国企业管控管理管控者必须修炼的一门课3进入系统效率时代从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生产流水线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”效率不再取决于一个点或线，而是取决于系统的完善、协调和良性运转整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简单管控管理管控来解决简单管控管理管控的“白沙版”墨菲定律说把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂白沙有何高招？一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已经存活了近50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管控管理管控”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管控管理管控”的“白沙”版本“温水”中的改革更难白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，企业有关员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险如果危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点她在长烟工作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心WT0的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思想其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时、还可以展翅奋飞吗？不是杞人忧天，而是未雨绸缪卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意但他有一天忽然来找工会相关领导人，相关要求把房子换到低层在不解声中，他说出自己的理由“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？”卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触富可敌国的比尔•盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢,如履薄冰”于是，卢平提出“二次创业”的口号口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动企业有关员工集体思考，真正关心企业和个人的未来这大概就是卢平倡导”简单管控管理管控”的雏形，尽管当时“简单管控管理管控”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、相关相关流程紊乱等现象的反感和忧患,“简单管控管理管控”最终成为白沙人全企业有关员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然“有质量”=相关相关本次项目任卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号在外人看来一头雾水的“3A.HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”什么叫“有质量”？白沙管理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是相关相关本次项目任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此外，要拿出真正的业绩来，营销相关有关人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究相关有关人员再创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的相关有关人员情报要更周详准确，保证整个产销相关相关流程“第一次就把事情做好否则，口头的忠诚、万金油式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的企业有关员工而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是“以此为生，精于此道“并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一万遍地做好“实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管控管理管控”“简单”何以如此被注重？这个答案看似很简单物极必反如果不是因为企业内部的管控管理管控滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管控管理管控效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯性行为正式正式合约生效的必要性，更不会有紧迫感所谓规章制度规章、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？所以，“简单管控管理管控”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了或许，“简单管控管理管控”最终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的最重要的是责任体系为探究通往“简单管控管理管控”境界的道路，白沙付出过巨大学费2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天表面上，事故的直接原因是供应商的质量本协议合同支付资金服务有问题但是，透视整个相关相关流程，在3月14到19日的整整5天内，相关机构部门机构完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故白沙人由此理解到最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变而各层管控管理管控者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团内101名中高层相关领导人全部实现了“无偿转换身份从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了找规律，找定位，要效率也许是学费交得确实太大，对于“简单管控管理管控”的思想，长烟人的认同度非常高被统一在“简单管控管理管控”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲找规律，找定位，要效率•战略加法相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端质量本协议合同支付资金服务的进入相对较晚但是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至”谢建宏信心十足•战略减法相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧规定时间实施非核心业务的“减法”据白沙多元化产业管控管理管控办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退出“尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能”卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流•相关相关流程优选白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样把相关相关流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的相关相关流程有七八十个，每一个相关相关流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要理由但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断相关相关流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分现在,企管部真的可以朝不管部’方向发展了“现在我只抓三大核心相关相关流程了一个是生产相关相关流程,一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动”郭三明不无自得地说•“人8机9”“找准规律才能事半功倍”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管控管理管控发明成果对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人8机9”模式多增加人力投入305人“目前只有我们厂采用，人8机9,模式，用尽量小的资源调配，实现效率、风险控制、企业有关员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色”据李志兵介绍,“在现有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了”・举重若轻来自举轻若重人力资源中心的聂海部长有一段规定时间很犯愁在推行绩效考核管控管理管控规章制度规章过程中，一些管控管理管控者和企业有关员工反过来以“简单管控管理管控”为武器向他发难“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管控管理管控？分明就是麻烦管控管理管控嘛！”这是企业有关员工的抱怨聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步但是，“简单管控管理管控”绝不是粗糙管控管理管控，更不是不要管理“简单管控管理管控”是“找出规律”的管控管理管控，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管控管理管控可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？经过一段规定时间的检验，管控管理管控者觉得绩效管控管理管控有的放矢了，企业有关员工觉得考核的透明度增加了，“现在尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人多了”来自一线的政工相关有关人员吴洁总结说相关相关本次项目白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管控管理管控，，的认识，则更为朴素、直接“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单”陈世平介绍，现在他们的服务已经做到企业有关员工一个相关公司正式正式合约生效方法，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子“一个相关公司正式正式合约生效方法，下面有20多个菜单，现在在用的已经有10多个这是我们白沙的110服务中心”职业化助燃，“执行”最致命“简单管控管理管控”境界虽高，但命悬“执行”要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管控管理管控者担负传承使命,才能让更多的企业有关员工把“简单管控管理管控”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对,。