绩效薪酬管理制度-模板

文件编号版次页码保密等级管制早•fr.文件名称XX绩效薪酬管理制度绩效薪酬管理制度XX编制日期审核日期批准日期文件编号版次页码保密等级管制文件名称XX绩效薪酬管理制度整、职级调整、薪酬福利调整或解除劳动合同＞在一个绩效年度的任何时间内，员工的绩效结果被评定为“欠佳”/“D等”的，可能会参加“绩效改进计划”；如果员工在一个绩效年度的任何时间内的业绩表现被评定为“不合格”/“E等”的，必须参加“绩效改进计划”；＞在一个绩效年度的任何时间内，有记录（包括但不限于员工绩效评估中得到的反馈）显示员工工作没有达到既定标准，或者存在工作表现严重不足的，公司均有权要求该员工参加“绩效改进计划”；＞由于员工个人工作能力原因致使员工工作量长期持续不足的；＞在一个绩效年度的任何时间，若有其他情况，如公司外部客户、公司内部服务对象，或者相关业务部门的重大、集中或连续负面反馈等，显示该员工的工作表现及团队协作需要改善，由人力资源部充分调查该员工需要改进的原因，直接主管或部门负责人确认该员工需参加“绩效改进计划”的，该员工应参加“绩效改进计划”b）员工在“绩效改进计划”结束后，经直接主管和部门负责人确认其工作表现达到岗位要求，人力资源部门记录备案，确认员工完成“绩效改进计划”员工“绩效改进计划”未结束，但该员工的表现已足够显示其不能胜任原工作，也不能胜任另行安排的工作的，公司可以提前终止其“绩效改进计划”，并依法作出相应处理＞员工可在“绩效改进计划”启动后的任何时间，提出放弃参与该计划并主动辞职放弃声明及辞职信需以书面形式向直接主管或部门负责人和人力资源部提出一旦收到员工的辞职信，人力资源部将依法办理该员工的离职手续＞员工理解，其直接主管或部门负责人对员工工作表现的如实反馈和评价，以及相关绩效改进计划，是公司绩效文化的体现，是对员工职业成长的辅助，与公司相关政策所禁止的“不当行为”无关“绩效改进计划”属于针对实际工作、项目的岗上培训和公司的正常工作安排，员工无切实正当的理由不得拒绝否则，公司有权依法处理，直至解除劳动合同

3.

12.2绩效奖金绩效奖金的核算由公司绩效、部门绩效、个人绩效、个人全年在职服务时间比例综合决定全年在职服务时间不含病假、事假、旷工、停职时间等扣薪假期文件编号版次页码保密等级管制文件名称XX绩效薪酬管理制度a）发放时间公司对绩效考评结果确认后发放，公司根据经营情况可调整绩效奖金发放时间b）发放条件发放日前仍在职的员工c）其他约定・绩效奖金只适用于正式员工，不适用于非正式员工；蓝领员工的绩效奖金政策另行规定・截止当年12月31日在职不满三个月的员工，不作为当年度绩效考核的对象，不适用于当年度绩效奖金・若员工在XX公司（包括中国大陆和其他国家或地区关联公司）内部调动的，绩效奖金由调出和调入公司按服务时间比例承担，由调入公司发放・若员工存在调岗情况，其薪酬福利待遇将同步调整为调入岗位的薪酬福利结构・公司建立和更新绩效奖金计划，不代表员工均能享受，当月、当季、当半年或当年度绩效结果被评为“不合格”/“1分”或“不合格”/“E等”、“欠佳”/“2分”或“欠佳”/“D等”的，不予发放绩效奖金・公司有权根据经营情况和管理需要更新调整绩效奖金的适用范围、发放条件、计算规则、发放时间和其他实施条款

4.本制度提及的特定词语的定义

4.1正式员工与公司签订劳动合同的员工，包括蓝领员工和白领员工，其中a）蓝领员工生产制造工厂操作员、产线班组长、产线技术员、质检员、仓管员及其他生产制造和运输相关的人员b）白领员工非以上所述蓝领员工

4.2非正式员工通过劳务派遣，业务外包或实习方式在XX公司作业的人员

4.3实习生与公司未签订劳动合同，在XX公司实习、践习的人员

4.4部门为公司生产、经营或管理的组织，可分为一级部门、二级部门、三级部门等，一级部门原则上为直接汇报给CEO的组织管文件编号版次页码保密等级制文件名称XX绩效薪酬管理制度

4.5以上所述经理级、高级经理级、总监级及以上的，含管理序列和技术序列，在工作中有管理职能的人员

5.附则

5.1本制度的解释、修订和废止权归公司人力资源部

5.2本制度经发布之日起生效文件编号版次页码保密等级管制文件名称XX绩效薪酬管理制度

1.总则

1.1目的XX致力打造以战略目标为导向，经营计划为基础，全员对工作绩效负责，持续改进的高绩效公司通过确定公司、部门和各职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立绩效管理体系在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与公司绩效统一，促进公司与个人的共赢成长，特制定本制度各部门可根据业务及管理需求制定相应的执行办法，报备公司人力资源部并审批

1.2适用范围本制度适用于XX股份有限公司、控股子公司、关联公司或持股平台（以下称“公司”）的全体正式员工（包括白领员工、蓝领员工），非正式员工（包括公司自行聘用的人员及基于劳务派遣、服务外包方式为公司提供服务的人员、实习人员）是否纳入绩效管理制度根据管理需要而定，另行通知

2.指导原则

3.1理念

2.

1.1基于员工的实际工作结果和工作态度做出评价

2.

1.2主管对团队成员有日常管理、沟通和辅导的职责在日常工作中，主管作为教练员角色，着重关注团队成员能力的提高和效率提升，强化绩效辅导，推动更经济高效地达成目标；在周期性（月度、季度、半年度，及/或年度）绩效评估时，主管作为裁判员角色，着重关注目标达成的程度以及待提升事项，包括但不限于员工工作的质量、交付时间、效率、行为态度、价值观及个人能力，强调评价的客观性

2.

1.3员工个人及时与直接主管或部门相关管理人员沟通工作目标达成度、绩效提升的行动计划和结果，能力提升的执行进度和效果；在不定期绩效沟通中，主动提供相关的信息做参考

2.

1.4在整体绩效管理过程中，强调双向沟通，及时反馈和及时纠偏

2.

1.5在绩效管理中，强调公平、公正和公开，即绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平

2.

1.6绩效管理的考评结果是公司及主管基于业绩达成结果，个人目标达成结果、行为文件编号版次页码保密等级管制早•fr.文件名称XX绩效薪酬管理制度态度、价值观的综合评定，属于管理决定

2.2原则

2.

1.1结果导向原则通过绩效管理引导员工用正确高效的方法做正确的事，突出业绩结果，以在相应绩效管理周期内达成约定的绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为，以及个人工作态度对工作和团队的价值贡献

2.

1.2客观性原则定量与定性相结合，强调以数据和客观事实为重要参考依据，辅以日常管理中的观察、记录和沟通等各部门不断改进员工工作计划与复盘总结的管理，以此作为绩效评估的重要参照依据

2.

2.3相互关联原则公司、部门、团队和个人是不可分割的利益共同体，公司的整体绩效影响团队的绩效结果，团队的整体绩效影响相应团队人员的绩效结果管理者通过绩效辅导帮助下属提高绩效，个人有责任和义务协助相关人员提高绩效

2.

2.4动态发展原则绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施方法以及相关的管理机制，随着公司战略、经营情况和管理需求而调整，形成动态适配

2.3绩效管理的阶段和程序绩效管理主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通这四个管理阶段

2.

3.1绩效计划阶段对绩效目标做出承诺的阶段在每年年初，由人力资源部开展年度绩效管理工作的启动会，并在管理系统中启动新一年度员工绩效目标的设定流程主管与员工结合工作目标和产出结果，经沟通后共同确定员工的绩效目标a）绩效目标的设定维度，应包含客户成长指标、财务、项目或产品指标、运营效率指标、学习与成长指标、岗位胜任力提升目标、价值观、文化融入等，各部门可根据需要自选，或添加，并设定指标的权重比例b）具体考核指标的设定，遵循SMART法则，即具体的、可衡量的、可达到的、与本职工作相关的、以时间为基础的

2.

3.2绩效辅导阶段对绩效目标达成过程的管理主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录员工行为、结果的关键事件或数据在该文件编号版次页码保密等级管制早•fr.文件名称XX绩效薪酬管理制度阶段，注重主管和员工间的双向沟通，沟通形式多样，包含但不限于周会、月会、复盘总结、工作日志、工时申报等

2.

3.3绩效考核阶段对考核周期内绩效目标达成情况的评估在对应绩效管理周期内的考评，由员工根据个人绩效指标完成自评后，依次由其直接主管和间接主管基于员工绩效指标实际完成情况，结合员工工作态度及自评内容完成打分、评价，确认相应的绩效等级并提交给部门负责人校准和审核，并对绩效评估等级中有明显异常情况进行跟踪审查，上报公司管理层或CEO审批

3.

3.4绩效沟通阶段绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程，从绩效目标的设定、不定期的绩效结果反馈、绩效目标达成过程的辅导，到绩效考核后的沟通，以及个人待绩效改进计划的设定及完成等绩效沟通的主要内容如下a）肯定业绩，指出不足，总结工作经验，为员工工作业绩的不断提高指明方向；b）讨论员工绩效不足的原因，形成双方认可的绩效改进事项，根据需要制定和实施绩效改进计划；c）帮助员工成长，提升岗位胜任力，关注员工个体的职业生涯发展

3.绩效管理执行

3.1绩效考核对象

3.

1.1XX股份有限公司及、控股子公司、关联公司或持股平台（以下称“公司”）的全体正式员工

3.

1.22截止当年12月31日在职不满三个月的员工不作为当年度绩效考核的对象，只适用于试用期考核的对象

3.

1.3当年度缺勤天数超过90天的（缺勤含病假、事假、旷工、停职时间），不参加当年度绩效考核，且不予发放当年绩效奖金

3.2绩效考核周期与频率

3.

1.1以自然年度作为一个完整考核周期，即从当年度1月1日到当年度12月31日

3.

2.2各部门和团队根据管理需要，可按月度、季度、半年度，及/或年度的方式，采用适配的考核频率，其中半年度和年度绩效考核是必须的周期与频率文件编号版次页码保密等级管制早•fr.文件名称XX绩效薪酬管理制度

3.3绩效考核依据与形式

3.

3.1公司绩效考核采取以个人绩效承诺书（以下简称为“绩效指标”）为主要方式，其内容作为绩效评估的主要依据，不同部门、职位、层级的绩效目标、对应权重有所差异

3.

3.2根据职位、职级及角色，采用以下三类考核形式，各部门和团队基于业务情况和管理需要，可采用其他适配的形式a）总监级及以上基于绩效承诺书的半年度和年度述职的方式；b）经理及高级经理级（带团队）基于绩效承诺书的半年度和年度述职报告的方式；c）个人贡献者采用基于绩效承诺书的方式，周期和频率可参考月底、季度、半年度和年度

3.4绩效考核指标来源

3.

4.1考核指标的总来源整体源于公司发展战略和经营计划不同职位、职级和角色依照相应的职责分工和工作目标任务，做自上而下的层层分解，将发展战略和目标转化为各部门、团队以及所有人员的目标和行动计划

3.

5.2关键考核指标的来源不同职位、职级和角色在公司、部门和团队的目标承接及分解中，其关键考核指标因职责、职级、及在公司相关任务、项目、流程的不同角色而有所差异

3.5绩效考核指标的确认

3.

5.1公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标为依据设定相应的考核指标经公司管理层或CEO确认，由人力资源部发布

3.

5.2部门级绩效目标由公司级绩效目标分解确定报公司管理层或CEO审批后生效各部门应定期召开管理会议宣贯和复盘绩效目标的实施

3.

5.3员工级绩效目标以部门级绩效目标分解，结合相应的职责、职级和角色设定与直接主管，或部门相关管理人员沟通并达成共识后，在绩效系统中设定并提交绩效目标

3.6绩效考核指标的变更

3.

6.1考核指标的变更，指因某些客观情况导致设定的指标无法执行、或无需执行而变更考核指标，整体应遵循以下原则a）动态一致性，即各部门、层级考核目标原则上应保持动态性一致;文件编号版次页码保密等级管制文件名称XX绩效薪酬管理制度b）前后相当性，即变更前后整体的指标难易程度应保持相当性

3.

6.2考核指标的变更，需要遵循相应变更的程序具体如下a）公司级绩效目标如涉及到变更或调整，报公司管理层或CEO审批后生效；b）部门级绩效目标如涉及到变更或调整，报公司管理层或CEO审批后生效；c）员工级绩效目标如涉及到变更或调整，与直接主管，或部门相关管理人员先行沟通并达成共识，以书面（含邮件）方式确认后，在绩效系统中提交绩效目标的变更，主管在绩效评估时需要对变更内容复核

3.7绩效考核职责

4.

7.1公司管理层负责确定绩效考核政策、指标和原则，主要职责如下a）是不断提升公司绩效管理而设立的职能小组；b）商议决定公司整体绩效评价、部门绩效评价、员工绩效考核、奖金标准、非物质激励等总体绩效激励机制；c）负责公司整体绩效薪酬制度的制定、解释、修改，或授权人力资源部修改和解释；d）负责商议并决定违反本制度的处分结果；e）负责员工绩效考核申诉的最终处理

5.

7.2各级管理者是直接下属绩效考核的直接责任人，主要职责如下a）负责本部门、团队考核工作的整体统筹、宣贯、执行、复盘总结管理；b）负责帮助下属员工制定相关绩效目标、工作计划和考核标准；c）在各考核周期中以目标结果为导向，结合行为态度、价值观对下属进行合理、公平的考评；d）支持和辅导下属员工目标达成所需的资源和能力提升；e）不定期与部门、下属员工做绩效反馈和沟通，及绩效改进计划的设定、执行和沟通

6.

7.3人力资源部为公司绩效考核统筹和实施部门，主要职责如下a）公司各考核周期自上而下的绩效指标《绩效承诺书》制定辅导、检查和归档；b）统筹各考核周期内的自下而上绩效评估的辅导和协调；c）审核各分、子公司公司、部门、团队适配的绩效考核方案，及执行辅导；文件编号版次页码保密等级管制章文件名称XX绩效薪酬管理制度d）辅导和检查各级管理者对本部门、团队绩效管理，提供相应的管理培训和系统支持；e）分析和建议调整各部门、团队的考核等级分布，提交公司管理层或CEO审核，及时沟通审核结果；f）根据公司管理层的决定，核算及发放绩效奖金；g）协同管理者处理绩效申诉，并跟踪处理和协调沟通

3.8绩效考核的构成、评估等级和个人绩效

3.

8.1绩效考核构成公司员工绩效的考核主要由三部分构成，分别是公司绩效、部门绩效和个人绩效，以及相应的占比权重，各部门可按照业务和管理需求使用不同的构成部分及相应的占比权重

3.

8.2绩效评估等级，绩效评估等级分为“A、B、C、D、E”五等级，此评估等级可用于部门，和/或个人绩效评估结果，相关描述如下评估等级代表相关描述等级的含义绩效表现卓越，绩效结果始终超越常规标准要求，是公司、团队中卓有成A优秀就和重要的贡献者和典范绩效表现突出、各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出期初共同B良好承诺的目标，具有令人满意的绩效表现，最终结果对公司的目标具有较大的正向影响称职的完成工作目标，各项指标都达到承诺要求，绩效表现符合要求，最C合格终结果对公司的目标具有一定的正向影响部分完成工作目标，部分指标未达到承诺要求，需要进一步的努力和改进，D欠佳最终结果对公司的目标具有较大的反向影响未完成工作目标，绩效表现较差，无法胜任当前工作，最终结果对公司的E不合格目标具有明显的消极影响

3.

8.3个人绩效，基于研发、非研发；运营、非运营；职能、非职能；白领、蓝领等工作属性差异，各部门的个人绩效考核得分最终可按照“五分制”或“百分制”方式实施研发部门、研发岗实行“五分制”，运营部门或其他部门有可量化指标的岗位实行“百分制”，文件编号版次页码保密等级管制文件名称XX绩效薪酬管理制度公司基于管理需求更新调整“五分制”和“百分制”的实行部门和岗位五分制为“5分、4分、3分、2分、1分”，释义如下5分优秀4分良好3分合格2分欠佳1分不合格各分数分布比例，原则上，5分不超过10%,4分不超过20%,3分不低于60%,2分和1分共计不低于10%0百分制为“100-0分”，基于绩效目标由个人自评和部门综合评定，公司基于管理需求可能调整为五分制，另行通知公司基于经营情况和管理需求，可调整绩效考核评估方式，包括但不限于绩效考核构成和权重、评估等级、打分制、“五分制”和“百分制”转换、等级和分值的分布比例，按照年度下发规则执行违反公司行为规范和奖惩制度规定行为的，或受到口头、书面、严重警告或其他处分的，不得评为“优秀”/“5分”,或“优秀”/“A等”o

3.9绩效考核结果的审批与备案

3.

9.1公司绩效由公司管理层或CEO评估审批，审批通过后由人力资源部备案；

3.

9.2部门绩效由各部门自评，报公司管理层或CEO审批，审批通过后由人力资源部备案；

3.

9.3个人绩效由员工对照个人绩效承诺书先完成自评，之后由部门直接主管，和/或部门相关管理人员共同评估，由部门校准后报人力资源部审核，最后经公司管理层或CEO审批，审批通过后由人力资源部备案文件编号版次页码保密等级管制文件名称XX绩效薪酬管理制度

3.10绩效考核结果的确认绩效结果的确认动作，通过绩效管理系统操作完成；此部分确认的考核结果，仅指员工个人绩效结果，不包含部门绩效结果和公司绩效结果

3.

10.1员工对个人绩效考核结果无异议的，应在结果反馈的3日内在管理系统中提交确认绩效结果；员工对个人绩效考核结果有异议的，可通过口头、系统或其他书面方式提出申诉，具体见考核申诉说明；

3.

10.3公司绩效结果，部门绩效结果是董事会或公司管理层的管理决定

3.H绩效考核结果申诉对应绩效管理周期的考核结束后，员工有权了解个人绩效考核结果，主管有向员工告知和及时沟通的责任员工对个人绩效考核结果有异议的，应在结果反馈的2日内先与直接主管，或与直接主管、部门负责人和人力资源部人员一起沟通，若沟通未果，应在绩效结果反馈的3日内，在系统中操作相应的绩效申诉，进入绩效申诉的处理程序中；

3.

11.2人力资源部基于申诉内容展开相关调查，在5日内对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉方和部门负责人，并监督落实；若当事人对结果仍持异议，可向公司管理层提请仲裁，公司管理层在5日内做出最终仲裁决定，此决定为最终结果

3.12绩效考核结果应用人力资源部为每位员工建立个人绩效档案，月度、季度、半年度考评结果为年度考评结果的重要参考

3.

12.1绩效改进计划主管根据员工实际绩效结果、行为态度、价值观的综合评定，按需给员工制定绩效改进计划,帮助员工持续改进绩效a）在下列情况下，将视为员工不能胜任工作，公司可对员工启动“绩效改进计划”O“绩效改进计划”的时间将根据实际情况，由员工的直接主管或者部门负责人和人力资源部确定，一般为一至三个月，如果员工在“绩效改进计划”结束后，工作表现仍不能达到要求，公司有权对其进行岗位调。