马蔚华：的银行差在管理企业文化是竞争力

马蔚华中国的银行差在管控管理企业文化是竞争力招商银行行长马蔚华，被誉为“最具创新意识”的银行家当政十年，马蔚华相关领导招商银行，成为中国最新锐的具有国际网点业务的商业银行之一从下放知青，到政府官员，管控管理国际大行，兼具学者风采，马蔚华的相关领导力风格，融合了中国式特色，务实又开放有责任还要保有兴趣《世纪》看到财报公告,年的年薪，您减薪了，是为什么？212008马蔚华:我们去年的净利润增长但是我们的薪酬降了我的意思是和我们招行的公38%,20%,司口号一致的:效率和公平市场的原则不能丢,但是在这个特殊时期我们还要兼顾公平《世纪》招行到现在已经十年了，您在招行这十年也相关领导招行改制上市，中间也21经历了很多困难怎么解决这些困难的呢？马蔚华:现在回顾这十年,很艰辛，但是也很俞快,我觉得在我们这个行业里面,没有人把薪酬当成决定我们动力的、唯一的力量董事会怎么定我们作为管控管理层就怎么做，而且我们对下面运用薪酬制度规章,尽量让它起到一个激励的作用，市场的原则和激励的作用我觉得拿我自己来说,我觉得做了这么多年,这十年心无旁鹫,实事求是的说,专心致志的在做这个事情,没有想过再去选择其他的职业,这是我真心的想法，凭良心说《世纪》责任感特别强烈21马蔚华:当初我到招行,其他的地方还有很多的机会，但是我从选择它到今天,没有想过离开它,我看我的同事也都是这样,没有别的想法,我和我的团队在这个问题上都没有其他的想法原因有两条:一个就是我觉得当行长有一种责任,西方银行职业道德就是责任,对于我们中国的银行，也不说是伟大的精神、高尚的品质、共产党人,咱们不这么说，因为你说你受聘于这里当了行长,上面是股东的利益,股东把钱给你让你去做,下面是客户的利益,那么多客户的资产需要主导,还有几万名有关员工,在这里当一把手,在一天就有一天的责任,所以压力是很大,要防范风险,要有回报,有关员工利益要有保证,现在我们又成了一个比较好的银行,要让它怎么样别退步、要继续的前进,每天想的都是这些:你要对得起责任,要不你别干，你在这里干就有责任,这是职业道德,我觉得这是应该有的第二,还是要有兴趣,光有责任感,要是太枯燥了就没人做每天我确实觉得大家都很有兴趣,这个兴趣就是商业银行在中国是一个探索,而且你能感到每一步前进、每一次创新、每得到一份回报都觉得很愉悦,不光是我,是大家共同的愉悦,大家觉得很有兴趣,这个团体、这个环境很愉悦，大家的进取精神、企业的文化、企业的凝聚力，人就喜欢在这样一种环境中探索,为它的进步感到激动,有时候也会因为它的失误而感到痛惜，但是还是在往前探索，这个团队大家很团结、很愉快的在探索,这十年就走过来了企业文化是银行的竞争力《世纪》这十年中，您也推行了很多改革,改革中同时要维系改革效果和企业文化间21的同和谐怎么做到的？马行长:我总结招行自己十年的经验,就是六个字:战略、管控管理、文化回忆这十年,你做了哪些？你用什么和同业务去竞争？这个世界、这个社会是平的,每家银行实际上放在那里都差不多，谁比谁强多少？招行这十年比较动脑筋的地方就动了三点:第一所谓战略,就是分析未来几年,现在大家都没有做，你想未来、两三年、三五年我们要做一点什么，官话说是“战略”，实际上就是我们怎么想象

三、五年之后，行动上叫做早一点、快一点、好一点第二是管控管理,我觉得中国的银行和西方银行的差距,并不在生产产品和服务,我并不认为生产产品是第一的,也不认为服务是第一的,我认为我们差在管控管理上尽管我们这些年发生了很大的修改变更，但是我们的比起外银行,不一定说他们出了问题我们的管控管理就比它强,他们现在是大的系统出了问题,是大的疏漏,但是他们管控管理的素质、管控管理的体制，还有很多值得我们学习的地方但是管控管理里面有体制、方法、手段,管控管理是一个系统的,我认为在管控管理这个问题上最大的差距就是管控管理的理念,所以我们这十年不断的去冲击我们管控管理层和有关员工的理念,我们要不断的变革甚至颠覆传统的理念,这个我们做得比较突出比如最早我们小银行都是规模成功的,都是做大做强,非常的愿意把自己一夜之间变成大银行，这是小银行的共性，这个叫“速度情结，规模目标”，但是如果你超越了自己的管控管理水平把它做大、做快,肯定要付出代价,等于就是进三步退两步,招行就有这样的教训我们最初I,也是非常快的，但是我们不得不进行一段调整,最后还是放慢了第三是文化,我觉得一个银行的竞争力，就我们自己的体会是文化,就是建立在自身之上、特定的企业文化，这个对招行太重要了比如说创新文化、服务文化、风险的文化、人本的文化,这些东西都是在找上这个特定的体制下发自内心的,所以招行的执行力很强,凝聚力很强,从上到下大家都有一种文化的支持这是别人学不到的,也偷不去,是我们自己独有的，是一个基础。