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思考题企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识，对
1、企业战略的定义是什么企业战略给予了不同的定义
（1）广义定义在广义的战略定义中，战略的概念包含着企业的目的
（2）狭义定义在狭义的战略定义中，确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但又是两个截然不同的过程
2、广义论与狭义论的区别是什么？
（1）战略概念的广度
（2）战略的构成要素
3、战略管理者的构成分别是哪些？
（一）董事会
（二）高层经理
（三）中层管理者
（四）非正式组织的领导者
（五）战略管理部门
（六）智囊团
4、在企业中，战略管理者承担着哪9种角色（-）胸怀全局，环境大气候的掌握者
（二）高瞻远瞩，企业方向的指引者
（三）统筹全局，内部分工的设计者
（五）建立共识,各方利益的平衡者
（六）居安思危,企业革新的发动者
（七）树立形象,外界资源的争取者
（四）调兵遣将，权责体系的制定者
（八）上下齐心,团队精神的建立者
（九）大公无私,组织良心的缔结者
5、简述战略管理理论发展的历程1战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林的局面逐步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系2在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强3战略管理研究方法将进一步规范和完善4具体的企业战略具有高度的弹性，制定战略的主体趋于多元化
6、简述中国企业成长的发展历程1中国企业成长的起点2中国企业成长的第二阶段3中国企业成长的第三阶段课后习题
一、简答题
1、战略管理产生和发展的根本原因是什么？企业战略管理是一门新兴的管理学科，它是应第二次世界大战后社会环境复杂多变、市场竞争日趋激烈、企业经营难度加大的形势而产生企业战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20世纪20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视通用电气公司在研发计划职能方面一直处于领先地位，其积极借助商学院的人力资源对职员进行培训I,同时还于20世纪60年代凭借自身力量研发了基于计算机技术的精确的“利益最大化模型”，以分析识别对投资各业务所获收益影响最大的因素在那个时期，和许多公司一样，通用电气公司也寻求咨询公司的帮助，而这些咨询公司的顾问也在计划、预测、推理、长期研发等方面给出了建议这可以被认为是战略管理实践与战略咨询业务的开始
2、简述战略管理理论的演进和发展一早期战略思想阶段20世纪30年代末一60年代末1企业战略思想的第一种观点2企业战略思想的第二种观点
（3）企业战略思想的第三种观点
（二）传统战略理论阶段（20世纪70年代）1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点此后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派
（三）竞争战略理论阶段（20世纪80年代初-90年代）回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派
（四）动态竞争战略理论阶段（21世纪初期）随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加富于变化和难以预测面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法
3、如何正确理解战略的本质？企业的经营战略，简称企业战略，就是企业以生存和发展为目的，在研究其现实经营环境即市场、用户以及商品的基础之上，在对未来变化与发展趋势作出准确预测的前提下，结合企业自身实力、资源状况等因素，所制定的一系列指导企业近期、中期经营活动的策略、目标、措施、方法等经营要件企业战略一经制定，企业的各部门、各环节的现实工作必须围绕企业战略来展开，通过“合力”的形成，最有效地达成企业的“经营效果”，以保证企业战略目标的实现
4、要制定合适的战略，需要哪些信息企业使命陈述使命陈述有时也被称为任务陈述、纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述或对“企业业务定义”的陈述使命陈述的目的就是明确企业的使命和目标，揭示企业想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这些远景内容环境分析环境分析包括外部环境分析和企业内部环境分析两个部分，当企业确定企业使命后，就进入内外部环境分析的步骤环境分析是制定企业战略的重要依据，因为企业的内部环境是企业进行生产经营活动的基础，一切战略的制定和实施都必须建立在企业现有的实力基础上战略分析与选择进行环境分析后，战略制定者就可以根据企业外部环境和自身实际情况选择相应的战略了这一选择的过程将远比想象中的更复杂、曲折，在选择某一特定战略的过程中，以下几个因素影响着战略制定者的选择结果
①企业对外界环境的依赖程度；
②管理者对待风险的态度；
③企业过去的战略；
④企业中的权力关系；
⑤中层管理人员和职能人员的影响基于以上因素的考虑，战略制定者可以采用以下几种制定战略的方法1根据目标选择2参考上级意见3部分实施4外部机构
5、企业中谁负责任制定企业规划？哪些人参与制定战略规划一董事会董事会的主要职责是确定公司战略、总体方向、使命及愿景目标；拥有高层经理任免权，即聘请和解雇CEO和其他高层管理人员，控制、监督或指导高层管理者，审批资源调配，保护股东利益二高层经理随着所有权和经营权的日益分离，大多数企业的高层经理也可称为高层管理者都是具有一定领导水平和专业水平的职业经理三中层管理者受现代管理思想的冲击，越来越多的企业高层管理者认识到中层管理者在企业战略管理过程中的重要性因为真正了解企业问题和机会的人是企业中层管理者，实施企业战略的还是企业中层管理者
（四）非正式组织的领导者企业是一个包括了许多子系统在内的正式组织，但也有各种非正式社会组织存在这些非正式组织对企业战略的制定具有重要影响这种影响的大小同时取决于企业正式领导者的领导方式和非正式组织的领导者的影响力
（五）战略管理部门有些企业会设置专门的战略管理部门，如IBM和福特公司这些部门不承担具体操作管理职责，通常这些部门被称为“战略研究部”、“企划部”、“规划部”等事实上，它们主要负责跟踪企业内外环境变化、监测企业生产经营实际表现、收集信息并进行加工
（六）智囊团智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的一个参谋集团，虽属企业外部人员，但一定程度上参与了企业战略管理
6、企业需要履行社会责任吗？为什么？企业作为社会经济的基本单位，理应成为相应的社会责任主体企业是现代社会分工体系中专门从事生产与服务的经济主体，承担着生产、流通、分配等社会再生产的基本职能，必须按照社会需要提供合格的产品和服务那些提供假冒伪劣产品的企业，不仅没有尽到责任，而且破坏社会分工、扰乱社会秩序从社会结构层面来看，企业作为基本经济单位的社会经济格局一旦形成,也就形成了相应的技术分工格局和产业链，形成了企业之间、企业与社会之间的权利和责任关系每个企业都是社会经济肌体的一个部分，须各负其责，否则就会扰乱社会经济秩序，影响社会经济健康发展企业公民的社会身份决定了企业具有承担社会责任的法律义务企业承担社会责任是构建和谐社会的必然要求综上，企业作为社会经济发展的主体，享有社会赋予的相应权利，支配和消耗着属于全社会的资源，并对社会以及自然资源和环境带来负面影响，这些大都不是通过市场交易所能补偿的因此，根据责任和权利对等的原则，企业不仅应为社会提供产品和服务、推进社会经济发展，还须承担相应的社会责任
二、案例分析LG公司的战略转型除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这个机遇，让韩国的消费电子品牌在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手LG电子中国区总裁孙晋邦表示,“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者”LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象2010年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达
7、7万美元的71英寸等离子电视机更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其他任何一家参展公司LG公司能在两年内“翻身”，是与它在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的LG最早被人们认识，还是最初的品牌“乐喜-金星Lucky goldstarv1958年o创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好Life,s good”，并希望强化这个概念现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品与化妆品品牌可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商的头把交椅而相互较量，那时它们也难分伯仲但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果很快跨入了全球电子业领导者的行业而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌今天，比起三星公司2004年100亿美元的赢利，LG公司接近13亿美元的赢利还相形见细，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型【思考题】
1、战略管理的要素包括哪些？
2、分析LG的战略类型
3、LG的战略转型给我们的启示是什么？
1、答案解析
一、成本管理的基本理论
（一）成本管理的对象
（二）成本管理的目标
（三）成本管理环节
（四）成本管理的功能
二、我国企业成本管理的现实分析
（一）成本管理的理论研究滞后
（二）成本管理观念落后
（三）成本管理方法陈旧
（四）企业内部成本管理主体的确立失误
（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真
（六）分工过细，人力资源浪费严重
三、强化企业成本管理的对策
（一）树立企业成本管理的系统观念
（二）在成本管理中引入战略成本管理思想
（三）引入先进的成本管理方法和手段
（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
（五）增强成本观念，实行全员成本管理
（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用
（七）采取措施保证成本信息有效（A）建立成本管理保障措施
（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工
（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
2、答案解析LG的战略类型主要是从经营方面和在管理方面，LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势
3、答案解析要想创业就要有自己的战略方针、有自己的计划、有独自的核心技术、自己的管理方案、自己的经营方式等。
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