《质量控制小组成效评估》课件

质量控制小组成效评估欢质组评专题讲讲将讨迎参加量控制小成效估座本次座深入探如何科学、全面评质组为质地估量控制小的工作成效，企业量管理提供可靠依据质组为质评关质量控制小作企业量管理的重要工具，其成效估直接系到企业量改进过评标们质的方向和效果通系统的估方法和科学的指体系，我能够准确把握续质量控制活动的实际效果，持优化量管理流程目录1基础概念2评估方法3实践应用们将绍质组将详细讲质组过质我首先介量控制小的定义、本部分解量控制小成效通多个行业的案例分析，展示量历则评标评组领应评起源、发展史以及基本原，帮助估的方法与指，包括估框架、控制小在不同域的用效果及质组评标数进议大家全面了解量控制小的概念框估指体系、据收集与分析方法估方法，并提供实用的改建，帮论础为续内础评应质组架和理基，后容奠定基以及各种估工具的用，帮助企业助企业更好地实施量控制小活动评评建立科学的估体系并估其成效什么是质量控制小组？定义起源主要目标质组组质组纪质组标产量控制小（QCC/QC小）是由同一量控制小起源于20世60年代的日本，量控制小的主要目包括提高品场员组队兰质专质员问题工作所的工自愿成的小型团，通是在戴明博士和朱博士等量管理家和服务量、增强工解决的能力、过议质术论导来当时进队员创识定期会，运用量管理工具和技，的理指下发展起的日本企业促团合作精神、激发工新意、现关问题为产质竞积环产过这发、分析并解决与工作相的，从了提高品量和争力，极推广了改善工作境以及降低生成本通产质环这显标现竞而提高品量、改善工作境、降低成一管理方法，并取得了著成效些目的实，提高企业整体争力员满本并提升工意度质量控制小组的发展历史1日本起源阶段1962年质组兰质专量控制小概念首次在日本提出并实施在戴明和朱等量管理家的理论导开组开简单质指下，日本公司如丰田和索尼始成立第一批QC小，始的量改进过质显关活动经几年的发展，日本企业量著提升，引起全球注2全球推广阶段1970-1980年代质组验欧传开这量控制小的成功经从日本向美国家播美国企业始采用一模式来应对产竞战质组日本品的争挑同期，各种量控制小的国际交流活动蓬勃发组论践进展，推动了QC小理与实的一步完善3中国发展阶段1978年后开质组开组改革放后，量控制小活动引入中国1978年，中国始推广QC小活组组过组动，并于1979年成立了全国性QC小织经几十年的发展，QC小已成为质组组中国企业量管理的重要成部分，形成了具有中国特色的QC小活动模式质量控制小组的基本原则自愿参与持续改进团队合作质组员应当质组调续断进过质组调协量控制小的成是自愿加入的，而量控制小活动强持不的改程，量控制小强集体智慧和作精神，通则员问题过计过队员非强制性任务自愿原能够确保成具有而非一次性的解决通PDCA（划-团成之间的互相配合、互相支持，共积态较热执检环组断现问问题队极主动的度和高的参与情，从而提行-查-行动）循，小不地发同解决工作中的良好的团合作能够组应当创题问题问题将验标产创高小活动的效果管理者造条件鼓、分析、解决，并成功经集思广益，生更具新性的解决方案，同励员应现质时组工参与，但不强制要求准化，实工作量的螺旋式上升也能增强织凝聚力质量控制小组的组织结构组长技术顾问负责协调组议小活动，主持会，分配任务，代专术导协组术组对络组组员选产提供业技支持和指，助小解决技表小外联长通常由小成推难题术顾问术专级12应组术组技通常由部门技家或高工生，具备一定的织能力和技水平长师关键领导对组围程担任，不直接参与日常决策，但在技的风格小氛和效率有着重要影响术问题挥上发重要作用普通成员记录员积组问题进议执极参与小活动，提出和改建，负责记录议内讨论结组进员来会容，整理果，保存小43行任务和改措施普通成一般自同一工资记录员对组识单关岗数活动料的工作于小知管理和作位或相联的工作位，人通常保持在验积关组讨论经累至重要，确保小活动有据可查，5-12人之间，以确保高效且不失全面性记录传成果可以被和承质量控制小组活动流程计划阶段Plan执行阶段Do题数问题确定主、收集据、分析、设定目进计记录过标进计组员讨论1实施改划，实施程，收集实施、制定改划小成共同，数这阶计严执质问题过图2据一段要确保划得到格行，确定需要解决的量，并通鱼骨时过记录为续评详细进同做好程，后估提供依据等工具分析原因，最后制定的改方案行动阶段检查阶段Act Check4标验结训评进进结认标准化成功经，总活动教，确定下估改效果，分析改果，确目进对进进标3过较进数评一步改方向成功的改措施行达成情况通比改前后的据，规时结验训进断预准化，形成范文件；同总经教，估改措施的有效性，判是否达到期为环标下一轮PDCA循做准备目为什么需要进行成效评估？验证投资回报质组时资层过评来认这量控制小活动需要投入人力、物力和间源，管理需要通成效估确些投入产预报继续扩质组是否生了期的回，从而决定是否支持和大量控制小活动指导改进方向评质组势为组进导成效估能够揭示量控制小活动中的优和不足，小活动的改和优化提供方向指过评现颈问题针对进调进通估，可以发活动中的瓶和，有性地行整和改激励团队成员评观队让员贡热科学的成效估可以客展示团成果，成看到自己的献和价值，增强成就感和参与时评结为奖励进励队情同，估果也可作表彰和的依据，一步激团促进经验分享评过产数验组内组围内进成效估程中生的据、案例和经，可以在织部甚至跨织范行分享和推广，队弯进组质帮助其他团避免走路，促织整体量管理水平的提升成效评估的挑战定量与定性指标平衡1质组产带来队协难软评这量控制小活动既生可量化的经济效益，也团作能力提升等以量化的性成果如何在估中平衡两标关组评临战类指，避免只注易于量化的短期经济效益，而忽视长期的织能力建设，是估面的重要挑短期与长期效果衡量质进内显来显评2某些量改措施可能在短期看不到明效果，但长期看却有著价值估系统需要兼顾杀创计时来评短期和长期视角，避免因急于求成而扼潜在的重大新，设合理的间跨度估不同进类型的改活动评估成本与精确度权衡过杂细评费资过质进于复和精的估系统可能会耗大量源，甚至超量改3评评活动本身的投入如何在估成本和估精确度之间找到合理平衡点，评为组负计评时虑确保估活动本身不会成织的担，是设估体系需要考关键问题的评估框架概述成果层1终绩最效与影响过程层2执活动行与管理输入层3资源与能力投入质组评过层结层关资员训时量控制小成效估的框架通常采用输入-程-输出三构模型输入注投入的源和能力，包括人配置、培投入、间分配和支评资持系统等要素，估源的合理性和充分性过层组执议质问题应队状评组规程聚焦于小活动的行情况，包括会量、分析方法用、团合作况和活动管理等方面，估小运作的有效性和范性输出层则终产质员组衡量最生的成果和影响，既包括量提升、成本降低等直接效益，也包括工能力发展、织文化改善等间接效益评估指标团队建设成员参与度团队凝聚力能力提升员质组队组员协质组应进员专软成参与度是衡量量控制小活动活跃程团凝聚力反映了小成之间的信任和量控制小活动促成业技能和标过议过队围调过测评评度的重要指它可以通会出勤率、发作程度可通团氛查、冲突解决效技能的共同提升可通技能、自我频数来测为观评评对来言率、任务完成情况等据量高参率、相互支持行察等方式估强大的价与他人价比等方法衡量一个有效队员对较认队进开问题质组应该为习组缩与度通常表明团成活动有强的同团凝聚力能够促放式沟通，提高的量控制小成学型织的影，责组础内员断感和任感，是小活动成功的基条件解决效率，减少耗成在活动中不成长评估指标问题解决能力问题识别准确性根因分析深度解决方案创新性评组识别关键质问题组问题时逻辑评组创估小是否能够准确量，而非衡量小分析的性和系统性，是否能估小提出的解决方案是否具有新性和突破仅关现过问题数过现质过当简单独注表面象可通描述的具体性、透象看本可通分析工具使用的适性、性，而非重复已知方法可从方案的特性、组标关维评关导证预评创据支持的充分性、与织目的联度等度因果系推的合理性、据收集的全面性等方适用性、可行性和期效益等角度判新的问题识别评带来质产进估准确的是有效解决的先决条件，直面价深入的根因分析能避免头痛医头、脚痛解决方案往往能的飞跃，生更大的改续接影响后工作的方向和价值医脚的表面处理效果评估指标改进成果15%10%质量提升效率提高测产质评产缩量品或服务量的改善程度，如不良品率降估流程效率的优化情况，如生周期短、人满标质质产时带来质低、客户意度提升等指量的提升是量均出增加等效率提升往往能同量改组标综标控制小最直接的目，也是其存在价值的核心善和成本降低的双重效益，是重要的合性指现体8%成本节约计过质进节算通量改活动所省的直接和间接成本，节约节包括材料、返工减少、能源降低等成本约标对获是最容易量化的经济效益指，于取管理层支持具有重要意义数显质组进质为显以上百分比据示了量控制小在不同方面典型的改成果量提升通常最著，平均可达节约当数15%效率提高次之，平均可达10%，而直接成本一般在8%左右然，具体值会因行业和项关键测数目特性而有所差异是建立科学的基准和量方法，确保据的可靠性和可比性评估指标知识管理经验总结与分享标准化文档评组结验组将践标估小是否有效总活动经，考察小是否成功实形成组内过验档纳组并在织分享可通经文准化文，入织管理体系档质议频档规的量、分享会的率和影可从文的完整性、范性、实识传维评响力、知播的广度等方面衡用性、整合度等度价良好验质标档验量有效的经分享能够放大的准化文是经固化的重要组进组进续量控制小的价值，促织整方式，能确保改成果的持性习扩体学和提升和展性创新知识产出组产过创数专衡量小活动生的新思想、新方法和新工具可通新提案量、请进开标测创识产质组利申、改工具发等指量新知出反映了量控制小的创对组资贡现造力和织智力本的献，是长期价值的重要体评估方法数据收集问卷调查1过结问数获观问通构化卷收集量化和定性据，适用于取多人点和大样本信息卷计应问题导进设注重的清晰性、无引性和覆盖面，可采用李克特量表等方法行量面谈访问2标化优点是高效、准化，缺点是深度可能不足过对组谈观谈结通一一或小面，深入了解参与者的点和感受面可以是构化、半结开问难获细节现场观察构化或放式的，能够捕捉到卷以取的和情境信息优点是信息丰3时难标较富，缺点是耗且以准化比评员观质组记录过为结估人直接察量控制小活动，互动程和行模式可使用构化观关还结录术获察表格确保注点的一致性，可合像分析等技手段优点是取真实文档分析4为数观带来行据，缺点是察者可能影响审组议记录报进计档评系统查小会、告、改划等文，估活动的系统性和成果文档内关键进编码分析可采用容分析法，提取信息并行分类优点是不干扰日常活档动，缺点是可能存在文与实际不符的情况评估方法统计分析计础计计数标标观数关则关组频描述性统是最基也是最常用的统分析方法，可用于算平均值、中位、准差等基本指，直展示据特征相分析用于探索两个或多个变量之间的系强度和方向，如小活动率与质进关量改成果的联程度归进预测预测对级计则杂数结维评标关键较回分析更一步，可以建立变量间的模型，例如特定投入成效的影响因子分析和方差分析等高统方法用于更复的据构分析，如从多估指中提取因素，或比不同质组选择当计应评数类型量控制小的成效差异适的统方法基于估目的和据特性评估工具平衡计分卡财务维度评质组对组财标节约资报估量控制小活动织务指的影响，包括成本、收入增长、投回率等方面财标观现别层关过财导务指通常是最直的成效体，特受到高管理者注，但需注意避免分短视的务向客户维度质进对满诚场额这维关质终转衡量量改客户意度、忠度和市份的影响一度注量控制活动最是否为过满调诉购买标测化客户价值，可通客户意度查、投率变化、重复率等指量内部流程维度评内营产时缩这维估部运流程的改善情况，如生效率提升、周期间短、不良率降低等一度直接质组连财环节反映量控制小的核心工作成效，是接务成果和能力建设的中间学习与成长维度员组习创养这维虽内难对考察工能力提升、织学和新文化培等长期效益一度然短期以量化，但组续关过员评创数识标评织持发展至重要，可通工能力估、新提案量、知共享活跃度等指价评估工具分析SWOT优势分析劣势分析机会分析识别质组内项队专现质组内协环质组量控制小活动的部强，如团发量控制小活动的部不足，如沟通探索外部境中有利于量控制小发展的因应练调当资术应层业性强、管理支持度高、工具用熟等优效率低、分析工具使用不、源投入不足素，如新技用、跨部门合作机会、管理势组竞为续势组认针对组积寻分析有助于明确小的核心争力，后等劣分析帮助小清短板，有性地重视度提高等机会分析促使小极找发组挥进计问题续围现质活动提供支撑点，确保小能够充分发自身制定改划，防止持存在并影响活动展契机，拓展活动范和影响力，实的飞特长效果跃胁则关质组组结调资紧缩竞压胁组预应对威分析注可能阻碍量控制小发展的外部因素，如织构整、源、争力增大等威分析帮助小提前警，制定策韧应为质组评关内状虑环略，增强活动的性和适性SWOT分析量控制小提供了全面的自我估框架，既注部况，也考外部境，有助于制定平衡的改进战略评估周期月度评估质组标议质聚焦于量控制小的日常活动效果和短期指变化，如会量、任务完成率、时进评组内开简评过即改成果等月度估通常由小部自主展，采用化的估表格和调时馈调组过断程，强及反和快速整，使小能够在活动程中不优化方法和策略季度评估关趋势评进项阶质标注中期成效和，估改目的段性成果，包括量指改善情况、节约现队评质员成本实程度、团能力发展等季度估通常由部门量管理人与组开结层汇报调资小共同展，果会向更高管理者，并据此整源配置和支持力度年度评估评质组全面价量控制小的整体成效和长期影响，包括直接经济效益、间接对组战标贡评专评队导结效益、织略目的献等年度估通常由业估团主，将组验战时为规果用于小表彰、经推广和略决策，同也下一年度的活动划提供依据案例分析制造业小组QC企业背景小组组成项目选择专产转线员术员过数脑组某汽车零部件制造企业，业生向系由机加工车间的8名一工和技人通据分析和头风暴，小确定了生产约员组维产线这关键问题该统配件，年值5亿元，工800人企成，包括操作工3名、设备护工2名、效率低下一此前，生临竞压对产质质检员师产线产仅为计产业面国际争力增大，客户品1名、工艺工程1名和车间主任1日能设能的70%，影响了严战产质组员验货产约量要求日益格的挑，亟需提升品名小成平均工作经8年，均接受交期和品成本，是制企业发展的瓶产过础质训组开颈组标为将产线量和生效率，降低制造成本基量工具培小每周固定展之一小设定目生效率时历时进计产一次2小活动，6个月完成此次改提升至设能的90%以上项目案例分析问题识别分析工具应用组图现损小运用柏拉分析发80%的效率来关键过图失自于三大因素；通鱼骨深入2数据收集这关图分析了些因素的根本原因；利用联关建立了各因素之间的相互系，形成了完组产记录问题链QC小收集了3个月的生、设备1整的报员记录数进故障告、工操作等据，并产现场观时测记录根本原因确认行了生察和间量，了时时各工位操作间、设备停机间、物料过层层组转时详细经分析，小确定了三个根本原因周间等信息调试时过转畅设备间长、工位间物料周不、3标导质过操作准不统一致的量波动通实验证数证这导地和据佐，三个原因共同致产线问题了生效率低下案例分析解决方案设备改造优化针对调试时问题组换夹计设备间长的，小提出了模具快速装装置设方案，并改进调试数预调试时来缩了参设系统改造后，设备间从原的平均45分钟短至时15分钟，大幅减少了停机等待间，提高了设备利用率物流系统改进针对转畅问题组计线物料周不，小重新设了工位布局和物料配送路，引入看板现产时转计管理系统，实了拉动式生同，优化了物料周推车设，使其更轻负转符合人体工程学原理，减了工人担，提高了周效率标准作业优化针对标问题组详细标导书计简操作准不统一的，小制定了的准作业指，并设了觉观时开训明的视管理工具，直展示正确操作方法同，展了系统化培，确保员标当导质问题时费所有操作人掌握统一准，减少了因操作不致的量和间浪案例分析实施过程1试点阶段（第1个月）组产线进试换测试试小首先在一条生上行点，实施设备快速模装置改造，效果在点阶术难题组过应开段遇到了设备接口不匹配的技，小通与设备供商合作，共同发了适问题试结显单项进产配装置，成功解决了点果示，改就使得生效率提升了8%2全面实施阶段（第2-4个月）试础组计骤产线项在点成功的基上，小制定了全面实施划，分步在所有生上推广三改进过组员线进负责开进议措施实施程中，小成轮流担任各改人，每周召展跟踪会，时现问题进标阶铺开员训及解决出的物流改和准作业优化在此段全面，工培覆盖率达100%3优化调整阶段（第5-6个月）馈组对进进细节产根据实施中收集的反意见，小改方案行了优化例如，根据不同品调频进进觉观时续特性整了物料配送率，一步改了视管理工具的直性同，建立了持进励线员议环进改机制，鼓一工提出优化建，形成了良性循的改文化案例分析成果展示过质组进产线来过标这带来产货缩单时标通量控制小的系统改努力，生效率从原的70%逐步提升至94%，超了最初设定的90%目一成效直接了能提升、交期短和位成本降低等多重效益同，由于操作产质稳满显准化程度提高，品量也得到了定，不良品率下降了40%，客户意度著提升线进现稳这进续队断别虽缓趋势说从效率曲可以看出，改效果呈出快速提升—平增长的特点，反映了改措施的持有效性和团不优化的能力特是在第

5、6个月，然增长速度放，但仍能保持上升，明改进阶进层阶活动已经从摘取低垂果实段入到深次改善段案例分析评估结果评维标标估度定量指定性指产产稳经济效益能提升24%、成本降低品交付更加定可靠，市场竞12%、不良率降低40%争力增强队员问题评队协识团建设成解决能力提升分团作意增强，跨部门顺畅增长35%沟通更加组进产线积进员织影响改方法在5条生推广形成极的改文化，工应用主动性提高诉满获客户价值客户投减少30%，意度企业形象提升，得客户更提升15%多信任对该质组评仅现标还队量控制小活动的全面估表明，其成效不体在直接的经济指上，在团能力建设和组产远评计财内习织文化塑造方面生了深影响估采用了平衡分卡方法，从务、客户、部流程和学成维进长四个度行了系统分析别项资报进获特值得注意的是，此目的投回率达到了1:

8.5，即每投入1元改成本，就能得

8.5元的长时项产标档践纳识库为续进贵期收益同，目生的准化文和最佳实被入企业知，后改活动提供了宝参过评层获项图进对质组考通科学估，管理得了目价值的全面视，一步增强了量控制小活动的支持力度案例分析经验总结持续改进文化1进形成自主改的企业文化系统化方法应用2问题科学的解决流程管理层有力支持3资励源保障与激机制过该质组关键验层础该层仅通深入分析量控制小案例的成功因素，可以提炼出三个经首先，管理的有力支持是基，案例中企业高不提供了必要的资还亲关键讨论给组权时励这为组环源保障，自参与决策，予小充分授，同建立了合理的激机制，些都小活动提供了良好的境条件应组严环质进问题验办别其次，系统化方法的用是成功的核心小格遵循PDCA循，运用科学的量工具行分析和解决，避免了凭经事的随意性特是阶组问题质现为续进坚础层续进则组在根因分析段，小深入挖掘本，而非停留在表面象，后改奠定了实基最上的持改文化是长期成功的保障，小员满进续环进围成不足于一次性改，而是建立了持优化的机制，形成了良性循的改氛服务业小组案例QC问题识别连锁顾满组现来满调显对某酒店的客意度QC小发，近半年客户意度查示，客房诉诉过进调组质清洁度的投占总投的42%通一步查，小确定了提高客房清洁量为进标计将关诉作改目，划清洁相投率从目前的

5.8%降低至2%以下分析与解决组图质问题关键小使用鱼骨分析了清洁量的根本原因，确定了三个因素清标员训检针对这问题组开洁准不明确、工培不足和查流程缺失些，小发了详细标册计图导级检的清洁准手，设了文并茂的作业指卡，建立了三查机计制，并重新设了清洁用品推车成效评估关诉标满实施三个月后，清洁相投率下降至

1.7%，低于设定目客户意员度提升了18个百分点，工工作效率提高15%，清洁用品消耗减少10%评显员队协评定性估示，工工作自信心增强，团作更加默契，酒店在点网评显站上的价著提升行业小组案例IT QC背景与目标1软开测试组组软测试质队某件发公司的部门建QC小，旨在提高件效率和量团由6名测试师开员组过现测试测试工程和1名发人成通初步分析发，周期长、覆盖率不足、问题组标证测试质将测试缩Bug重复率高是主要小设定目在保量的前提下，周期识别短30%，Bug有效率提高20%改进措施2组项创开测试将测试小采用了多新措施一是发了自动化框架，80%的重复性工作实现测试识库计劳自动化；二是建立了用例知，避免用例设重复动；三是优化了缺陷管现测试开缝协导测试资测理流程，实与发的无作；四是引入了风险向的策略，集中源试关键模块成果与评估3项测试缩预标识别目实施六个月后，周期短了42%，超出期目；Bug有效率提高了软报数显测试35%；件发布后的客户告缺陷量减少了50%成本效益分析示，自动化开内时测试队术显队框架的发投入在8个月就收回成本同，团的技能力著提升，团获创奖得了公司年度新医疗行业小组案例QC问题背景解决方案成效评价组组针对组过现错项错某三甲医院住院部建QC小，住院小通深入分析，发用药差主要发生目实施一年后，用药差率降至

0.2%，问题开进数显给环节识别满患者用药安全展改活动据示，在药品分发和药，根本原因是流下降了75%护士工作意度提升22%，该错虽没严严负该获院用药差事件然有造成重后果，程不格、交接班沟通不充分、护士工作患者安全感知度提高35%方案得了省为过针对这问题组级疗质进项奖但发生率

0.8%，高于行业平均水平护荷重些，小实施了以下改医量改示范目，并在全市多家组临师进码标应评还现理部门织了一个由护士长、床药和信引入条形药品管理系统；制定准化医院推广用估发，药品管理效率术员组组开库转节约息技人成的跨部门QC小，着手解交接班流程；优化护士工作排班；发移动提高，药品存周率提升18%，间接问题对应进标识决此药品核用；改药品存放系统了药品管理成本评估结果的应用资源优化配置持续改进计划制定评结层评结导组基于估果，管理可以更合理地分配估果能够直接指QC小制定下一资将财阶续进计过评源，有限的人力、物力和力投入到段的持改划通分析估中发产质对现进领1最能生效益的量控制活动中于表的弱点和不足，确定优先改域，设现组对标针对进2优异的小可以增加支持力度，于遇定新的目，制定有性的改方案，难组则导进径到困的小提供必要的指和帮助形成螺旋上升的改路经验推广复制激励机制完善评验践4将评结励钩对现从估中提炼出的成功经和最佳实，估果与激机制挂，表优秀组内组围内进组给当质奖励3可以在织部甚至跨织范行推的小和个人予适的物和精神，过识库开验员质进积广和复制通建立知、展经交增强工参与量改活动的极性同单组时评馈断励流会等方式，放大个QC小活动的价，根据估反不优化激制度本身，质值，推动整体量管理水平的提升确保其公平性和有效性评估结果反馈机制及时反馈评结应时馈给关迟导对估果在完成后及反相方，避免延致的信息价值降低于评应评内馈评内月度估，在估后1-2天完成反；季度估在5个工作日完成；年评内时馈组尽评结调度估在15个工作日完成及的反能够使QC小快根据估果整活动方向和方法透明沟通馈过应坚开则组员现评标结反程持透明公原，向小成清晰呈估的方法、准和果，们评对进使他充分理解估的依据和含义避免模糊不清的表述，正面和需改之应馈处都实事求是地指出，建立基于事实和信任的反文化双向交流馈应单传应评组员过反不是向的信息递，而是估者与小成之间的双向交流程馈议应给组员问观在反会中，予小成充分的机会提、澄清和表达自己的点，共讨评结应馈同探估果的意义和用方式，确保反能够被正确理解和有效利用激励机制设计物质激励精神激励组合激励质组评结计励誉训励质励根据量控制小估果，设合理的精神激包括荣表彰、晋升机会、培最有效的激机制是物与精神激的合质奖励绩奖奖质认组满员质物制度，如效金、实物品、发展等非物形式的可如设立优秀理合，既足工的基本物需求，又进质励应质组誉称内内励计应虑改效益分享等物激注重与成效量控制小荣号，在公司部刊尊重其在成长动机激设考不关议传请组岗的直接联性，避免一刀切的平均主义物和会上宣优秀案例，邀成功小同文化背景、位特点和个人偏好，提供将奖励节约员议内讲师励选项让员选择例如，可以与实际成本的一定成参与重要会或担任部等精多样化的激，工有一定的钩评档励对满员现励针对比例挂，或根据估得分设置不同次神激足工成就感和自我实需求空间，增强激的个性化和性奖的金具有重要作用常见评估误区1过分关注短期成果2片面强调量化指标许组评质组时过虽评观观过多织在估量控制小然定量估客直，但分依调赖标导为标度强立竿见影的经济效益，而忽量化指可能致了指而队组倾难视了团能力建设、织文化塑造工作的向，忽略了以量化但这为导软仅关等长期价值种短视行可能同样重要的性成果例如，组为选致QC小了追求短期成果而注不良品率下降的百分比，而忽视择杂员问题队协容易摘取的果实，回避复但工解决能力的提升和团问题终这将评结潜在价值更大的，最限制了作精神的增强，使估果失质量管理的深度发展真3评估形式化走过场组将评为对评结质应评有些织估视例行公事，缺乏估果的深入分析和实性用报阁没转为进评估告完成后束之高，有化具体的改行动和管理决策，使估失去进续进伤员积了促持改的核心价值，也挫了工参与的极性。