《高级管理策略》课件

高级管理策略欢迎参加高级管理策略课程本课程旨在帮助高级管理人员掌握战略管理的核心理念和实践技巧，提升企业在复杂多变的商业环境中的竞争优势我们将探讨从战略分析到实施的全过程，结合实际案例，帮助您将理论知识转化为实际应用课程内容包括战略管理基础、环境分析、战略制定与实施、战略控制与评估，以及高级管理策略的应用等多个模块我们还将深入分析中国领先企业的成功战略案例，并探讨未来管理趋势与挑战课程概述模块一战略管理基础1介绍战略管理的定义、重要性、演变历程及核心概念，建立战略思维框架模块二环境分析2学习使用模型分析宏观环境，运用波特五力模型分析行业环境，通过PEST分析评估内部环境SWOT模块三战略制定3探讨企业使命与愿景的构建，战略目标的设定，以及公司层、业务层和职能层战略的制定模块四战略实施与评估4深入研究组织结构设计、资源配置、战略领导、文化建设以及战略控制与评估系统的建立学习目标掌握战略分析工具熟练运用模型、波特五力模型、分析等战略分析工具，提升环境分析能力PEST SWOT提升战略思维能力培养全局观念和长远思考能力，能够从战略高度审视企业发展问题强化战略实施能力学习如何将战略转化为行动，有效配置资源，设计适合的组织结构和激励机制构建战略评估体系建立科学的战略评估和控制系统，及时调整战略以适应环境变化应对管理挑战提升应对危机管理、跨文化管理、数字化转型等现代管理挑战的能力第一部分战略管理基础理论基础历史演变管理流程介绍战略管理的核心理回顾战略管理理论的发详细解析战略管理的基论与概念框架，为整个展历程，了解不同时期本流程与各环节的关键课程奠定坚实的知识基的管理思想变革要点，建立系统性认知础案例应用通过经典案例展示成功企业如何应用战略管理原则解决实际问题什么是战略管理？战略管理的定义战略管理的范围12战略管理是一套综合性的战略管理涵盖战略分析、管理方法，涉及制定、实战略选择和战略实施三个施和评估能够使组织实现核心环节，是一个持续性其长期目标的跨职能决策的循环过程，贯穿企业经它关注如何将企业的资源、营的各个方面能力与外部环境的机会和威胁相匹配战略管理的主体3战略管理主要由高层管理者负责，但需要中层管理者参与实施，同时也需要基层员工的支持和配合，是一个全员参与的过程战略管理的重要性提升竞争优势1构建可持续竞争力优化资源配置2提高资源利用效率统一组织方向3明确发展目标和路径应对环境变化4增强环境适应能力提高经营绩效5实现长期稳健发展战略管理对现代企业至关重要，它能帮助企业应对复杂多变的商业环境通过战略规划，企业可以明确发展方向，集中资源，避免盲目决策战略管理还能帮助企业识别新的市场机会，预测潜在威胁，从而保持长期竞争优势在全球化竞争日益激烈的今天，缺乏战略思维的企业往往难以长期生存战略管理已成为企业领导者必备的核心能力战略管理的演变年代1950-19601长期规划阶段以预测和预算为核心的简单规划，主要关注财务指标和长期预测年代19702战略规划阶段开始关注外部环境分析，波士顿咨询矩阵和分析等工具被广泛应用SWOT年代19803竞争战略阶段迈克尔波特提出的五力模型和竞争战略·理论成为主流，关注行业结构与竞争优势年代19904资源基础观阶段强调企业内部资源和核心能力的重要性，认为独特资源是竞争优势的来源年至今20005战略创新阶段强调创新、敏捷性和生态系统思维，数字化战略和平台战略成为新焦点战略管理的核心概念竞争优势企业相对于竞争对手所具有的优势，使其能够获得超额回报可以源自成本领先、差异化或聚焦战略迈克尔波特的竞争战略理论为理解竞争优势提供了基础框架·价值链描述企业创造价值的一系列活动，包括主要活动（如生产、营销）和支持活动（如人力资源、技术开发）通过分析价值链，企业可以识别优化点，提升价值创造能力核心能力企业独特的、难以模仿的技能和资源组合，是持续竞争优势的重要来源辨识和发展核心能力是战略管理的关键任务之一战略适配企业战略与外部环境以及内部资源、能力之间的匹配程度良好的战略适配是企业成功的基础，需要持续调整以适应变化战略管理的流程环境分析战略制定1分析外部机会与威胁、内部优势与劣势设定使命、愿景和目标，制定各层次战略2战略评估战略实施43建立评估系统，监控战略执行，进行调整组织结构设计、资源配置、领导与文化战略管理是一个持续循环的过程，而非一次性活动环境分析阶段需要全面考察宏观环境、行业环境和内部条件，为战略制定提供依据战略制定阶段涉及明确组织的长期方向和战略选择战略实施是将战略转化为具体行动的过程，需要合理的组织结构和资源配置战略评估则通过各种指标和工具对战略执行情况进行监控和评价，确保战略目标的实现，并根据环境变化及时调整战略案例分析成功的战略管理华为的全球化战略小米的生态链战略海尔的平台化转型华为通过持续的研发投入和渐进式国小米构建了以智能手机为核心的产品海尔从传统家电制造商成功转型为创际化策略，成功从一家中国本土电信生态系统，通过投资和孵化众多生态新平台企业，通过人单合一模式和设备商转变为全球领先的通信技术提链企业，形成了多元化的智能硬件布小微企业创业平台，激发组织活力，供商其战略特点包括长期技术积局这一战略使小米能够快速扩展产实现用户需求与创新资源的精准对接，累、农村包围城市的市场策略、本品线，同时保持轻资产运营模式，实打造了全球领先的智慧家庭解决方案地化运营与全球协同相结合现了快速增长提供商第二部分环境分析宏观环境分析1使用模型分析政治、经济、社会和技术因素对企业的影响，识别外部PEST机会与威胁行业环境分析2运用波特五力模型分析行业竞争结构，包括供应商和买方的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁以及同业竞争程度内部环境分析3通过分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供基SWOT础竞争对手分析4深入研究主要竞争对手的战略定位、资源能力和市场表现，预测其可能的战略动向宏观环境分析模型PEST政治因素经济因素Political Economic政府政策、法律法规、政治稳定性等对企业经经济增长率、通货膨胀、利率、汇率等宏观经营的影响济指标的变化趋势12技术因素社会因素Technological Social43新技术发展、技术创新、研发投入、技术转移人口结构、文化价值观、生活方式、消费习惯等科技环境的变化等社会趋势的演变分析是战略管理中常用的宏观环境分析工具，帮助企业系统性地考察各种外部因素对战略决策的影响通过分析，企业可以更好PEST PEST地理解外部环境的变化趋势，识别潜在的机会和威胁，从而制定更加适应环境的战略在实际应用中，分析可以扩展为分析，增加环境和法律因素，或者分析，进一步纳入人口PEST PESTELEnvironmental LegalPESTLED因素选择哪种分析框架取决于企业所处的具体行业和环境复杂性Demographic政治因素分析政府政策法律法规政治稳定性包括产业政策、财政政策、如《反垄断法》、《数据安国内政治环境的稳定程度，货币政策等，如中国的十四全法》、《个人信息保护法》政府换届对政策延续性的影五规划、双循环新发展格等对企业经营行为的规范，响，以及国际政治局势对跨局等对企业发展的引导和约以及知识产权保护、环保标国经营的影响，如中美关系束准等领域的法律要求变化等行业监管特定行业的监管政策和要求，如金融业的审慎监管、互联网行业的平台责任、医药行业的审批制度等监管框架的变化经济因素分析增长率失业率通胀率GDP%%%经济因素是影响企业战略决策的关键外部变量增长率直接关系到市场需求和企业销售前景，尤其是对周期性行业影响更为显著近期中国经济呈现稳步复苏态势，为企业发展提供GDP了良好的宏观环境通货膨胀率影响企业的成本结构和定价策略，而利率变动则影响企业的融资成本和投资决策汇率波动对进出口企业和跨国公司尤为重要，需要制定适当的汇率风险管理策略此外，居民收入水平和分配结构也会影响消费能力和消费偏好，进而影响企业的市场战略社会因素分析人口结构变化生活方式转变消费习惯演变中国人口老龄化加速，年岁以上人口城市化进程加速，城镇居民比例已超过数字原生代成为消费主力，线上消费持续增20226565%比例达，进入深度老龄化社会同时，现代城市居民生活节奏加快，健康意识增强，长，社交媒体对消费决策的影响显著增强

14.9%低生育率导致劳动力人口逐渐减少，这些变对便利性和个性化服务的需求上升，共享经国潮文化兴起，消费者更加注重品质和体验，化对医疗健康、养老服务、消费市场和劳动济和即时配送等新商业模式应运而生情感连接和品牌价值在购买决策中的作用日力市场产生深远影响益突出社会因素分析帮助企业理解目标市场的深层需求变化，为产品创新和市场定位提供重要依据企业需要密切关注社会趋势演变，及时调整战略以适应社会环境变化技术因素分析人工智能1从辅助决策到自主决策大数据分析2从数据收集到价值挖掘物联网技术3从独立设备到互联系统区块链应用4从信息记录到价值传递与云计算5G5从连接工具到基础设施技术环境的快速变革正深刻改变企业的竞争格局人工智能技术的突破使机器学习、自然语言处理等应用场景不断扩展，改变了产品设计和服务交付方式大数据分析能力的提升使企业能够更精准地理解客户需求和市场趋势，支持精细化运营物联网的发展使万物互联成为可能，为智能制造和智慧城市等领域创造了新机遇区块链技术则在供应链管理、数字身份认证等方面展现出独特价值企业需要前瞻性地评估各种新兴技术对行业的潜在影响，制定适当的技术战略和创新路径行业环境分析波特五力模型买方的议价能力供应商的议价能力买方集中度、标准化程度、转换成本、向后一供应商集中度、转换成本、前向一体化威胁等体化能力等决定买方议价能力2因素影响供应商议价能力1潜在进入者的威胁进入壁垒、规模经济、品牌忠诚度、成本3优势等影响新企业进入行业的难度同业竞争程度5替代品的威胁4竞争者数量、行业增长率、产品差异化、退出壁垒等影响行业内竞争激烈程度替代品性价比、转换成本、替代品创新等因素决定替代品威胁程度波特五力模型是分析行业结构和竞争态势的经典工具，由哈佛商学院教授迈克尔波特提出通过分析这五种竞争力量，企业可以评估行业·的总体吸引力和盈利潜力，识别影响行业竞争格局的关键因素，从而制定更有效的竞争战略供应商的议价能力供应商集中度供应商数量较少且规模较大时，其议价能力通常较强例如，在芯片行业，高端芯片制造商极为集中，使其在产业链中拥有较强话语权相反，如果供应商高度分散，企业可以更容易地在多个供应商之间进行选择，降低对任何单一供应商的依赖替代投入品的可获得性如果企业很难找到替代的投入品或供应商，供应商的议价能力就会增强例如，某些稀有矿产资源的供应商具有天然垄断优势而当存在多种可替代原材料时，供应商的议价能力则会降低转换成本企业更换供应商的成本越高，供应商的议价能力就越强高转换成本可能来自专用设备投资、系统兼容性、长期合同约束等因素例如，企业更换系统供应商通常需要ERP付出巨大成本，使得现有供应商具有较强议价能力前向一体化威胁供应商进入下游行业的能力越强，其议价能力就越大当供应商有能力和意愿进行前向一体化，直接与客户竞争时，它们的讨价还价能力会显著增强例如，内容制作公司建立自己的流媒体平台，增强了对传统媒体渠道的议价能力买方的议价能力买方集中度购买者数量较少且规模较大时，其议价能力通常较强例如，大型零售商如沃尔玛、京东对供应商有很强的议价能力，可以要求更优惠的价格和条件在市场中，当客户群体高度集中时，单个客户的损失B2B可能对供应商造成重大影响标准化程度产品或服务越标准化，越容易被替代，买方的议价能力就越强当产品缺乏差异化时，买方可以轻易地在不同供应商之间进行比较和转换相反，如果产品具有独特特性或专利保护，买方的议价能力会降低信息获取能力买方获取有关供应商成本、价格和产品信息的能力越强，其议价能力就越大互联网和比价平台的发展大大增强了消费者的信息获取能力，提高了价格透明度，使买方在谈判中处于更有利地位向后一体化能力买方自己生产所需产品的能力或威胁越强，其议价能力就越大例如，一些大型制造企业可能威胁要建立自己的零部件生产线，以此作为与供应商谈判的筹码潜在进入者的威胁规模经济产品差异化资本需求当行业中现有企业通过大规模生产降现有品牌的忠诚度越高，新进入者建行业进入所需的初始投资越大，进入低单位成本时，新进入者必须以同样立自己的市场地位就越困难差异化壁垒就越高高资本需求行业如电信、大的规模进入市场，或接受成本劣势可以基于品牌形象、产品特性、服务半导体、能源等，通常面临较少的新例如，汽车制造行业的规模经济效应质量或技术创新等因素例如，奢侈进入者威胁大规模的固定资产投资、显著，使得新进入者面临巨大挑战品行业的品牌价值和历史传承构成了研发支出或营销费用都可能构成资本强大的差异化壁垒壁垒规模经济不仅体现在生产环节，还可新进入者通常需要投入大量营销资源资本需求不仅关乎绝对金额，还与投能存在于研发、营销、分销等多个价来建立品牌知名度和克服消费者的转资回收期和风险水平相关回收期长、值链环节各环节的规模效应叠加，换惰性，这增加了进入成本风险高的投资往往会阻碍潜在进入者形成了较高的进入壁垒替代品的威胁价格性能比转换成本替代趋势替代创新-替代品提供更高性价比时，对现有产用户从现有产品转向替代品的成本越消费者使用替代品的趋势和意愿对威替代品领域的技术创新速度越快，替品的威胁最大例如，视频会议服务低，替代威胁越大转换成本可能包胁程度有直接影响当社会文化趋势代威胁越大例如，流媒体服务的不对商务差旅的替代效应在疫情期间显括学习新技术、重新培训、系统迁移支持替代行为时，替代品威胁会增强断创新对传统有线电视和租赁构DVD著增强，因其大幅降低了沟通成本和或合同违约金等例如，专业软件通例如，环保意识提高推动了可再生能成了颠覆性威胁企业需要密切关注时间企业需要持续提升自身产品的常具有较高的用户转换成本，因用户源对传统能源的替代，健康生活方式相关领域的技术发展，预测潜在的替价值主张，以应对替代品竞争已投入大量时间学习使用促进了植物蛋白对动物蛋白的部分替代路径代同业竞争者的竞争程度竞争者数量与均衡度1竞争者数量众多且规模相近时，行业竞争通常更加激烈这种情况下，单个企业的行动往往会引发直接反应，导致价格战和利润下降相反，寡头垄断市场中，几家主导企业往往会避免直接对抗，维持行业秩序和利润水平行业增长率2低增长或停滞的行业通常竞争更加激烈，因为企业只能通过抢占对手市场份额来实现增长而在快速增长的行业中，企业可以在不直接与竞争对手对抗的情况下实现增长，竞争压力相对较小固定成本或存储成本3高固定成本行业（如航空、酒店）在需求下降时往往面临降价压力，因企业有强烈动机保持高产能利用率以分摊固定成本同样，易腐产品或高存储成本的行业也容易出现价格竞争，以快速消化库存退出壁垒4退出壁垒高的行业（如重资产行业）竞争往往更加激烈，因为表现不佳的企业难以退出市场这些壁垒可能包括专用设备投资、裁员成本、长期合同义务、政府退出限制或品牌情感等因素内部环境分析分析SWOT优势劣势Strengths Weaknesses企业内部相对于竞争对手的优势资源和能企业内部相对于竞争对手的弱点和不足力资金短缺•独特的核心技术•人才缺乏•强大的品牌价值•规模限制•成本优势•流程低效•高效的运营系统•机会威胁Opportunities Threats外部环境中可能为企业带来有利发展的因外部环境中可能对企业造成不利影响的因素素新兴市场开拓新进入者增加••技术创新机遇替代品威胁••政策支持原材料成本上涨••消费趋势变化法规限制增加••分析是连接内部和外部环境分析的重要工具，帮助企业基于自身条件和外部环境制定适SWOT当的战略有效的分析应当客观、具体、有针对性，避免泛泛而论SWOT优势分析3-5核心优势识别每个企业通常只有项真正的核心优势，而非表面上的众多优点3-52x竞争对比视角真正的优势必须是相对于竞争对手的显著优势，能创造至少两倍的价值年5+持续性考量战略优势应当具有至少年以上的持续性，能够抵抗竞争模仿580%绩效贡献度核心优势通常贡献企业以上的竞争力和差异化价值80%优势分析是分析中最关键的环节，也是企业制定差异化战略的基础企业的优势可能来自多个方面，包括技术专利、品牌价值、独特资源、专SWOT有流程、渠道控制、规模经济、网络效应等识别真正的优势需要客观评估和市场验证，避免内部自恋和过度自信同时，优势并非静态不变，需要持续投入和创新来维持企业应当基于核心优势构建竞争壁垒，并寻找最能发挥这些优势的市场机会劣势分析资源与能力缺口与行业领先者或主要竞争对手相比，企业在关键资源和能力上的不足例如，资金实力薄弱、研发能力有限、专业人才匮乏、品牌知名度不足等这些缺口可能限制企业的战略选择和市场拓展组织结构问题组织结构不合理、决策流程低效、部门协同不足等问题可能成为企业的内部劣势例如，过度集权可能导致决策缓慢，而过度分权则可能导致战略一致性不足组织惯性和文化固化也可能阻碍变革和创新业务模式局限现有业务模式的固有缺陷或局限性例如，高成本结构、收入来源单

一、价值链定位不佳、过度依赖特定渠道或客户等这些问题可能在市场环境变化时显著影响企业的适应能力和盈利能力战略定位偏差市场定位不清晰、目标客户不明确、价值主张不突出等战略层面的问题这些偏差可能导致资源分散、市场反应模糊，难以形成竞争优势战略执行不力或战略沟通不足也会削弱企业的市场表现劣势分析要求企业诚实面对自身不足，这往往是分析中最具挑战性的部分有效的劣势分析不仅要识别SWOT问题，还应评估其严重性和紧迫性，区分可以改进的劣势和需要接受的结构性限制机会分析机会分析关注外部环境中可能为企业带来发展潜力的有利因素市场扩张机会包括新兴市场开拓、细分市场深耕和跨境业务拓展等这些机会可能来自人口结构变化、消费升级或区域一体化等趋势技术创新带来的机会包括新技术应用、产品升级和流程优化等数字化转型、人工智能和可持续发展等领域蕴含丰富机遇政策环境变化也可能创造机会，如产业支持政策、监管放松或贸易协定等此外，竞争格局变化如并购整合、竞争对手退出或行业重组等，都可能为企业创造市场机会有效的机会分析需要将外部机会与企业内部能力相匹配，优先选择那些最适合企业核心能力的机会，而非所有可能的机会威胁分析竞争威胁技术威胁经济威胁政策威胁来自现有竞争对手的竞争加剧，如价技术变革对现有产品和业务模式的颠宏观经济波动风险，如经济下行、通监管政策变化带来的合规成本增加或格战、营销攻势或创新突破；新进入覆风险；技术标准变化导致的兼容性货膨胀或汇率波动；成本上升压力，业务限制；税收政策调整导致的税负者带来的市场份额压力；替代品对现问题；核心技术被模仿或超越的风险；如原材料价格上涨、人力成本增加；增加；环保标准提高带来的成本压力；有产品的替代效应等例如，传统零数字安全和数据保护挑战等例如，融资环境变化，如利率上升或信贷紧国际贸易政策变化导致的市场准入障售商面临电商平台的持续冲击，传统胶卷厂商面临数码相机技术的颠覆，缩等这些因素可能显著影响企业的碍等这些变化可能要求企业调整业汽车制造商面临新能源汽车企业的挑传统媒体面临社交媒体的挑战盈利能力和现金流状况务模式或市场策略战第三部分战略制定设定方向明确企业的使命、愿景和核心价值观，为战略制定提供指导框架和方向确定目标基于环境分析和企业定位，设定明确、可衡量、有挑战性且可实现的战略目标制定战略在公司层、业务层和职能层制定相互协调的战略，明确如何实现竞争优势资源配置根据战略优先级合理分配有限资源，确保关键战略举措获得充分支持行动计划将战略分解为具体的行动计划和实施时间表，明确责任分工和考核指标战略制定是将分析转化为行动的关键环节，需要创造性思维和系统性考量有效的战略不仅要基于对环境和自身能力的准确理解，还需要兼顾短期目标和长期发展，平衡各相关方利益企业使命与愿景使命宣言愿景声明核心价值观使命描述企业存在的根本目的和价值，愿景描述企业希望在未来达到的理想核心价值观是企业在追求使命和愿景回答我们为什么存在的问题有效状态，回答我们希望成为什么的问过程中坚守的基本原则和信念它们的使命宣言应当简洁明了，能够激发题有效的愿景应当具有前瞻性和挑定义了企业的文化特质和行为准则，员工的使命感和归属感，同时向外部战性，能够指明企业发展的长期方向，影响组织的决策和行动方式利益相关者传达企业的核心价值主张同时足够具体以指导战略决策例如，华为的核心价值观包括以客例如，谷歌的使命是整合全球信息，例如，特斯拉的愿景是加速世界向户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦使人人皆可访问并从中受益，阿里可持续能源的转变，迪士尼的愿景奋斗，腾讯的价值观包括正直、进巴巴的使命是让天下没有难做的生是成为世界领先的娱乐和信息提供取、合作、创新这些价值观深刻意，这些使命都清晰地表达了企业者这些愿景既有宏大目标，又有影响了企业的战略选择和组织行为的存在意义清晰方向战略目标设定原则平衡目标体系SMART有效的战略目标应当遵循原则具体、可测量企业应当建立平衡的目标体系，包括财务目标（如收入增长、利润率、投SMART Specific、可实现、相关性和时限性资回报率等）和非财务目标（如客户满意度、创新能力、员工发展等）Measurable AchievableRelevant Time-例如，在未来年内将市场份额从提升至比提高市场份卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡框架强调了财务、客户、内部流程和学习bound315%25%额更符合原则成长四个维度的平衡SMART长短期平衡层级目标分解战略目标设定需要平衡短期绩效和长期发展，避免过度关注短期财务指标企业整体战略目标需要逐层分解为业务单元、部门和团队的具体目标，确而忽视长期竞争力的构建例如，研发投入、品牌建设、人才培养等可能保各级目标相互支持、协调一致目标分解过程中要保持整体性和连贯性，短期内增加成本，但对长期发展至关重要避免部门优化而整体次优的情况公司层战略增长战略稳定战略收缩战略通过市场渗透、市场开发、产品保持现有业务和市场定位，专注通过裁员减支、业务重组、资产开发或多元化等方式实现企业规于渐进式改进和效率提升例如，剥离或破产清算等方式应对业绩模扩张例如，小米通过智能手可口可乐长期专注于碳酸饮料市下滑或环境不利变化例如，通机领域的市场渗透和向智能家居场，通过品牌强化和渠道优化保用电气近年来剥离了金融服务和等领域的相关多元化实现快速增持竞争地位稳定战略适合成熟家电等非核心业务，重新聚焦工长增长战略适合处于成长期行市场中拥有稳固地位的企业业领域收缩战略适合面临严峻业或具有扩张资源的企业挑战的企业组合战略同时采用多种战略类型，对不同业务单元实施差异化策略例如，华为对成熟的运营商业务采取稳定战略，对新兴的云服务和智能汽车业务采取增长战略组合战略适合业务多元的大型企业业务层战略差异化战略1提供独特的产品或服务成本领先战略2提供最低成本的产品或服务聚焦战略3专注于特定细分市场业务层战略关注如何在特定市场或行业中建立竞争优势迈克尔波特提出的三种基本竞争战略仍是今天业务层战略的重要指导框架差异·化战略旨在通过提供独特的产品或服务赢得客户青睐，如苹果公司通过产品设计、用户体验和生态系统构建差异化优势成本领先战略致力于以低于竞争对手的成本提供产品或服务，如沃尔玛通过规模采购、高效物流和精益运营实现成本优势聚焦战略则专注于特定的市场细分，可以是聚焦差异化（如特斯拉最初专注高端电动跑车市场）或聚焦成本领先（如瑞幸咖啡专注中国快速咖啡市场）企业需要根据自身能力和市场特点选择最适合的战略路径职能层战略营销战略研发战略供应链战略包括市场细分、目标市场选择、品牌定位、渠涵盖技术路线选择、研发投入分配、创新管理包括供应商管理、生产布局、库存策略和物流道策略和营销组合等方面有效的营销战略应和知识产权保护等内容研发战略决定了企业网络设计等方面供应链战略影响企业的成本与企业整体战略保持一致，同时针对目标市场的创新方向和能力建设重点例如，华为坚持结构、响应速度和风险承受能力例如，海尔特点和竞争环境进行优化例如，小米的营销高强度研发投入和前沿技术探索，每年将销售推行的人单合一模式重塑了传统制造业供应战略强调性价比定位、社区营销和多渠道融合，收入的以上投入研发，并通过实验室链，实现了大规模定制化生产和即时交付15%2012与其整体战略高度契合布局未来技术职能层战略将公司层和业务层战略转化为具体的职能领域行动计划，确保各职能部门的工作协调一致地支持企业战略目标除上述领域外，人力资源战略、财务战略、信息技术战略等也是职能层战略的重要组成部分蓝海战略价值创新1蓝海战略的核心是价值创新，即同时提高买方价值并降低成本这与传统的价值成本权衡思-维不同，强调突破现有竞争边界，创造新的市场空间例如，任天堂通过简化游戏设计，Wii降低技术复杂度，同时创造了全新的体感互动游戏体验战略画布2战略画布是分析和展示行业竞争因素及企业战略定位的视觉化工具横轴代表行业竞争因素，纵轴代表企业在各因素上的投入水平通过比较企业与竞争对手的价值曲线，可以发现创新机会和差异化空间四项行动框架3通过回答四个问题重构行业边界哪些因素可以削减？哪些因素可以降低？哪些因素需要提升？哪些因素需要创造？这四个问题帮助企业打破价值成本权衡，重新定义竞争规则-六条路径原则4寻找蓝海市场的六条路径关注替代行业、关注战略群体、关注买方链、关注互补产品与服务、关注功能性与情感性诉求、关注时间维度这些路径提供了系统性思考创新空间的框架第四部分战略实施资源配置优化组织结构调整按战略重点分配人财物资源21设计支持战略的组织架构系统流程再造建立高效的管理和业务流程35变革管理推进领导与文化塑造有效管理战略变革过程4提供战略领导力和文化支持战略实施是将战略规划转化为具体行动的关键环节，也是战略管理中最具挑战性的部分研究表明，约的战略失败发生在实施阶段，而非制定70%阶段成功的战略实施需要全方位的组织支持，包括适当的组织结构、充分的资源投入、高效的管理系统和强有力的领导战略实施是一个持续的循环过程，需要不断监控进展，及时调整行动，确保战略目标的实现在实施过程中，需要特别关注战略与组织能力的匹配，员工对战略的理解和认同，以及跨部门协作和信息共享机制的建立组织结构设计功能型结构1按照组织职能（如生产、市场、财务、人力资源等）划分部门，适合规模较小、产品线单一的企业优点是专业化程度高、管理链条清晰；缺点是跨部门协作困难、对市场变化响应慢如小型制造企业多采用此结构事业部结构2按照产品、地区或客户群体设立相对独立的事业部，每个事业部拥有自己的功能部门适合多元化经营的大型企业优点是决策下放、市场响应快；缺点是资源重复、协同效应弱如华为的运营商、企业和消费者BG BGBG矩阵结构3同时按职能和项目产品设置双重管理系统，员工同时向职能经理和项目经理汇报适合需要/跨领域协作的创新型企业优点是资源灵活调配、专业知识共享；缺点是权责不清、冲突管理复杂如全球服务部门采用此结构IBM网络结构4通过战略联盟、外包和虚拟团队等方式构建的松散组织网络适合快速变化的行业和全球化企业优点是灵活性高、专注核心能力；缺点是协调成本高、控制难度大如耐克主要专注设计和营销，生产则通过全球供应商网络完成资源配置战略性资源配置人力资源配置财务资源配置资源配置应以战略优先级为导向，将人才是最关键的战略资源企业应根资本预算和投资决策是财务资源配置有限资源集中投入到关键战略领域和据战略需求规划人才结构，将最优秀的核心企业需要建立科学的投资评核心业务单元这要求企业明确战略的人才分配到最具战略重要性的岗位估和筛选机制，确保战略性投资获得重点，区分核心业务和非核心业务，这包括关键管理职位的人员配备、核足够资金支持，同时控制风险和保持并据此制定差异化的资源分配方案心技术团队的组建、以及高潜力人才财务弹性的培养与部署如阿里巴巴采用三级跳投资模型，有效的资源配置需要克服历史惯性和华为的轮岗制度和阿里巴巴的赋能将投资分为战略探索、规模化和价值政治因素的影响，避免按部门规模或体系都体现了战略性人才配置的理念，收获三个阶段，并针对不同阶段设定历史份额机械分配资源研究表明，通过人才流动促进组织活力和知识共差异化的资源投入策略和评估标准资源配置的灵活性与企业绩效呈正相享关关系战略领导战略引领战略协同变革推动战略领导者需要构建并传播清晰战略领导者需要协调组织各部分战略领导者是变革的推动者和变的组织愿景和战略方向，帮助成的行动，确保资源配置和日常决革阻力的克服者他们需要创造员理解战略意图和目标他们通策与战略目标一致他们需要打变革动力，管理变革过程，应对过战略思考和前瞻分析，识别长破部门壁垒，促进跨职能合作，变革阻力海尔张瑞敏推动的人期机遇和威胁，引导组织未来发构建支持战略实施的组织系统单合一模式改革和联想柳传志实展方向如任正非提出的管道战阿里巴巴的大中台、小前台架构施的接班人计划都是战略变革领略为华为长期发展指明了方向体现了这种战略协同理念导的典型案例文化塑造战略领导者通过个人榜样、制度设计和价值观传递，塑造支持战略的组织文化他们需要培养创新精神、风险承担意识和结果导向的工作态度如小米雷军倡导的工匠精神和性价比文化深刻影响了企业的产品战略企业文化建设企业文化是组织成员共享的价值观、信念和行为规范的总和，对战略实施具有深远影响强大的企业文化能够降低管理复杂性，提高决策效率，增强员工凝聚力和归属感，成为企业的隐形资产和竞争优势来源战略导向的文化建设应注重文化与战略的一致性，培育支持战略目标的价值观和行为模式文化建设的关键环节包括价值观宣传、行为规范制定、领导示范、标杆树立、仪式活动设计、以及奖惩机制构建等成功的企业往往将文化建设纳入战略管理的核心流程，如华为的狼性文化、阿里巴巴的六脉神剑文化、腾讯的正直、进取、合作、创新价值观等变革管理创造变革意识传达变革的紧迫性和必要性，帮助员工理解不变的风险和变革的机遇可通过分享市场数据、竞争分析和客户反馈等方式增强危机感和变革动力组建变革团队建立强有力的变革领导团队，整合不同层级、不同部门的关键人物，确保团队具备足够的影响力、专业知识和变革经验制定变革愿景创建明确、激励人心的变革愿景，描绘变革后的理想状态，并制定实现这一愿景的具体战略和路线图沟通变革计划通过多种渠道反复传达变革愿景和计划，确保组织各层级充分理解变革的目标、内容和个人角色，减少不确定性和猜测赋能广泛行动消除变革障碍，为员工提供必要的工具、技能和资源，鼓励创新和风险承担，支持员工积极参与变革过程创造短期胜利设计并实现可见的短期成果，庆祝和奖励这些成就，增强信心和动力，减少怀疑和阻力巩固变革成果利用早期成功的信誉和动力推动更多变革，逐步调整系统、结构和政策，使其与变革愿景保持一致制度化新方法将变革成果固化为组织常态，通过文化塑造、制度设计和人才发展等方式，确保变革的可持续性第五部分战略控制与评估平衡计分卡关键绩效指标战略地图从财务、客户、内部流程、基于战略目标设计科学的直观展示不同战略目标之间KPI学习与成长四个维度综合评体系，通过量化指标衡量战的因果关系和联系，帮助理估战略执行绩效，确保短期略实施进展和成效，为管理解和沟通整体战略逻辑，促财务目标与长期竞争力构建决策提供依据进战略一致性的平衡战略调整根据内外部环境变化和执行反馈及时优化战略，保持战略的适应性和有效性，实现动态战略管理平衡计分卡财务视角客户视角衡量企业财务绩效和股东价值创造，包括收入评估企业在目标客户群体中的表现，包括市场增长、利润率、资产回报率、经济增加值等指份额、客户满意度、客户忠诚度、客户获取成标财务目标通常是其他三个维度的最终成果本等指标客户满意是实现财务目标的关键驱12动因素内部流程视角学习与成长视角关注企业内部运营效率和效能，包括生产周期、43衡量企业的长期发展能力，包括员工能力、信质量指标、响应时间、创新流程等高效的内息系统质量、组织文化和领导力等这是其他部流程支持客户价值创造和财务目标实现三个维度的基础和长期价值创造的保障平衡计分卡由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于年提出，已成为广泛应用的战略管理与绩效评估工具其核心理念是平衡短期与长期目标、1992财务与非财务指标、结果与过程衡量、内部与外部视角，提供全面的战略绩效视图中国企业如海尔、华为等都借鉴平衡计分卡理念构建了自己的战略控制系统在应用时，关键是确保各维度指标与企业战略紧密关联，形成清晰的因果链，并根据战略和环境变化及时调整指标体系关键绩效指标（）KPI战略维度示例目标值衡量频率KPI财务销售收入增长率季度20%财务净利润率季度15%客户客户满意度半年90%客户市场份额年度25%内部流程产品研发周期个月项目6内部流程制造质量合格率月度

99.5%学习与成长研发投入占比年度8%学习与成长关键人才保留率年度95%关键绩效指标是测量组织或个人在实现战略目标过程中的关键成功因素的量化指标有效的应KPI KPI当与战略直接相关，具有可测量性，并能提供明确的成功标准体系设计需要遵循少而精的原则，KPI聚焦真正关键的指标，避免指标过多导致重点不突出的设置和使用过程中应注意避免常见陷阱，如过度关注短期指标、忽视指标间的相互影响、设置过KPI于保守或激进的目标值等良好的体系需要定期评估和修订，以适应战略变化和环境变化KPI战略地图战略地图是平衡计分卡的视觉化工具，通过图形方式展示组织战略的因果关系网络它描绘了不同战略目标之间的联系，以及这些目标如何共同支持组织的总体愿景和使命一个完整的战略地图按照平衡计分卡的四个维度自下而上排列战略目标，展示学习与成长→内部流程→客户→财务的因果链条战略地图的主要价值在于促进战略沟通和理解，帮助所有员工把握战略的整体逻辑和自身工作与战略的关联它还有助于识别战略中的缺口、冲突或重复，指导管理资源分配和优先级排序在实施中，企业可以基于战略地图跟踪各项战略举措的进展和成效，确保战略执行的全面性和协调性战略调整与优化环境再评估1定期重新评估内外部环境变化，包括政策法规调整、竞争格局演变、技术发展趋势、客户需求变化等，判断这些变化对当前战略有何影响环境再评估应成为常态化活动，同时在重大事件发生时启动特别评估战略效果审视2系统分析现有战略的执行情况和实际效果，识别战略成功点和问题点除了结果评估外，还应对战略假设进行检验，判断关键假设是否仍然成立如特斯拉定期评估市场对电动汽车的接受度，调整其市场拓展节奏战略调整决策3基于环境评估和效果审视，确定战略调整的必要性和方向战略调整可能是微调（如市场策略优化）、中度调整（如产品线重组）或重大转型（如业务模式变革）调整决策应权衡变革收益与成本战略重新部署4将调整后的战略转化为行动计划，重新配置资源，调整组织结构和流程，确保新战略得到有效实施关键是保持战略连续性的同时，引入必要的变革元素如华为从设备供应商向解决方案提供商转型的战略调整第六部分高级管理策略的应用创新管理知识管理构建创新战略和创新体系，促进技术创新、产品创新、模系统性管理企业的知识资产，促进知识创造、共享和应用，式创新和管理创新，提升企业的创新能力和竞争优势将个体知识转化为组织能力，支持企业的长期发展危机管理跨文化管理建立危机预警、应对和恢复机制，提升企业在面对意外事有效管理不同文化背景下的组织和员工，促进跨文化沟通件和重大风险时的应对能力和韧性与协作，支持企业的全球化战略可持续发展战略数字化转型战略将环境、社会和治理因素纳入企业战略，平衡经济价利用数字技术和数据资产重塑业务模式、运营流程和客户ESG值和社会价值，实现长期可持续发展体验，提升企业在数字经济时代的竞争力创新管理创新战略1明确创新方向和重点领域创新文化2培养鼓励探索和容忍失败的氛围创新组织3建立支持创新的组织结构和流程创新资源4配置充足的人力、物力和财力支持创新方法5应用系统化的创新工具和方法论创新管理是高级管理策略的核心应用领域，对企业保持长期竞争力至关重要企业需要构建全面的创新管理体系，从战略层面明确创新方向和重点，如华为将研发投入重点放在通信基础设施、云计算和智能终端三大领域在组织层面，企业可采用不同创新模式，如内部创新团队、创新实验室、内部创业项目或开放式创新平台小米的生态链模式和海尔的创客平台都是成功的创新组织形式创新文化的塑造同样重要，企业需鼓励试错精神、好奇心和跨界思维，建立激励创新的评价和奖励机制有效的创新管理还需要平衡短期业绩和长期创新能力，协调渐进式创新和颠覆式创新的资源分配知识管理知识整理知识获取分类、编码和系统化存储21内部创造和外部引进相结合知识共享跨部门、跨层级的有效传递35知识创新知识应用基于已有知识创造新知识4将知识转化为实际价值知识管理是将组织中的隐性和显性知识系统化管理的过程，旨在最大化知识资产的价值在知识经济时代，知识已成为企业最重要的战略资源之一有效的知识管理能够避免重复发明轮子，促进最佳实践的传播，加速创新过程，并保留关键员工离职后的组织记忆华为的知识管理系统整合了产品开发、客户服务和内部管理等领域的知识，支持全球员工的学习和协作的平台通过社交iPower IBMConnections化知识管理方式促进专家网络构建和知识共享在实施知识管理时，企业需要平衡技术工具和文化建设，既要提供便捷的知识管理平台，也要培养知识共享的组织文化，建立激励知识贡献的机制危机管理危机预防建立风险管理和危机预警机制，识别潜在危机源，评估危机发生的可能性和潜在影响，制定预防措施降低危机发生概率例如，定期进行供应链风险评估、品牌声誉监测、信息安全审计等，防患于未然危机准备在危机发生前做好充分准备，包括制定危机应对预案，组建危机管理团队，明确职责分工和汇报程序，开展危机模拟演练等例如，建立小时应急响应机制，准备危机24沟通话术库，确保关键系统备份等危机应对危机爆发时的即时响应和处理，包括信息收集与评估、决策制定与执行、利益相关方沟通、媒体关系管理等危机应对的关键是反应迅速、信息透明、态度诚恳、行动负责危机恢复危机后的恢复和重建工作，包括受损业务恢复、品牌修复、信任重建等同时，对危机全过程进行总结和反思，识别改进点，优化危机管理体系，将危机转化为学习和改进的机会跨文化管理文化差异认知跨文化沟通跨文化团队管理不同文化在价值观、思维方式、行为准跨文化环境中的有效沟通需要克服语言管理跨文化团队需要平衡统一标准与文则等方面存在显著差异霍夫斯泰德文障碍、非语言交流差异和沟通风格差异化包容，既要建立共同的规则和流程，化维度理论从权力距离、个人主义与集高语境文化如中国、日本倾向于含蓄、确保团队协作效率，又要尊重和适应文体主义、男性化与女性化、不确定性规婉转的交流方式，注重语境和关系；低化差异，发挥多元文化的创意价值避、长期导向与短期导向等维度描述了语境文化如美国、德国则偏好直接、文化差异明确的表达，注重事实和逻辑成功的跨文化团队管理实践包括明确共例如，中国文化强调集体主义、高权力同目标、建立包容性文化、促进相互学距离和长期导向，而美国文化则更倾向跨文化沟通策略包括主动倾听、避免假习、灵活调整管理风格、重视文化融合个人主义、低权力距离和短期导向理设、尊重差异、适当调整表达方式、关等联想通过联想之道构建了跨越中解这些差异是跨文化管理的基础注反馈等华为在跨文化沟通中采用西方文化的共同价值观，支持了其全球以听为主、以问为主的策略，取得了化战略的实施良好效果可持续发展战略环境责任社会责任公司治理减少碳排放、节约能源资源、控制污染、保护员工权益保障、社区发展支持、供应链管理、健全的治理结构、透明的信息披露、有效的风生物多样性等方面的战略举措如阿里巴巴承产品安全与质量、隐私保护等方面的责任实践险管理、商业道德与反腐败等方面的制度建设诺年实现碳中和，腾讯推行碳中和、零废如京东实施的农村电商扶贫项目，小米建立的如阿里巴巴建立的阿里合伙人制度，美团设立2030弃、零污染的环保计划，海尔开发节能严格供应商标准，华为的阳光采购制度等的委员会，腾讯的《阳光行为准则》等0-0-0ESGESG产品减少用户端碳排放等可持续发展战略已从边缘议题成为企业战略的核心组成部分领先企业将（环境、社会和治理）因素纳入战略决策过程，不仅是履行社会责任，ESG更是创造长期价值和竞争优势的重要途径随着政策要求和市场期望的提高，企业需要从合规驱动向价值驱动转变，将可持续发展理念融入企业战略和日常运营的各个方面数字化转型战略商业模式创新1颠覆性数字商业模式客户体验重塑2全渠道无缝客户旅程运营模式优化3数据驱动的敏捷运营数字化能力构建4技术、人才与组织基础数字化转型是企业应对数字经济挑战的系统性变革，不仅是技术应用，更是商业模式、管理模式和组织文化的全面变革成功的数字化转型需要从战略高度规划，明确转型愿景和路径，平衡短期收益和长期能力建设中国领先企业的数字化转型实践各具特色海尔通过平台实现了从产品制造商向工业互联网解决方案提供商的转型；平安集团构建了金融科技双轮驱动模式，COSMOPlat+将科技应用于金融场景；美的集团推进人机料法环全要素数字化，建设智能工厂和数字化供应链数字化转型面临的主要挑战包括顶层设计不足、组织文化阻力、数据孤岛、人才短缺等，企业需要有针对性地制定解决方案第七部分案例研究战略成功案例1通过分析华为、阿里巴巴和腾讯等中国领先企业的战略管理实践，总结成功经验和关键因素，为企业战略制定提供借鉴分析方法应用2展示如何将本课程介绍的战略分析工具和方法应用于实际企业案例，提升学员的战略分析能力和实践技能对比研究启示3通过对比不同企业在相似战略挑战下的不同应对方式和结果，探讨战略选择的情境适应性和实施关键点失败教训总结4分析部分企业战略失败的案例，反思原因和教训，帮助学员规避类似风险，提高战略决策的成功率案例华为的全球化战略1起步阶段（）1987-19961华为创立初期专注于中国国内市场，从代理销售交换机起步，逐步发展自主研发能力，确PBX立了以客户为中心的核心价值观和以市场换技术的早期策略国际化探索（）1997-20052华为采取先难后易的国际化路径，从俄罗斯、非洲等新兴市场开始拓展，积累国际化经验和品牌认知这一阶段制定了农村包围城市的差异化战略，以价格和服务优势赢得市场全球化深入（）2006-20153华为进入欧美发达市场，与全球领先运营商建立合作，实现从设备供应商向解决方案提供商的转型同时大力投资研发，建立全球研发中心网络，实现技术领先和标准话语权战略转型期（至今）20164面对地缘政治挑战，华为推动业务多元化，加强云计算、和智能终端布局，发展生态系AI HMS统，同时深化本地化、全球化、数字化战略，增强供应链韧性和自主创新能力案例阿里巴巴的电商生态战略2生态战略平台战略打造支撑电商的完整基础设施21构建多元电商平台矩阵数据战略利用大数据驱动商业决策35创新战略全球化战略持续技术创新和模式创新4拓展国际市场和跨境贸易阿里巴巴从最初的平台起步，逐步构建了包括淘宝、天猫、菜鸟、支付宝等在内的完整电商生态系统其战略核心是平台思维和生态体系构建，B2B通过连接商家和消费者创造网络效应，同时提供支付、物流、云计算、营销等全链路服务，降低交易成本，提升用户体验阿里巴巴的成功关键在于前瞻性战略眼光和生态协同能力在平台建设初期，阿里选择免费策略快速积累用户，建立网络效应；在生态扩张阶段，通过大中台、小前台组织架构支持多业务协同发展；在数字化深化阶段，利用数据智能赋能商业决策和精准营销阿里的案例展示了平台企业如何通过战略协同和资源整合构建竞争壁垒案例腾讯的多元化发展战略3连接战略投资生态战略技术创新战略腾讯的核心战略是连接一切，从最初腾讯采用战略投资产业合作的独特腾讯近年来加强了在人工智能、云计算、+的即时通讯工具起步，发展到微信发展模式，构建了全球最大的互联网投大数据、区块链等前沿技术领域的投入，QQ社交平台，再到连接用户与服务的超级资网络之一截至年，腾讯已投资将技术创新作为长期竞争力的核心支撑2022应用生态腾讯构建了中国最大的社交超过家企业，覆盖游戏、娱乐、电腾讯云已成为中国领先的云服务提供商，800网络，拥有近亿月活跃用户，形成了商、教育、医疗等多个领域实验室在计算机视觉、自然语言处理12AI强大的用户关系链资产和流量入口优势等领域取得多项突破腾讯的投资策略注重协同效应，将被投企业纳入腾讯生态，共享流量、技术和这一连接战略使腾讯能够持续扩展业务运营能力，形成投资赋能、协同成长通过连接内容技术的组合战略，腾++边界，从社交延伸到游戏、内容、金融、的良性循环这种生态共赢战略帮助讯成功从单一的社交公司转型为多元化云计算等多个领域，形成了社交内容腾讯在不同赛道布局，分散风险，把握的科技平台企业，实现了持续增长和战+工具的产品矩阵新兴机会略升级+第八部分未来趋势与挑战未来企业战略管理将面临多重趋势与挑战技术驱动的颠覆性创新正重塑各行各业的竞争格局，人工智能、区块链、元宇宙等新兴技术创造了新的战略机遇，也带来了复杂的适应挑战数字化与智能化已成为企业转型的必由之路，数据驱动决策和智能化运营将成为标准实践全球化格局正在重构，地缘政治风险上升，供应链安全和韧性成为战略重点可持续发展要求企业重新思考价值创造模式，平衡经济、社会和环境目标人口结构变化和劳动力市场转型对人才战略提出新要求这些趋势相互交织，使战略环境更加复杂多变，企业需要构建动态战略能力，提升战略适应性和创新性人工智能与管理决策战略分析增强人工智能技术能够处理和分析海量结构化和非结构化数据，识别隐藏模式和相关性，为战略分析提供更全面、更深入的洞察例如，竞争情报系统可以自动跟踪分析竞争对手动态，预测行业趋势，识别新兴威胁和机会决策支持优化基于机器学习的决策支持系统能够综合考虑多种因素和情景，对战略选择进行模拟和评估，提高决策质量和速度预测性分析工具可以基于历史数据和外部变量，预测不同战略选择的可能结果，辅助管理者做出更明智的决策执行效率提升人工智能在战略执行中的应用，如智能资源调配、自动化监控和预警、个性化实施方案等，能够显著提高战略执行的效率和精准度智能仪表盘可以实时跟踪关键绩效指标，及时发现执行偏差，支持快速调整创新能力增强人工智能工具可以辅助创意生成、方案设计和创新评估，拓展战略思维边界，激发创新灵感如生成式可以提供多样化的战略选项和创新思路，辅助战略头脑风暴和创AI新设计全球化与本土化的平衡文化适应供应链本地化品牌标准化产品差异化人才本地化技术统一全球化与本土化的平衡是跨国企业面临的核心战略挑战在全球化进程中，企业需要决定哪些要素应当标准化以实现规模经济和品牌一致性，哪些要素需要本地化以适应各地市场特点和需求差异这种平衡因行业、企业和市场而异，没有放之四海而皆准的标准答案中国企业走出去的经验表明，成功的国际化战略通常采取核心标准化、外围本地化的方法例如，华为在全球市场保持统一的技术标准和产品质量，但在营销策略、服务团队和渠道构建上高度本地化；小米进入印度市场时，保持了性价比的品牌核心，但针对当地用户习惯调整了界面和应用生态；海尔在美国收购家电后，保留了当地品牌和团队，将中国的管理经验与当地实践相结合MIUI GE总结与展望战略管理的系统性战略思维的重要性12战略管理是一个涵盖分析、制定、实施和评估的完整系统，各环节相战略思维是高管的核心能力，包括全局视角、长远眼光、系统思考和互关联、缺一不可有效的战略管理需要全面考虑外部环境和内部能创新思维领导者需要培养宏观把握与微观洞察并重的思维方式，既力，平衡短期绩效和长期发展，协调不同层次和职能领域的战略行动要关注行业趋势和竞争格局，也要深入理解客户需求和内部运营战略实践的关键因素未来管理者的挑战34成功的战略实践离不开明确的战略方向、充分的资源投入、适当的组未来的管理者将面临更加复杂多变的战略环境，需要在数字化转型、织结构、有效的领导推动和良好的执行文化企业需要建立动态战略可持续发展、全球化重构等多重挑战中把握方向持续学习、开放合能力，在保持战略定力的同时，具备战略灵活性和适应性作和价值创新将成为应对未来不确定性的关键能力。