信息系统项目管理课件

信息系统项目管理欢迎学习信息系统项目管理课程在当今数字化转型的浪潮中，信息系统项目管理已成为组织成功的关键因素本课程将系统地介绍信息系统项目管理的基础理论、方法和实践，帮助学员掌握项目管理的核心知识和技能我们将从项目管理的基本概念出发，深入探讨项目生命周期、项目组织结构以及各种管理工具和技术通过本课程的学习，您将能够有效地规划、执行和控制信息系统项目，确保项目按时、按质、按预算完成课程目标和内容掌握基础理论1理解信息系统项目管理的基本概念、理论和方法，掌握项目管理的核心知识体系培养实践能力2学习项目管理的实际操作技能，能够应用专业工具和技术解决实际问题提升综合素质3培养团队协作、沟通协调、风险管理等综合素质，适应信息系统项目的复杂环境获取专业认证4为参加项目管理专业认证（如PMP、IPMP等）做好准备，提升职业发展能力信息系统的定义和特征信息系统定义核心特征战略价值信息系统是由人员、硬件、软件、数据信息系统具有集成性、动态性、复杂性信息系统已从原来的支持工具演变为组和网络等组成的集合体，用于收集、存和目标导向性等特征它将组织各部门织的战略资源，能够帮助企业获取竞争储、处理、传输和分发信息，支持组织的信息流整合起来，随着环境和需求的优势，提高市场反应速度，优化业务流的决策和运营活动变化而不断调整，结构复杂且具有明确程，增强创新能力的业务目标项目管理的基本概念项目的定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作临时性意味着项目有明确的开始和结束时间；独特性意味着项目的交付物或服务具有某种独特的特性项目管理项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目需求的过程它包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组三重约束项目管理的三重约束是指范围、时间和成本这三个因素相互制约，任何一个因素的变化都会影响其他因素和项目的质量项目干系人项目干系人是指那些积极参与项目、其利益可能受项目执行或完成的积极或消极影响的个人或组织识别和管理干系人期望是项目成功的关键信息系统项目的特点高复杂性高创新性高风险性高集成性信息系统项目涉及多种技术、信息技术快速发展，信息系统由于技术的复杂性和快速变化，信息系统需要与组织的业务流多个部门和多个利益相关者，项目常常采用新技术、新方法，以及需求的不确定性，信息系程、现有系统和外部环境紧密结构复杂，相互依赖关系多，面临诸多未知因素和不确定性，统项目失败率较高，需要特别集成，要求项目团队具备跨领需要综合考虑技术、业务和管需要创新思维和解决方案注重风险管理和控制域的知识和技能理因素信息系统项目生命周期概念阶段1识别业务需求和机会，进行初步可行性分析，确定项目的总体目标和范围，形成项目构想书计划阶段2详细分析用户需求，制定项目计划，包括范围、进度、成本、质量、风险等管理计划，形成项目立项文档执行阶段3根据计划开展项目工作，包括系统分析、设计、编码、测试等活动，执行各项管理计划，开发出系统产品收尾阶段4系统验收和交付，用户培训，项目文档归档，解散项目团队，总结项目经验教训，完成项目收尾工作项目管理过程组规划过程组启动过程组明确项目范围，细化目标，制定实现2定义新项目或现有项目的新阶段，获目标所需的行动方案1得启动项目的授权执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，满3足项目的规范收尾过程组5监控过程组完成所有过程组的活动，正式结束项目或阶段4跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别需要变更的计划领域项目管理知识领域干系人管理整合管理识别影响或可能被项目影响的人员、组织和团体，分析他们包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组中的各的期望和影响种过程和活动采购管理范围管理101从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果所需的各确保项目包括所有必要的工作，且仅包括必要的工作，以成92项过程功完成项目风险管理进度管理83进行风险管理规划、识别、分析、应对规划和控制管理项目按时完成所需的各项过程74沟通管理成本管理确保项目信息的及时和适当的规划、收集、创建、分发、存65管理项目在批准的预算内完成所需的各项过程储、检索、管理、控制、监督和最终处置资源管理质量管理识别、获取和管理完成项目所需的资源确定质量政策、目标和职责，使项目满足其既定需求项目整合管理概述整合管理的意义整合管理的过程项目整合管理是将项目的各个项目整合管理包括六个主要过要素和过程进行协调、统一和程制定项目章程、制定项目整合的核心职能，确保项目各管理计划、指导与管理项目工部分协同工作，达成共同目标作、监控项目工作、实施整体它是连接其他知识领域的纽带，变更控制和结束项目或阶段对项目的整体成功至关重要这些过程贯穿项目的整个生命周期项目经理的角色在整合管理中，项目经理扮演着核心角色，负责协调各方资源、平衡相互冲突的目标和方案，确保项目各要素的一致性和完整性项目经理需要具备全局视野和综合决策能力制定项目章程章程定义与作用项目章程是正式授权项目存在并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件它为项目提供了正式的地位和权威，明确了项目的总体目标和边界章程内容要素项目章程通常包括项目目的、可测量的项目目标、高层级需求、里程碑进度计划、总体预算、项目经理任命和职责、主要干系人名单、项目审批要求等内容章程制定过程制定章程需要收集业务需求、分析可行性、确定项目边界、识别干系人期望、获取管理层支持等步骤通常由项目发起人与项目经理共同参与制定章程审批与变更项目章程需要由高级管理层或项目发起人正式审批后才能生效一旦获得批准，对章程的任何重大变更也需要通过正式的变更控制流程进行审批制定项目管理计划整合与审批制定子计划将各子计划整合为一个协调一致的收集项目信息根据项目需要，制定范围、进度、整体文件，确保各部分之间的一致计划的定义与作用收集项目章程、事业环境因素、组成本、质量、资源、沟通、风险、性和完整性，经过相关干系人审核项目管理计划是描述如何执行、监织过程资产、干系人需求等相关信采购、干系人管理等子计划，明确后获得批准，作为项目执行的基准控和收尾项目的文件，它整合和协息，全面了解项目背景和目标，为各领域的管理方法和流程调所有子计划，为项目执行提供基计划制定奠定基础准和指导一个完善的项目管理计划是项目成功的关键指导与管理项目工作批准的项目计划1基于经批准的项目管理计划和变更请求执行项目活动2组织团队实施计划中的各项活动创建可交付成果3完成各阶段的项目成果收集工作绩效数据4记录和报告项目进展情况指导与管理项目工作是执行项目管理计划中定义的工作以实现项目目标的过程项目经理需要有效领导项目团队，协调各种资源，解决执行过程中的问题和冲突在这个过程中，项目经理需要平衡项目的各种约束条件，如范围、质量、进度、预算、资源和风险同时，还需要根据实际情况灵活调整工作方法，确保项目能够按计划进行监控项目工作监控的定义与目的绩效比较与分析状态报告与沟通纠正措施与变更监控项目工作是跟踪、审查和报收集实际绩效数据，与计划基准定期编制项目状态报告，向干系根据监控结果，识别需要改进的告项目进展以实现项目管理计划进行比较分析，评估项目进展情人通报项目进展、存在的问题和地方，提出纠正措施和预防措施中确定的绩效目标的过程有效况常用的分析方法包括偏差分风险以及预期的成果有效的沟必要时，提出变更请求，经过变的监控可以及时发现问题，采取析、趋势分析和挣值分析等，帮通可以确保干系人对项目状况有更控制流程批准后实施纠正措施，确保项目目标的实现助预测项目未来的绩效清晰的认识实施整体变更控制变更的审查与评估变更请求的提出分析变更影响和可行性21识别和记录变更需求变更的批准决策由变更控制委员会审批35变更结果的验证变更的实施与跟踪确认变更达到预期效果4更新计划并执行变更实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更并管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更的过程这个过程确保了项目变更能够以受控和协调的方式进行，减少了变更带来的负面影响变更控制系统通常包括变更管理程序、变更控制委员会、变更日志和配置管理系统等组成部分有效的变更控制既要防止不必要的变更，又要确保必要的变更能够得到及时批准和实施结束项目或阶段确认完成的工作核实所有项目工作和可交付成果是否已经完成，确保没有遗漏的任务这包括对照项目范围说明书和验收标准进行最终验收移交最终产品将项目的最终产品或服务正式移交给客户或运营团队，包括必要的文档和培训确保接收方能够顺利接管和使用项目成果完成行政收尾完成所有合同结算、财务关闭、资源释放、文档归档等行政工作确保项目的所有财务和法律义务都已履行完毕总结经验教训召开项目回顾会议，总结项目成功经验和失败教训，形成经验教训文档，供未来项目借鉴这是组织过程资产的重要更新内容项目范围管理概述范围管理的定义范围管理的重要性12项目范围管理包括确保项目包括所有必要的工作，且仅包括必要清晰的范围定义是项目成功的关键因素之一范围蔓延是导致项的工作，以成功完成项目的过程它关注的是做什么和不做什目失败的主要原因，有效的范围管理可以防止范围蔓延，确保项么，是项目边界的明确定义目按计划完成范围管理的过程产品范围与项目范围34项目范围管理包括六个主要过程规划范围管理、收集需求、定产品范围是指产品、服务或成果的特性和功能；项目范围是为交义范围、创建工作分解结构WBS、确认范围和控制范围这些付具有规定特性和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作过程相互关联，共同确保项目范围的明确和受控两者紧密相关但有明显区别规划范围管理范围管理计划的定义范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何定义、验证和控制项目范围它为项目团队提供了管理范围的指导框架，确保范围管理过程的一致性和有效性计划的制定过程制定范围管理计划需要分析项目信息、组织过程资产和企业环境因素，确定适合项目特点的范围管理方法和工具这通常需要项目团队和关键干系人的共同参与计划的主要内容范围管理计划通常包括需求收集和文档化方法、范围定义过程、WBS创建方法、范围确认方式、范围变更控制流程、绩效测量标准等内容需求管理计划作为范围管理计划的一部分，需求管理计划描述如何分析、记录和管理项目和产品需求它定义了需求的优先级划分、跟踪和报告方法，以及需求变更的管理流程收集需求访谈和问卷调查头脑风暴和焦点小组原型法和用户故事观察和文档分析通过一对一或小组访谈，直组织头脑风暴会议，鼓励参通过构建产品原型，让用户直接观察用户如何执行工作，接与干系人沟通，了解他们与者自由提出想法和需求直观体验产品功能，收集反了解其实际需求分析现有的需求和期望问卷调查适焦点小组将预选的干系人聚馈并调整需求用户故事是系统文档、业务规则、问题合收集大量干系人的需求信集在一起，由专业引导员引从用户角度描述功能需求的记录和市场研究结果等，提息，特别是当干系人分布广导讨论，收集对产品、服务简短叙述，常用于敏捷开发取相关需求信息泛时或结果的期望和态度方法中定义范围范围定义的目标1定义范围是制定项目和产品、服务或成果的详细描述的过程它明确了项目边界，具体说明项目将包括什么和不包括什么，为项目决策提供清晰的基准范围定义的输入2范围定义需要利用项目章程、需求文档、组织过程资产等信息特别是经过确认的需求，是定义项目范围的关键依据范围管理计划则提供了范围定义的方法指导范围定义的工具3专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会是定义范围的常用工具和技术产品分析通过将产品需求转化为可交付成果，帮助更好地理解产品范围范围说明书4范围定义的主要输出是项目范围说明书，它详细描述了项目可交付成果和完成这些可交付成果所需的工作范围说明书通常包括产品范围描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素和假设条件等内容创建WBS项目1整个项目的总体目标阶段/子项目2项目的主要组成部分可交付成果/控制账户3具体的产出和成果工作包4可分配和管理的最小工作单元活动5完成工作包所需的具体任务工作分解结构WBS是将项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易于管理的组件的过程它是一个以可交付成果为导向的层级分解，每下降一层代表对项目工作的更详细定义WBS的创建通常采用自上而下的分解方法，从项目的总体目标开始，逐步分解到可管理的工作包级别分解的原则是100%规则，即WBS的每一层必须包含该层次上项目所有的工作，不多也不少WBS词典是WBS的补充文档，提供关于WBS组件的详细信息，包括工作描述、负责人、估算资源、质量要求等完整的WBS和WBS词典是项目范围基准的关键组成部分确认范围范围确认的定义确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程它通过与客户或发起人一起审查可交付成果，确保它们已按要求完成并获得正式接受与质量控制的区别质量控制关注可交付成果的正确性和是否符合质量要求；而范围确认关注可交付成果的验收和是否满足干系人期望质量控制通常在范围确认之前进行，但两者可以同时进行确认的方法范围确认常用的方法包括检查、演示、评审会议等在这些活动中，项目团队向客户展示可交付成果，说明其功能和特性，解答问题，收集反馈确认的结果范围确认的结果可能是接受可交付成果、提出变更请求或记录缺陷正式的验收文件是项目团队已完成合同义务的重要证明，也是项目结束的必要条件之一控制范围影响分析变更的识别评估范围变更对项目进度、成变更处理本、质量和其他目标的影响，识别实际工作与计划范围之间根据整体变更控制流程，提交、确定变更的可行性的偏差，确定是否需要采取纠审查和决策范围变更请求，确基准更新正措施或请求变更保变更得到适当管理监控项目状态对批准的变更进行实施，更新持续跟踪项目进展情况，收集范围基准和其他受影响的项目实际完成的工作信息，对照范文档，确保项目按更新后的计围基准进行比较分析3划执行2415控制范围是监控项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程有效的范围控制能够防止范围蔓延，确保所有请求的变更和推荐的纠正措施都通过整体变更控制过程进行处理项目进度管理概述进度管理的定义项目进度管理包括为按时完成项目所需的各个过程它关注项目活动的时间安排和顺序，确保项目能够在规定的时间内完成进度管理的重要性进度管理是项目三重约束之一，直接影响项目的成本和资源利用准确的进度计划能够合理分配资源，协调各方工作，提高效率，降低风险进度管理的过程项目进度管理包括七个主要过程规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度这些过程共同构成项目的时间管理框架进度管理的挑战进度管理面临的主要挑战包括活动持续时间估算不准确、资源可用性不确定、范围变更影响、风险事件发生等有效的进度管理需要综合考虑这些因素，并采取相应的应对策略规划进度管理进度管理计划的定义进度管理方法工具与技术进度管理计划是项目管理计划进度管理计划明确了项目将采进度管理计划指明将使用的进的组成部分，描述将如何规划、用的进度模型和方法，如关键度管理工具，如项目管理软件、制定、管理、执行和控制项目路径法、关键链法、敏捷方法进度模板、自定义工具等这进度它为项目团队提供了进等不同的项目可能适用不同些工具的选择应考虑项目复杂度管理的指导框架，确保进度的方法，需要根据项目特点和性、团队能力和组织要求管理过程的一致性和有效性组织环境选择控制界限进度管理计划设定了进度偏差的控制界限，规定了多大的偏差需要采取纠正措施它还明确了进度绩效测量的方法，如挣值分析、里程碑趋势分析等定义活动活动定义的目的1定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需要执行的具体行动的过程它将工作包分解为活动，作为估算、规划、执行、监控和控制项目工作的基础活动与工作包的关系2活动是工作包的进一步分解，代表完成工作包所需的具体任务一个工作包通常分解为多个活动，活动的粒度应足够小，便于估算、分配和管理活动定义的方法3定义活动常用的方法包括分解、滚动式规划、专家判断等分解是将工作包逐步分解为活动的过程；滚动式规划适用于近期工作详细规划、远期工作概括规划的情况活动清单与属性4活动定义的主要输出是活动清单和活动属性活动清单包含完成项目所需的所有活动；活动属性提供每个活动的详细信息，如前导活动、后继活动、资源需求、限制条件等排列活动顺序活动排序的定义前导图法依赖关系类型提前量和滞后量排列活动顺序是识别和记录前导图法PDM是一种绘制项项目活动之间的依赖关系可提前量允许后继活动在前导项目活动之间的逻辑关系的目进度网络图的技术，活动分为四类强制性依赖硬逻活动完成前开始；滞后量导过程每个活动和里程碑在节点上表示，通过箭头连辑、选择性依赖软逻辑、致后继活动只能在前导活动（除第一个和最后一个外）接表示逻辑关系PDM支持外部依赖和内部依赖识别完成后的指定时间才能开始通常至少有一个前导活动和四种依赖关系完成-开始正确的依赖类型有助于建立合理使用提前量和滞后量可一个后继活动，以确保项目FS、开始-开始SS、完成-现实可行的项目进度计划以优化项目进度计划的逻辑性完成FF和开始-完成SF估算活动资源人力资源设备和材料成本资源估算技术确定完成每个活动所需的人员类确定完成活动所需的物理资源，某些活动可能需要特定的成本资资源估算常用的技术包括专家判型和数量这包括考虑不同角色如计算机、服务器、网络设备、源，如差旅费、培训费、外包服断、类比估算、参数估算和自下和技能的人员需求，如开发人员、软件工具等对于某些活动，还务费等这些成本资源通常不直而上估算等对于重复性项目，测试人员、设计师等人力资源需要估算消耗性材料的需求量接影响活动持续时间，但需要在历史数据是资源估算的重要参考的估算需要考虑技能水平、可用资源的质量和性能会影响活动的预算中考虑资源估算的准确性直接影响项目性和生产率持续时间进度和成本估算活动持续时间持续时间估算的定义估算技术影响因素估算活动持续时间是根据资源估算的结持续时间估算常用的技术包括专家判影响活动持续时间的因素包括资源技果，为完成单个活动所需的工作时段数断、类比估算（基于类似活动的历史数能和经验、资源数量和可用性、技术复进行近似估算的过程持续时间是指完据）、参数估算（基于统计关系和历史杂性、工作环境条件、学习曲线效应等成一个活动所需的实际工作时间，可能参数）、三点估算（最乐观、最可能、这些因素应在估算过程中充分考虑，以包含工作日、工作周或工作月最悲观）和群体决策技术（如德尔菲提高估算的准确性法）估算结果通常包括活动的预期持续时间和可能的范围（如±10%）对于高风险或不确定性大的活动，可以使用更大的范围或保留更多的应急时间活动持续时间估算是制定项目进度计划的关键输入制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度限制因素，创建项目进度模型的过程一个详细的进度计划是项目执行和控制的关键工具，为项目团队和干系人提供时间框架制定进度计划的主要方法包括关键路径法CPM、关键链法CCM、资源优化技术和建模技术等关键路径法通过计算最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间和最晚完成时间，确定项目的关键路径和总浮动时间进度计划的主要输出包括进度基准、项目进度计划和进度数据进度基准是经过批准的项目进度计划，作为与实际进度比较的基础；项目进度计划展示了计划的活动、持续时间、依赖关系和资源分配；进度数据提供了支持进度计划的详细信息控制进度绩效分析进度状态监控评估进度偏差和趋势21跟踪项目进展状态变更识别确定需要纠正的问题35进度更新纠正措施修订计划和基准4实施必要的调整行动控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程有效的进度控制能够及时发现进度偏差，采取纠正措施，确保项目按计划完成进度控制常用的工具和技术包括绩效审查（如趋势分析、挣值分析）、进度差异分析、项目管理软件和资源优化技术等对于识别出的进度问题，可能需要采取赶工、快速跟进、资源重新分配等纠正措施项目成本管理概述成本管理的定义项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程它确保项目在组织批准的预算范围内完成成本管理的重要性成本是项目三重约束之一，直接关系到项目的盈利能力和投资回报有效的成本管理能够防止成本超支，优化资源利用，提高项目的经济效益成本管理的过程项目成本管理包括四个主要过程规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本这些过程相互关联，共同构成项目的成本管理框架成本管理的挑战成本管理面临的主要挑战包括初始估算不准确、范围变更影响、资源价格波动、风险事件发生等有效的成本管理需要综合考虑这些因素，并建立适当的控制机制规划成本管理成本管理计划的定义成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、构建和控制项目成本它为项目团队提供了成本管理的指导框架，确保成本管理过程的一致性和有效性计划的主要内容成本管理计划通常包括精确度级别、计量单位、控制界限、绩效规则、报告格式、估算方法、成本控制流程等内容这些内容根据项目的具体需要和组织要求进行定制计划的制定过程制定成本管理计划需要分析项目信息、组织过程资产和企业环境因素，确定适合项目特点的成本管理方法和工具这通常需要项目团队和财务部门的共同参与计划的应用成本管理计划指导后续的成本估算、预算制定和控制过程它明确了成本如何分配、跟踪和报告，以及如何处理成本变更，为整个项目的成本管理提供了规范的指导估算成本成本估算的定义估算技术12估算成本是对完成项目工作所需资金的近似计算过程它为项目决策、成本估算常用的技术包括专家判断、类比估算（基于类似项目的历资源规划和预算制定提供了基础信息成本估算涵盖了项目生命周期史数据）、参数估算（基于统计关系和成本参数）、自下而上估算中所有资源的成本（从工作包到活动的详细估算）和三点估算（最乐观、最可能、最悲观）成本类型估算的精确度34项目成本通常包括直接成本（如人力、设备、材料）和间接成本（如成本估算的精确度随项目进展而提高初始粗略估算（-25%到+75%）、管理费用、设施费用）此外，还需考虑应急储备（已识别风险）和预算估算（-10%到+25%）、最终估算（-5%到+10%）随着项目信管理储备（未知风险）息的增加，估算应定期更新和细化制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准的过程项目预算包括所有经授权的资金，用于执行项目工作预算制定通常采用自下而上的方法，将活动成本汇总到工作包，再汇总到控制账户，最终形成整个项目的总预算在汇总过程中，需要加入应急储备，以应对已识别的风险；管理层可能还会加入管理储备，以应对未知风险成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括管理储备它作为项目成本绩效测量和监控的基础，任何变更都需要通过正式的变更控制流程资金需求是项目预算在时间上的分布，用于确定项目资金的获取和使用时机控制成本15%成本偏差率正偏差表示节约，负偏差表示超支

0.95成本绩效指数小于1表示成本超支，大于1表示节约万120项目估算完工成本根据当前绩效预测的总成本万20完工尚需估算完成剩余工作所需的预计成本控制成本是监督项目状态，更新项目成本，管理成本基准变更的过程有效的成本控制不仅关注成本支出，还关注成本支出的原因和成本与项目绩效的关系挣值管理EVM是控制成本的核心工具，它将范围、进度和资源测量结合起来，客观地评估项目绩效关键指标包括计划值PV、挣值EV、实际成本AC、偏差SV,CV、绩效指数SPI,CPI和预测EAC,ETC等项目质量管理概述质量管理的定义项目质量管理包括将组织的质量政策应用于项目规划、管理和控制的各个过程，以满足项目干系人的需求和期望它既关注项目管理的质量，也关注项目可交付成果的质量质量与等级的区别质量是产品、服务或成果满足需求的程度；等级是具有相同功能用途但技术特性不同的产品或服务的类别低质量总是问题，但低等级可能不是问题，关键是满足需求质量管理的基本原则现代质量管理强调客户满意、预防优于检查、持续改进、管理层责任和质量成本等原则这些原则同样适用于信息系统项目的质量管理质量管理的过程项目质量管理包括三个主要过程规划质量管理、实施质量保证和控制质量这些过程贯穿项目生命周期，通过计划-执行-检查-处理PDCA循环不断改进质量规划质量管理质量管理计划质量测量指标质量核对单质量管理计划是项目管理计划的组成部质量测量指标是对质量控制活动中所测质量核对单是结构化的工具，用于验证分，描述如何实施组织的质量政策它量的项目或产品属性及其测量方式的操是否执行了一系列必要的步骤在信息规定了项目的质量要求、标准和指标，作性定义这些指标为质量控制提供了系统项目中，常见的核对单包括需求审以及实现这些要求的方法和资源质量客观的标准，如缺陷密度、失效率、可查清单、设计审查清单、编码标准核对管理计划指导后续的质量保证和质量控用性、可靠性和测试覆盖率等单和测试计划核对单等制活动规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并记录项目将如何证明符合这些要求和标准的过程它为整个项目的质量管理活动奠定了基础，确保项目交付的产品或服务符合干系人的期望实施质量保证质量保证的定义实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用适当的质量标准和操作性定义的过程它关注过程改进，通过实施有计划和系统的活动，提供对项目使用的过程的信心质量审计质量审计是对项目活动的独立评审，确定项目活动是否遵循组织和项目政策、过程与程序审计目的是识别低效和无效的政策、过程或程序，并提出改进建议过程分析过程分析是确定为实现过程改进而需要采取的活动的技术它包括识别问题、分析根本原因和制定预防措施常用的工具有流程图、控制图和因果图等持续改进持续改进是通过增量和突破性改进，提高过程的有效性和效率的反复活动在信息系统项目中，可以采用PDCA循环、六西格玛和精益管理等方法来实现持续改进控制质量质量控制的定义数据收集与分析检验与测试缺陷管理控制质量是监督和记录质量质量控制需要收集关于项目检验是确定项目可交付成果缺陷管理是识别、记录、分活动执行结果，评估绩效，成果的数据，并使用各种工是否符合规定要求的工作类、分配、解决和验证缺陷确保项目输出完整、正确且具进行分析常用的七种基在信息系统项目中，测试是的过程有效的缺陷管理系满足客户期望的过程质量本质量工具包括因果图、质量控制的核心活动，包括统能够跟踪缺陷的生命周期，控制主要在项目执行阶段进流程图、检查表、帕累托图、单元测试、集成测试、系统提供缺陷趋势分析，支持质行，但可以贯穿整个项目生直方图、控制图和散点图测试、性能测试和用户验收量改进决策命周期这些工具帮助识别质量问题测试等多个层次的原因和模式项目人力资源管理概述人力资源管理的定义项目团队的特点项目人力资源管理包括组织、管理和项目团队具有临时性、多样性和动态领导项目团队的各个过程项目团队性等特点团队成员可能来自不同部12由被分配角色和职责以完成项目的人门，拥有不同专业背景和技能，团队员组成组成也可能随项目阶段变化人力资源管理的过程项目经理的角色项目人力资源管理包括四个主要过程项目经理负责领导团队实现项目目标规划人力资源管理、组建项目团队、43他/她需要具备沟通、冲突管理、谈判建设项目团队和管理项目团队这些和领导力等软技能，以有效管理团队过程共同确保项目拥有合适的人员并并协调各方关系发挥最佳绩效规划人力资源管理规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，以及创建人员配备管理计划的过程它明确了项目的人力资源需求，为后续的团队组建和管理提供依据人力资源管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何获取、组织、管理和最终释放项目团队它包括角色和职责矩阵、项目组织结构图、团队获取计划、团队释放计划、培训需求、奖励与认可策略、团队建设活动等内容制定人力资源管理计划需要考虑组织文化、项目约束、团队分布（如虚拟团队）等因素，并通过责任分配矩阵RAM清晰定义每个角色的职责和权力组建项目团队1团队组建的定义组建项目团队是确认人力资源可用性并获取完成项目所需的团队成员的过程项目经理需要协商获取合适的团队成员，确保项目拥有必要的技能和经验2团队获取策略获取团队成员的策略包括内部招聘（从组织内部调配人员）、外部招聘（从组织外部雇佣人员）、外包（将工作包委托给外部组织）、联合体（与多个组织合作）等选择哪种策略取决于组织政策、项目预算和资源可用性3项目团队选择标准选择团队成员通常考虑的标准包括技术能力、解决问题能力、可用性、经验、态度、个人利益、成本和团队因素等在多标准决策分析中，这些因素可能有不同的权重4预分派与谈判在某些情况下，团队成员可能因组织政策或有约束力的协议而被预分派到项目当资源不是预分派时，项目经理需要与职能经理、其他项目经理或外部组织进行谈判，争取所需资源建设项目团队高绩效1团队协作达到最佳状态合作规范2建立团队工作方式和价值观冲突解决3解决团队内部的分歧与冲突信任建立4培养团队成员间的相互信任团队组建5将个体聚集成为一个团队建设项目团队是提高团队成员能力、团队互动和整体团队环境，以增强项目绩效的过程它旨在培养团队协作精神，创造积极的团队动力，促进高效的团队协作团队建设通常遵循图肯曼的团队发展模型形成期Forming、震荡期Storming、规范期Norming、执行期Performing和解散期Adjourning项目经理需要了解团队处于哪个阶段，采取相应的管理策略团队建设活动包括团队技能培训、团队奖励与认可、共同目标设定、团队规范建立、冲突管理、协作工具应用等这些活动有助于建立团队认同感和凝聚力，提高团队绩效管理项目团队绩效评估冲突管理问题日志变更管理跟踪团队成员的绩效，提供反馈，识别和处理团队内部的冲突冲突记录和监控团队成员提出的问题处理团队组成和角色责任的变更解决问题并管理变更，优化项目绩常见的来源包括资源稀缺、进度优问题日志包含问题描述、影响、状团队变更可能由成员离职、重组、效绩效评估可以是正式或非正式先级和个人工作风格差异等有效态和解决方案等信息定期审查问技能需求变化等原因引起有效的的，应结合多种数据来源，如项目的冲突解决方法包括合作、妥协、题日志可以确保问题得到及时解决，变更管理确保新成员能够快速融入经理观察、关键可交付成果完成情强制、撤退和缓和等，应根据具体不会影响项目进展团队，减少变更对项目的负面影响况和同事反馈等情况选择合适的方法项目沟通管理概述沟通管理的定义项目沟通管理包括为确保项目信息的及时、适当的规划、收集、创建、分发、存储、检索、管理、控制、监控和最终处置所需的各个过程有效的沟通是项目成功的关键因素沟通的重要性项目经理大部分时间（据研究约75-90%）都在进行沟通有效的沟通建立了项目干系人之间的桥梁，确保信息准确及时地传递，避免误解和冲突，促进项目顺利进行沟通的挑战项目沟通面临的挑战包括文化差异、语言障碍、技术复杂性、地理分布、组织层级、信息量大和沟通渠道多样等这些因素增加了沟通的复杂性和出错的可能性沟通管理的过程项目沟通管理包括三个主要过程规划沟通管理、管理沟通和控制沟通这些过程确保项目信息的有效创建、分发和监控，满足干系人的信息需求规划沟通管理沟通管理计划的定义干系人沟通需求分析沟通渠道分析沟通方法和技术选择沟通管理计划是项目管理计分析干系人的信息需求，确使用公式nn-1/2计算项目选择适合项目需要的沟通方划的组成部分，描述将如何定他们需要什么信息、何时中潜在的沟通渠道数量，其法（如正式书面、非正式书规划、构建、监控和控制项需要、以什么形式需要以及中n是干系人数量随着干系面、正式口头、非正式口头）目沟通它为项目团队提供由谁提供不同干系人可能人数量的增加，沟通渠道呈和沟通技术（如会议、电子了沟通的指导框架，确保沟有不同的信息需求和偏好的指数增长，增加了沟通的复邮件、视频会议、项目管理通活动的有效性和适当性沟通方式，需要进行全面分杂性信息系统等）选择应考虑析信息紧急性、技术可用性、团队分布等因素管理沟通沟通模型沟通技能绩效报告基本沟通模型包括发送者-编码-消息-解有效的沟通需要多种技能，包括积极倾绩效报告是收集和分发项目绩效信息，码-接收者的过程，以及反馈和噪音的听、提问技巧、事实和感受的区分、说包括状态报告、进度测量和预测的过程影响有效的沟通需要确保消息的准确服能力、会议管理、表达能力和非语言常见的报告格式包括状态报告、进度报编码和解码，并通过反馈确认理解沟沟通等这些技能对于确保信息的准确告、仪表板和预测报告等报告应简明通方式可分为交互式、推式和拉式三种，传递和理解至关重要扼要，聚焦关键信息，并适合目标受众应根据情况选择合适的方式管理沟通是按照沟通管理计划创建、收集、分发、存储、检索和最终处置项目信息的过程它确保项目信息能够及时、适当地传递给相关干系人，满足他们的信息需求控制沟通评估沟通效果监控沟通需求检查沟通是否达到预期目标21跟踪干系人信息需求的变化识别沟通问题发现沟通障碍和失效35更新沟通计划调整沟通策略根据实际需求修订计划4优化沟通方法和渠道控制沟通是监督和控制整个项目生命周期中的沟通，确保满足项目干系人的信息需求的过程它确保信息流动的顺畅和有效，及时发现和解决沟通问题控制沟通需要不断评估沟通的有效性，收集干系人反馈，识别沟通中的问题和障碍当发现沟通不足或信息过载等问题时，需要采取纠正措施，调整沟通方法、频率或内容，以满足干系人的实际需求项目风险管理概述风险的定义风险是不确定的事件或条件，如果发生，会对项目目标产生积极或消极的影响风险具有三个要素风险事件、概率和影响项目风险包括威胁（负面风险）和机会（正面风险）风险管理的重要性有效的风险管理能够最大限度地减少威胁的负面影响，最大限度地增加机会的积极影响研究表明，成熟的风险管理与项目成功率之间存在正相关关系风险态度组织和个人对风险的态度受到多种因素影响，包括风险偏好（追求、回避或中立）、风险临界值（可接受的风险暴露量）和风险阈值（明确的影响约束）这些态度影响风险管理策略和决策风险管理的过程项目风险管理包括七个主要过程规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监控风险这些过程贯穿项目生命周期，形成一个持续的循环规划风险管理风险管理策略方法和工具角色和职责明确项目风险管理的总体方法确定用于风险管理各个过程的定义风险管理团队的组成，明和策略，包括风险管理的广度具体方法、工具和技术例如，确各成员在风险管理过程中的和深度，以及要使用的工具和风险识别可能使用头脑风暴和角色和职责这包括风险所有数据源策略应与组织的风险德尔菲技术；风险分析可能使者、风险行动执行者、风险管管理政策和项目的规模、复杂用概率-影响矩阵和决策树分析理协调员等角色的分配性和重要性相匹配等资源和预算估算并分配风险管理活动所需的资源和预算这包括人员时间、工具和系统成本、外部专家费用以及风险应对策略的实施成本等识别风险风险识别是确定可能影响项目的风险以及记录其特征的过程它是风险管理的基础，只有识别出的风险才能被分析和应对风险识别是一个迭代过程，随着项目的进展，可能会发现新的风险风险识别的主要技术包括文档审查、信息收集技术（如头脑风暴、德尔菲技术、访谈）、核对单分析、假设分析、图解技术（如因果图、系统流程图）、SWOT分析和专家判断等风险可以根据来源进行分类，常见的风险类别包括技术风险、管理风险、商业风险、外部风险和组织风险等风险分解结构RBS是一种将风险按类别和子类别进行组织的工具，有助于系统地识别风险实施定性风险分析风险ID风险描述可能性影响风险等级应对策略R01关键开发人中高高预防员离职R02技术方案不中高高转移成熟R03用户需求频高中高减轻繁变更R04硬件设备延中中中接受期交付R05安全漏洞被低高中减轻发现R06系统性能不中中中减轻达标实施定性风险分析是评估已识别风险的优先级，通过评估发生的可能性和影响，以及其他因素，为后续分析或行动提供基础的过程它通常是评估风险的最常用方法，相对简单且成本低定性风险分析主要使用风险概率和影响评估矩阵，根据风险的可能性和影响将风险分为高、中、低等不同等级其他考虑因素还包括风险紧迫性、可检测性、风险可管理性和风险与组织目标的关联性等实施定量风险分析蒙特卡洛模拟决策树分析敏感性分析预期货币价值分析蒙特卡洛模拟是一种统计技决策树是一种图形工具，表敏感性分析确定哪些风险对预期货币价值EMV分析是一术，通过多次迭代计算，模示决策和每个可能抉择相关项目目标影响最大它通常种统计概念，将风险事件的拟各种随机变量的可能值，的不确定性它包括决策节以龙卷风图的形式展示，显概率乘以其影响EMV分析生成概率分布图在项目管点、机会节点和终端节点，示各个风险因素对项目结果通常结合决策树使用，计算理中，它常用于分析成本和显示不同决策路径的预期货的相对影响程度这有助于不同决策路径的预期结果，进度风险，预测项目完成概币价值EMV决策树有助于项目团队集中精力管理最关帮助选择最佳策略率和可能的完成时间/成本范在多个备选方案之间进行选键的风险围择规划风险应对1威胁应对策略应对负面风险（威胁）的策略包括规避（消除威胁或保护项目免受其影响）、转移（将风险的所有权和责任转给第三方）、减轻（降低风险概率和/或影响）和接受（不采取主动行动，可能准备应急储备）2机会应对策略应对正面风险（机会）的策略包括开拓（确保机会实现）、分享（将部分或全部机会的所有权分配给最能捕获的第三方）、提高（增加机会的概率和/或影响）和接受（利用机会但不主动追求）3权变应对策略权变应对策略是针对特定风险事件发生时才执行的措施它包括权变计划（预先定义的行动）和应急储备（专门为不确定性保留的时间、资金或资源）权变应对通常用于难以预防或转移的高影响风险4整体风险应对某些应对措施不是针对特定风险，而是应对项目的整体风险这包括合同策略（如固定价格、成本加成）、增加资源、改变交付方法（如敏捷方法）和接受整体项目风险等控制风险风险监控的定义控制风险是实施风险应对计划、跟踪已识别的风险、监控残余风险、识别新风险和评估风险管理有效性的过程它确保风险管理成为项目管理的持续组成部分风险跟踪与审计通过风险登记册和风险报告，定期跟踪已识别风险的状态、新风险的出现和应对计划的实施情况风险审计评估风险管理过程的有效性，识别最佳实践和改进机会技术绩效测量将项目执行期间的技术绩效与计划指标进行比较，以确定技术风险是否增加或减少这可能包括系统性能测量、可靠性指标、质量测试结果等变更管理项目变更可能带来新的风险或改变现有风险的评估通过变更控制流程，确保变更的风险影响得到评估和管理，必要时更新风险管理计划和应对策略项目采购管理概述采购的定义自制或外购决策合同类型项目采购管理包括从项目团队采购决策的第一步是确定项目常见的合同类型包括固定总价外部采购或获取所需产品、服需求应由项目团队内部满足合同（风险主要由卖方承担）、务或成果的各个过程它涉及（自制）还是从外部来源获取成本补偿合同（风险主要由买合同管理和变更控制，确保采（外购）这一决策受多种因方承担）和工时材料合同（混购满足项目的特定需求素影响，如核心能力、资源可合型）合同类型的选择应基用性、成本效益等于风险分配和项目需求采购过程项目采购管理包括四个主要过程规划采购管理、实施采购、控制采购和结束采购这些过程确保采购活动得到适当规划、执行、监控和结束规划采购管理确定采购需求1根据项目范围和需求，确定哪些产品、服务或成果需要从外部采购这包括分析项目的工作分解结构，识别可以外包的工作包，以及评估组织内部的能力和资源进行市场调研2研究潜在供应商、行业惯例、产品和服务特性以及市场状况市场调研有助于了解供应商能力、产品可用性、价格趋势和技术发展，为采购决策提供依据选择合同类型3根据采购项目的特性、风险分担需求和市场条件，选择适当的合同类型不同的合同类型对买卖双方有不同的风险和义务分配，需要谨慎选择制定采购文档4编制招标文件、请求建议书RFP、请求报价RFQ等采购文档，明确规定工作范围、技术规范、合同条款和评估标准等内容采购文档的质量直接影响供应商响应的质量实施采购采购公告卖方选择合同谈判向潜在卖方公布采购机会，可通过多种评估供应商建议书，应用预定的评估标与选定的供应商就合同条款和条件进行渠道发布，如行业期刊、商业数据库、准，选择最合适的供应商评估可以采谈判，包括价格、交付时间表、付款条政府采购网站、社交媒体等目标是吸用加权系统、独立估算对比、筛选系统、件、质量要求、知识产权、保修和支持引合格的供应商参与竞标，扩大选择范卖方评级系统等方法选择过程应公平、等内容谈判的目标是达成对双方都公围，获得最佳价值透明，并保持适当的记录平的协议，明确双方的权利和义务实施采购是获取卖方响应、选择卖方并授予合同的过程它确保选择最合适的供应商，建立明确的合同关系，以满足项目的特定需求合同是具有法律约束力的协议，对买卖双方都有约束力，需要谨慎管理控制采购变更控制绩效审查管理采购过程中的变更，确保付款管理变更得到适当评估、批准和实定期审查供应商的绩效，评估按照合同条款处理供应商的付施变更可能来自项目需求的其是否按照合同要求履行义务款请求，确保付款与交付物和调整、市场条件的变化或供应绩效审查的结果可能导致合同绩效相匹配这包括验证交付合同管理索赔管理商绩效问题等变更、绩效改进计划或早期终物、审核发票和处理付款程序管理买卖双方之间的合同关系，处理采购过程中可能出现的争止合同等行动确保双方履行各自的合同义务议、索赔和潜在的合同违约情这包括监督卖方的绩效，确保况这可能需要谈判、调解、交付物符合合同规定的要求仲裁或法律诉讼等解决机制32415课程总结与展望知识体系掌握1系统掌握信息系统项目管理的核心知识实践能力提升2培养实际应用项目管理工具和技术的能力职业发展准备3为未来的项目管理职业发展奠定基础持续学习进步4保持学习新知识和最佳实践的习惯通过本课程的学习，我们已经系统地了解了信息系统项目管理的各个知识领域和过程组，掌握了项目管理的基本理论、方法和工具，能够应用这些知识解决实际项目中的问题随着信息技术和项目管理方法的不断发展，敏捷方法、精益开发、DevOps等新理念和实践不断涌现未来的项目经理需要不断学习和适应新的管理理念和方法，提高自身能力，以应对日益复杂的项目环境和挑战。