华为研发部绩效管理方案

目录第一章:总贝4第二章绩效管理与绩效考核的程序5第三章绩效管理作业流程7第四章员工考核类别及考核内容10第五章考核监督及反馈路径12第六章考核结果的应用及违纪处罚条例14第七章附件16总结35附件附件1鱼刺图17附件2:公司年度目标设定表18研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）23附件3-1:指标定义与描述26附件3-2指标定义与描述28附#3-3:指标定义与描述29附#3-4:指标定义与描述31附件4:华为研发中心行为观察量表示例32摘要关键词研发KPI员工考核绩效反馈目标分解行为观察指标定义技术指标目标设定流程

1、季度考核时间（如遇节假口顺延）1）第一季度考核4月1R-10日；2）第二季度考核7月1日-10口3）第三季度考核9月1R-10日；4）第四季度考核1月8B-20日（其中包括年度考核）第十条年度考核年度考核分为个人考核和部门考核两种情况.

1、个人年度考核公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核.年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度.年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或者有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格

2、部门年度考核反映部门整体对于公司的贡献第十一条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度具体权重见季度考核和年度考核的相关内容第十二条:综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表

2.第五章考核监督及反馈路径第一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构人力资源部是考核管理委员会的I」常办事机构，普通申诉由人力资源部负责协调、处理第二条申诉受理

1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作FI做出是否受理的答复

2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理

3、申诉处理答复人力资源部应在十五个工作口内明确答复申诉人人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将发展情况告知申诉人•考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人.第三条申诉流程图第六章考核结果的应用及违纪处罚条例第一条考核结果应用在月度奖金的分配，年度奖金的分配，绩效工资的确认.采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表表一:等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）40%月基本30%月基本20%月基本薪10%月基本标准无薪酬薪酬酬薪酬比率52050205（%）注:基本薪酬=基本工资+绩效工资第二条考核结果应用在不良事故考核方面，根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为重大、普通、轻微三个等级.第二条考核结果应用以下几个方面

1、晋级资格的确认；

2、晋等资格的确认；

3、晋职资格的确认；

4、培训资格的确认；

5、其他资格的确认.第四条考核成绩与奖金的关系为

1.月度考核不称职的员工，免月度奖

2.连续两次考核不称职者,警告；

3.积累三次考核不称职者，辞退；

4.年度考核不称职者，免年度奖5,连续两年考核不称职者，辞退；第五条

6.其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；员工考核与晋级的关系为

1、考核不称职者，免晋级

2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；

3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；

4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级第六条考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行.第七条:培训资格的确认

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出,经部门汇总后报人力资源中心统一安排；

2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计戈心条

3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度第1l凡浮现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退第九条:享受等级工资制员工在浮现以下几种情况时，不予考核

1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖

2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；

3、其他总经理认为不予以考核的事项第七章附则第一条:本规定未尽事项，另行规定或者参见其他规定的相应条款第二条本规定的解释权在人力资源部第三条本规定由总经理核准并报董事会第四条本规定自颁布之口起生效，修改时亦同.华为技术有限公司二零壹壹年人力资源中心工具111公司年度目标设定表员工姓名张智慧工号，-颂职位名称硼发中心技术部经理绩效周期自2022年4月至2022年3H权蜘1!业缜目标火羽口WJ、1JH5兀林口i叩i

1、技术研发方案实施技术方案采用率*0%匚作口标按计划完成率》90%开辟增加新技术研发效率12月20«

2、技术研发哎果成果费收合格率产品23N技术重大创新23次

1、申请研发新技术数量科研项目申请跳功率230%科研课通完成SG00/o增加技术转化新产品能力12月10%

2、技术可行性产品技术稳定性W2试验事故发生次故W

21、技术对生产单位时间技术创新使标准工时降低率二

0.5小时

2、技术对生产单位成本技术创新消耗降低率N2新产品利润贡航率一等210%降低新技术研发成本6月10%

3、技术对生产单位产品保持核心技术的地位

1、技术研发费用控制率技术研发用控制率M10%12月10%部门研发中心技术部到职日期2022年4月5日行为目标-续表刖行为目标定义权重责任心责任心是指对研发工作勇挑承担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为30%信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为.30%协作精神协作精神是指能够关心下届，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为.20%进取精神进取精神是指有很强的开辟迎取精神，愿意承担风险和责任的行为.20%续前表管理目标权重10%管理目标定义权重计划制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使顼目进度按计划进行的能力.30%质量控制能力是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的艰难能迅速解决的能力.30%成本节约是指通过时流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力25%员工关系管理是指能够与下属建立和谐的关系.协调下房间的矛盾.有效的管理员工的能力15%前表个人发展目权直倾优势改进之处个人发展目标行动计划衡量标准充成时间权重

1、J■解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验

1、深入地了衅当前最新的知识和技术，井能够意识到它们在产业界的应用-

2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业模式

2、在子细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策.为了使公司抉得较大利益，甘愿冒险.鼓

3、恰当地运用己有的概念、方法,技术等多种手段找出最有效的解决问3,及时对员工赋予反馈，对员工工作进行客观评价.绐予肯定或者题的方法励

4、具有较强的分析判断能力4主动与其他或者员的进行沟通,积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见表初群休中的其他成员，从而促进群体域员之间的合作或者提高群休的合作汽氛

5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究

5、组织分析主要竞争对手.包括其发展战略、产品策略，以及市场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考提高技术知识水平.开辟创巩固现有知识，并不断吸收获得的技术资格证书；专利18个月40%造新的科研项目.新信息.根据市场分析，多方申请；参加研讨会的数量.知识结合研发新产品.提高管理能力参预负责项目的系统分析及研发项目按计切完成率12个月30%架构设计，并监督、审核项目完成的阶段性目标统筹项目开辟工作.注重员工培养负责研发队伍的建设与培参加培训的次数；培训考核12个月30%养，时常组织开辟人员的培的成绩训学习，强化开辟技巧，提高研发能力❷续前表研发中心技术部指标等级，表（关联矩阵）职位KPI部门目标分解指标细分指标街量标准职位KPI（研发人耻位KPI（研发部（技术人（一Q（二级）日）（分等级）员）经理）员）新技术开辟新技术方案设计采用率使用百分比（％）一等技术方案设技术研究方案可实N30%二等15s・30N计散量施性研究审核研发项日•・等W15%新产此开辟计划完成率开辟计划实施完成率新技术项日计划研控制研发进度技术设计完耍使用百分比使）等N90s二等及时率究完成率70%—90S三等《70%使用百分比（%）开辟成果验收合格率产品技术服务满意技术评审1格率1509001质量投制一等10%度二等5S-10S新产品立项三等:W5%专利申请一等纣次二等2次在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源.研发人员的工作与普通的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与普通员工有差别为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度.我们将项目考核和部门考核相结合

（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参预项目的研发部门人员进行绩效考核

（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估.针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法首要关键是设定战略性的整体总目标通过组织的整体目标和故略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每一个人的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的发展情况，并向有关单位和个人反馈下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案第一章总则第一条为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度绩效考核的宗旨在于

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；•凫次使用百分比%核心技术的地位科研项目申请敷量一等230%科研项目申请成功率二等15%30%系《15%中诺研发新技术使用白分比治一科研谡题完成敢量等.N60%组织新技术可实施科研课题完成量二等40%-60S性，监督技术黄科窕三等《10%整性，实时新技术跟fW2新技术测试踪:*3*5新技术稳定性测试三等*技术可行性研究-•；2新技术试验事故发生次数二尊3〜5三等8B6新技术转化产品技术对生产单位技术创新使标准匚时降低率逗前标准匚时一改进后标研发成果min时间贞献评价研发成果对于公1等八

0.5小时司价给的大小二等05-025小时三等:《0o25改进前工序材料消耗一技术对生产单位技术创新使材料消耗降低率一改itt后消H成本页献:W仲二编0•2单位技术对生产单位新产品利润贡献率使用百分比（％）产品利润贡献一等:N10%二等5%-10\三第8《5%使用百分比（%）技术改造费研发成本控制研发成本^低率研发成本控制产格按技术研发费用投一等:M10S用控制率颈算:和制度拧制*生制率二等10%—15%产性费用的支三等816%IHf提前2个月完成计划二搬研发周期控制时完成计划三%未按时完成计划指标定义与描述指标名称开辟计划实施完成率指标定义每季度内按研发计划完成工作目标比率设立目的考察技术员一定时期内执行计划的能力计算公式工实际完成工作坦X100%计划完成工作坦使用百分比（、）考核等级（文字/数字）一等海09i二等70%90%三等W70%▲该指标按照部门分解给个人的计划执行▲该指标指完成有效工作目标比率相关说明▲统计过程直接由经理负责数据采集技术部数据来源技术部指标定义与描数据核对研发中心经理及各环节负责人珅砌1濯收食格率,濒调期雇式单^fi做慨量标准的比率指设立目的考察新产品质量计算公式二买际合格只；X100S新产品校测玷使用百分比（％）—等八10%考核等级（文字/数字〉二等85%-10%三等W5%数据采集与技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发项目中清专利技术的数量设立目的检验研发项目形成专利能力计算公式二利敬最XI00%专利申请数量考核等级（文字/数字）使用百分比（％）一等390%二等7的-90七三等W70%▲该指标按照部门分解给个人的计则执行.▲该指标指完成有效工作目标比率相关说明▲统计过程直接由经理负责数据采集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完成毋指标定义每季度科研课题按计划完成数最设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式二实际完成研发课题1作虽X100%计划研发课题工作量考核等级（文字，数字）使用百分比（％）一等360%二等:10%・60%三等W40%相关说明大项目，按项目分解阶段完成数金计算；小项目，按项目完成故信数据采集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表示例一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重匚作项目经理技术人研发人员员管理能力15%日常管理任务15%

1、人员配置合理•口L

40.

30.S

2、任务分工合理.口

1.

40.

30.3计划制定和执25%

3、制定计划书可操作性强.口

0.

61.

21.2行能力

4、能切实把握项目迎度，是项目进度按计划进行.口

1.

40.

30.3质量控制能力30%

5、关注系统的质最•能对系统的质量进行很好的控制口

1.

40.S

0.

36、对小组遇到的困雄能退速绘决口1-

40.

30.S成本节约10%

7、讲求费用节约•口

0.61•

21.2员工关系管理10%

8、能协调下届的矛盾.口

1.

40.

30.

39、和下届关系和谐.口

1.

40.

30.

30.

310、对下届严格耍求.口

1.

40.3技术能力30%

1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通111专业知识能力25%一至两门，熟悉一至两门.了解一至两门.口精通技能50%

0.

81.

11.

12、在所应用专业知识方面，特殊是一两个具体技术或者工具•具备较为深入细致的掌握，得心应手.口

3、灵便运用理论知识和枳累经验开展工作，能融，匚贯通.运用能力25%111在新项目新产品中进行实践.□创新能力25市场意识25%

1、紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻觅技术与市场的较111%好结合点，开辟适合市场需要述能引领市场的产品口2产品创新50%

0.4-4o

2、能在技术发生较大变化的基础.上推出新产品,或者对现有产品进行局部改进而推出改进型产品.口工艺创新25%

3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新.或者对现在

0.

40.

41.2工艺改进，以节约成本，减少环节，提高效益□

1、较强的逻辑思量能力和一定的判断推理能力.能以科学预见解决10%思维方式40%

0.

80.

40.8习态度对待问题•能力□重视何题40%

1112、较强的责任心，善于发现每一个细节.不姑息问题，具有品质超群的意识和解决问题见解，思路.口保密意识20%

3、爱护劳动成果，知识产权.维护自身和组织的利益.口111团队协作10团队精神50%1O能组织或者参于团队建立与维护，保护团队，能与团叭共同111成长，共享信息与资源.%能力□朋时150%

2.积极主动开展工作，确保团队目标实现主动支持其他团队

0.

61.

21.2成员工作，或者接受其他团队成员请求并于以匡助，共同提高完成团队目标□

3、了解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展的参考

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效第二条绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动第三条绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节第四条绩效管理和绩效考核是各级宜线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持.第五条员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管第六条本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均合用之.；试用期（见习期）人员的考核,不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定第七条本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力第八条各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，坚固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括

1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级为被评估人的业绩达成提供必要的支持；

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参预性，有如实填写个人业绩之义务并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉各级管理者必须随时与下属进行沟通第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条绩效管理与绩效考尊是一个不断循环往件的过程,其基本程序为:制定绩效计划组织绩效监控开始绩效反馈设计绩效面谈制定绩J1改进计划第二条:制定绩汝计划

1、主管根据本年度（或者考核周期）公司无工要求和期望，在与i工商议的基础上确定年度（或者考核周期）工作目标；

2、部门负责人的考核内容包括业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标非管理职能职位的考核内容包括:业绩目标、行为目标、个人发展目标各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或者考核周期）考核表中，

4、并确定每项目标的权重呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案第三条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据第四条各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽最避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈第五条在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，而谈的主要目的在于:

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或者考核周期）的绩效改进目标；

3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或者考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书第六条考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整第七条人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行第八条考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件.第三章绩效管理作业流程流程图|权责单位说明相关表单91巴玄算峻螺寰艰勺褰褶八Y fY坦法宛今恣廿峻《国右燃一尝箜一坦法国些牝顼吴触盘焜粮炽辑一一曜木田共淬WIss£EYYsBa¥wSUYRsng®-YR-*3kwll6toc-oU1C1Iln41MI9YR-®—lnnI击桨便虫弟皿》小基一面空涤氽髡皿泾爰云屋匕【帔I一醐麒班狷麝螳熨碧冬事法w雄监垢今二班实杏IcoCOHww-4iffsiMWBEoIsB:ss«•=1，31O££pin，BgXrRS发部）》制定各事业部的KPI,并分解制定下属科室的KPI,然后再分解制定班组和个人的KPL制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导.3o2工作量考核办法的制定部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或者岗位的调整可提出修改办法

3.3沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制定或者修改的草案进行沟通，采集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或者修改方案.3o4对研发部门业绩指标等级量表制定或者修改的审核分管高层领导负责对KPI制定或者修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或者退回重新修改

3.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理,分别以书面形式保存和以电子文件形式保存3o6部门按目标开展工作部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向

3.7提交相关信息评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给绩效主管转交38自我评估事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写3o9绩效沟通人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的匡助和资源.

3.10绩效评估评估人根据绩效沟通达成意见.311行为观察量表考察0评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果3o12审核分管高层领导应了解评估结果的公正性并保持所有下级评估结果的一致性的原则上对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估313人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步申核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性确保行为观察量表评估结果的真实性.并交总经理审阅后保存

3.14核发考核工资薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资X（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资.

3.15绩效评估结果分析3o16行为观察量表修改意见的申核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环.3o17被评估人的申诉被评估人如认为评估结果不公平或者不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或者人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作口完成调查并给被申诉人以明确答复

3.18附件《华为研发中心行为观察量表》《目标设定表（研发部）》第四章员工考核类别及考核内容第一条:考核目的

1、作为晋升、解雇和调整岗位依据

2、作为确定工资、奖励依据

3、作为潜能开辟和教育培训依据

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通.

5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考第三条考核原则第四条考核人员管理类:三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；技术类系统、软件、硬件、IT、技术支援、创造；营销类:产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；专业类计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；操作类:事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测.第五条周期

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核.季度考核于各季度结束后十口内完成，年度考核于次年一月二十日前完成

（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期第六条考核程序绩效考核的普通过程分为确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用考核关系:考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核.不同考核对象对应不同的考核关系第七条:考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标每一个考核维度由相应的测评指标组成对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标.第八条季度考核。