《管理会计原理宋常主编》课件

管理会计原理欢迎学习管理会计原理课程本课程将系统介绍管理会计的基本概念、方法和应用，帮助学生掌握如何利用会计信息进行企业内部决策、规划和控制在接下来的学习中，我们将深入探讨管理会计的各个方面，包括成本概念、预算管理、决策分析、业绩评价等核心内容，并结合实际案例加深理解希望通过本课程的学习，同学们能够掌握管理会计的理论与技能，为未来的职业发展打下坚实基础什么是管理会计？管理会计的定义与特点管理会计的目标与作用发展历程与趋势管理会计是为组织内部管理者提供决策支持管理会计主要服务于三个核心目标为管理从20世纪初的成本会计到现代信息化管理的信息系统，侧重于满足内部需求与财务层提供科学决策支持、通过关键指标进行业会计，经历了产品成本计算、管理控制、战会计相比，管理会计更加注重未来导向、决绩评价、实施有效的成本控制措施这些功略支持等阶段当前，数字化转型正推动管策相关性和灵活性，而非严格遵守外部规范能共同促进企业实现战略目标和价值最大理会计向智能化、实时化和价值创造方向发的历史记录化展管理会计的职能业绩评价职能通过KPI和平衡计分卡评估组织绩效决策职能提供CVP分析和投资决策支持控制职能实施成本控制和差异分析规划职能制定预算和战略规划管理会计的四大职能构成了一个完整的管理循环规划职能是起点，通过预算和战略规划确定企业的发展方向；控制职能通过成本控制和差异分析确保计划的执行；决策职能为管理层提供科学的决策依据；业绩评价职能则通过关键指标评估企业和员工的表现，为下一轮规划提供基础管理会计与战略管理战略制定分析内外部环境，确定企业的战略定位和竞争优势战略成本管理通过价值链分析和战略定位分析降低成本，提升竞争力战略实施将战略转化为可操作的目标和措施战略业绩评价运用平衡计分卡评估战略执行效果管理会计在战略管理中发挥着关键作用在战略制定阶段，管理会计提供成本结构和盈利能力分析，帮助管理层识别企业的核心竞争力战略成本管理通过价值链分析，帮助企业找出成本优势和劣势，优化资源配置在战略实施过程中，管理会计将战略目标分解为可操作的子目标和关键行动最后，通过平衡计分卡等工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长等多维度评估战略实施效果管理会计师的角色数据分析师管理会计师需要收集、处理和分析各类财务和非财务数据，挖掘数据背后的业务洞察，为管理决策提供支持这要求他们熟练掌握数据分析工具和方法业务伙伴现代管理会计师不再仅仅是数字的记录者，而是业务团队的积极参与者，需要深入了解业务运营，主动参与战略讨论，提供有价值的财务观点战略顾问管理会计师需要从战略高度思考问题，通过财务分析识别商业机会和风险，为企业的长期发展提供建议，参与战略规划和实施随着企业数字化转型的加速，管理会计师的技能要求也在不断提升除了扎实的财务知识外，管理会计师还需要具备业务洞察力、数据分析能力、沟通能力和战略思维通过技能的提升和角色的转变，管理会计师正在从传统的记账员转变为企业决策的重要参与者成本的概念与分类直接人工直接参与产品生产的工人工资，能够直接追溯到特定产品直接材料构成产品实体的主要材料，能够直接计入特定产品成本制造费用间接材料、间接人工和其他不能直接计入产品的生产成本成本按照变动性可分为固定成本、变动成本和混合成本固定成本在一定业务量范围内保持不变，如厂房租金；变动成本随业务量变化而成正比例变化，如原材料；混合成本则包含固定和变动两部分，如电话费此外，管理会计中还有一些特殊的成本概念，如机会成本（放弃的最佳选择的价值）、沉没成本（已发生且不可收回的成本）和差量成本（决策导致的成本变化）这些成本概念对于科学决策至关重要成本性态分析Y=a+bX2BEP成本函数分析方法盈亏平衡点表示成本与业务量关系的数学模型，Y为总成本，高低点法和回归分析法是最常用的两种确定成本函收入等于成本的业务量，是成本性态分析的重要应a为固定成本，b为单位变动成本，X为业务量数的方法用成本性态是指成本随业务量变化而变化的规律了解成本性态对于预测未来成本、制定预算、进行盈亏平衡分析和制定价格策略都至关重要高低点法是通过选取业务量最高和最低两个点来确定成本函数的简化方法，而回归分析法则利用统计方法处理更多数据点，得到更准确的成本函数盈亏平衡分析是成本性态分析的重要应用，通过计算收入等于成本的业务量（盈亏平衡点），帮助管理者了解企业在什么业务量水平上开始盈利，为产品定价、生产计划和销售目标的制定提供依据作业成本法（）ABC计算产品成本选择成本动因根据各产品消耗的作业量，将作业成本分确定作业成本库为每个作业选择适当的成本动因，即导致配到产品上，得到更准确的产品成本识别主要作业将相关的间接费用分配到各个作业成本库作业成本发生的因素，如设置次数、检测识别企业中的主要作业，如设置机器、质中每个作业成本库对应一种作业，并记小时、搬运次数等量检测、物料搬运等作业是企业为生产录与该作业相关的所有成本产品或提供服务而进行的各种活动作业成本法（ABC）是一种先进的成本计算方法，通过识别企业中的各种作业及其成本动因，更准确地将间接费用分配到产品中与传统的成本分配方法相比，ABC能够更好地反映产品与资源消耗之间的因果关系，避免高耗资源产品的成本被低估，低耗资源产品的成本被高估ABC的优点是成本计算更加准确，能够识别无价值作业，支持持续改进；缺点是实施复杂，维护成本高因此，ABC特别适用于间接费用比重大、产品多样化程度高的企业分批成本法材料领用根据生产需求领用材料并记录到特定批次人工投入记录各生产批次实际消耗的直接人工分配制造费用按预定分配率将制造费用分配给各批次完工产品汇总各批次的成本并结转至产品成本分批成本法适用于小批量、多品种的生产环境，如工程项目、定制家具、特种设备制造等每个生产批次都有独立的成本计算单位，通过生产工单或作业单跟踪记录该批次的各项成本在分批成本法中，直接材料和直接人工根据实际消耗直接计入相应批次，而制造费用则通常按照预定分配率分配预定分配率可以基于直接人工小时、机器工时或直接人工成本等进行计算批次完工后，其累计的成本将被结转至产成品成本，最终通过销售结转至销售成本分步成本法原材料投入生产加工材料进入第一道工序，开始生产流程产品依次经过各个生产工序，逐步完成加工成本结转完工入库前工序成本与本工序成本合并，传递给下一工序产品完成最后工序，成本结转至产成品分步成本法适用于大批量、单品种、连续生产的企业，如石化、纺织、食品加工等行业在这种生产环境下，产品需要经过一系列连续的生产步骤或工序，在每个工序中累积成本分步成本法的关键是跟踪记录各生产步骤的成本，并将其正确传递至下一步骤当产品从一个工序转移到下一个工序时，前工序的成本将随产品一起转移，并与下一工序发生的成本合并在处理半成品和在产品时，常用约当产量法计算完工产品和在产品的成本约当产量是指将未完工产品按完工程度折算为完工产品的数量标准成本法制定标准成本根据历史数据、工程分析和市场预测，为各项成本要素设定标准值生产过程按标准成本记录产品成本，实际成本与标准成本的差异记入差异账户差异分析分析材料、人工和制造费用的价格差异和效率差异持续改进根据差异分析结果采取措施，改进生产流程和成本控制标准成本法是一种预先确定产品单位成本的方法，它为成本控制和差异分析提供了基础标准成本可以是理想标准（在最佳条件下可能达到的成本水平）或正常标准（在正常运营条件下可以达到的成本水平）标准成本差异分析是标准成本法的核心内容，它将成本差异分解为价格差异和效率差异材料价格差异反映采购价格的变动，材料用量差异反映材料使用效率的变动；人工工资率差异反映工资水平的变动，人工效率差异反映劳动生产率的变动；制造费用差异则可进一步分解为支出差异、能力差异和效率差异通过这些差异分析，管理者可以找出成本变动的具体原因，并采取针对性的改进措施变动成本法基本原理损益表结构变动成本法仅将变动制造成本（直接变动成本法下的损益表先计算边际贡材料、直接人工、变动制造费用）计献（销售收入减变动成本），再减去入产品成本，固定制造费用则作为期固定成本得出营业利润，突出了成本间费用直接计入当期损益行为与利润之间的关系与完全成本法比较完全成本法将所有制造成本（包括固定部分）计入产品成本在产量等于销量时，两种方法得出的利润相同；当产销量不等时，则会产生利润差异变动成本法的优点在于它清晰地区分了变动成本和固定成本，有助于分析成本-数量-利润关系，支持短期决策，如特殊订单决策、产品组合决策等它还能避免因产量变动导致的单位固定成本变化对利润的影响，使利润与销量更直接相关然而，变动成本法不符合外部财务报告准则的要求，企业通常需要维护两套账内部使用变动成本法，外部报告则采用完全成本法此外，随着自动化程度提高，固定成本比重增加，变动成本法的实用性可能有所降低但对于内部决策和业绩评价，变动成本法仍然是一个有价值的工具预算管理概述规划功能协调功能预算是企业未来一段时期内的经营计划和财务计划，它将战略目标转化为具预算编制过程需要各部门的参与和沟通，有助于协调各部门之间的资源分配体的财务指标和业务目标，指导企业各部门的经营活动和活动安排，确保企业整体目标的实现控制功能激励功能预算为业绩评价提供了标准，通过比较实际结果与预算目标，管理者可以及预算目标可以激励员工努力工作，特别是当预算与绩效考核和奖励机制挂钩时发现问题，采取纠正措施，保证企业按计划运营时，能够有效调动员工的积极性和创造性预算按照内容可分为经营预算（如销售预算、生产预算、直接材料预算等）、财务预算（如现金预算、预计利润表、预计资产负债表）和资本预算（长期投资预算）这些预算相互关联，共同构成企业的整体预算系统预算编制方法主要有增量预算法（在上期基础上进行调整）、零基预算法（从零开始重新评估每一项支出）和弹性预算法（根据不同业务量水平制定预算）现代企业还越来越多地采用滚动预算法，定期更新预算以适应变化的环境销售预算预测方法类别具体方法适用情况定量分析时间序列分析有足够历史数据，环境相对稳定定量分析回归分析需要考虑多个影响因素定性分析专家意见法缺乏历史数据，环境变化大定性分析销售人员预测直接接触市场，了解客户需求销售预算是整个预算体系的起点，其准确性直接影响其他预算的质量销售预测是编制销售预算的基础，它结合历史数据、市场研究、行业趋势和公司战略等信息，对未来销售进行合理估计销售预算通常包括三个维度产品、地区和时间预算中应明确各类产品在不同地区、不同时间段的销售数量、单价和销售金额此外，还需要考虑季节性因素、促销活动、新产品上市、竞争环境变化等对销售的影响完整的销售预算还应包括销售费用预算，如销售人员薪酬、广告费、差旅费等生产预算生产量计算公式存货政策考虑因素生产量=计划销售量+期末存货-期初存货确定适当的存货水平需要平衡多种因素生产预算是根据销售预算和存货政策确定的，•满足客户需求的能力它规定了各种产品在预算期内的生产数量和时•存货持有成本间安排•生产能力的稳定性•原材料价格波动的风险生产预算编制步骤

1.确定期末存货目标

2.计算总生产需求量

3.评估生产能力约束

4.调整生产或销售计划

5.制定详细的生产时间表生产预算不仅要考虑总的生产量，还需要关注生产的时间分布如果销售具有季节性，企业可以选择保持生产水平稳定并通过调整存货来应对销售波动，或者调整生产水平以匹配销售模式前者可能导致较高的存货成本，而后者可能导致生产效率下降和人力资源管理问题最优的生产计划应在这两种策略之间找到平衡点直接材料预算采购量¥

1.25M材料采购公式材料采购成本采购量=生产耗用量+期末材料存货-期初材料单位材料价格×采购量=总采购成本存货15%安全库存比例通常保持下月初生产需求的15-25%作为安全库存直接材料预算是在生产预算的基础上编制的，它确定了预算期内各种材料的需求量、采购量和采购成本直接材料预算的编制首先需要根据产品的物料清单（BOM）和生产计划，计算出生产所需的各种材料数量然后，考虑材料的期初存货和期望的期末存货水平，确定材料的采购量材料存货政策是直接材料预算的重要考虑因素企业需要在最小化存货持有成本和确保生产连续性之间找到平衡过高的材料存货会占用资金，增加存储成本，并面临材料过时和价格下跌的风险；过低的材料存货则可能导致材料短缺，影响生产计划的执行企业通常会根据材料的交货周期、价格波动性、使用频率和关键程度等因素，为不同材料制定差异化的存货政策直接人工预算直接人工工时预算人工成本计算人力资源规划直接人工预算首先需要确定各种产品的单位人工成本是直接人工工时与相应工资率的乘直接人工预算不仅是一个财务工具，也是人人工标准工时，然后根据生产计划计算总的积工资率可能因工种、技能水平和生产班力资源规划的基础通过比较人工工时需求人工工时需求人工工时需求既可以按产品次而异在计算总人工成本时，除了基本工与现有员工的正常工作能力，企业可以决定分类，也可以按生产部门或工序分类，便于资外，还需要考虑加班费、奖金、社会保险是否需要招聘新员工、安排加班或暂时裁不同层级的管理控制和福利费等员，以适应生产需求的变化在编制直接人工预算时，需要考虑多种因素工人的学习曲线效应、工艺改进对标准工时的影响、设备自动化水平的提高、劳动生产率的变化等此外，季节性因素或突发事件也可能导致人工需求的波动，企业需要制定灵活的人力资源策略来应对这些变化随着技术的发展和劳动力成本的上升，许多企业正在减少对直接人工的依赖，增加自动化和信息化投资这种转变反映在预算中，表现为直接人工成本的比重下降，而折旧和维护等间接制造费用的比重上升制造费用预算识别费用项目分类整理各项制造费用分析成本性态确定各项费用的变动和固定部分预测费用金额根据成本函数和预计业务量估算费用计算分配率4确定将制造费用分配到产品的标准制造费用是指除直接材料和直接人工外的所有与产品生产相关的间接成本，包括间接材料、间接人工、设备折旧、厂房租金、水电费等制造费用预算的编制需要首先识别所有相关的费用项目，然后分析每项费用的成本性态（固定、变动或混合），并根据历史数据和预计的生产活动水平，预测预算期内各项费用的金额制造费用分配率是将制造费用分配到产品的基础企业可以选择不同的分配基础，如直接人工小时、机器工时、直接材料成本等，选择哪种基础应考虑费用与分配基础之间的因果关系例如，如果制造费用主要由机器操作引起，那么以机器工时为分配基础可能更合适制造费用分配率的计算公式为分配率=预计制造费用总额÷预计分配基础总量销售及管理费用预算设定销售目标规划营销活动基于市场策略和销售预算确定目标设计广告、促销和客户服务等活动审核与调整估算费用根据整体预算约束调整活动和费用预测各项销售和管理活动的成本销售及管理费用预算涵盖企业为销售产品和管理企业而发生的各项费用，包括销售人员薪酬、广告费、促销费、差旅费、办公费、管理人员薪酬、咨询费等这些费用的特点是与生产活动不直接相关，但对企业的经营成功至关重要销售及管理费用的预算编制通常采用两种方法基于活动的预算法和历史趋势分析法基于活动的预算法是先确定销售和管理活动计划，然后估算这些活动所需的资源和成本；历史趋势分析法则是根据历史费用数据和销售预测，预测未来的费用水平实际操作中，企业往往结合这两种方法，既考虑历史趋势，也根据具体的营销和管理计划进行调整现金预算现金流入销售收款、利息收入、资产处置等现金流出材料采购付款、工资支付、费用支出、税金缴纳等现金余额期初现金+流入-流出=期末现金融资需求当现金余额低于安全水平时，需规划融资方案现金预算是企业现金流入和流出的详细计划，通常按月或按季度编制，目的是确保企业在任何时候都有足够的现金满足业务需求，同时避免过多的闲置资金现金预算的编制需要考虑销售收入与收款之间的时间差、采购与付款之间的时间差、各种费用的支付时间以及计划中的资本支出和融资活动现金预算有助于企业识别潜在的现金短缺或过剩，及时采取措施当预计现金短缺时，企业可以提前安排短期借款、加速应收账款收回、延迟非关键支出或减少股利分配；当预计现金过剩时，企业可以计划临时投资、提前偿还债务或增加资本支出通过这种前瞻性的现金管理，企业可以降低财务风险，提高资金使用效率利润预算利润预算编制过程利润预算的内容与格式利润预算分析与应用利润预算是根据各项经营预算和财务预算综利润预算通常采用多级利润表的格式，依次利润预算完成后，管理层应分析预算利润是合编制的，反映预算期内企业的预计经营成列示销售收入、销售成本、毛利、销售费否达到企业的财务目标如果预算利润不满果编制利润预算需要收集销售预算的收入用、管理费用、营业利润、财务费用、税前意，可能需要重新审视销售策略、成本控制数据、生产成本预算的成本数据以及销售和利润和净利润对于多产品企业，可能需要措施或价格政策，并相应调整相关预算利管理费用预算的费用数据，然后按照利润表按产品线或业务部门分别编制利润预算，然润预算也是业绩评价的重要基础，通过比较的格式编制后合并得出企业整体的利润预算实际利润与预算利润，可以评估经营绩效，分析差异原因，并采取改进措施资本预算资本预算定义资本预算的作用资本预算是企业对长期投资项目（如购置资本预算帮助企业理性配置有限的资本资固定资产、新产品开发、企业并购等）进源，选择能够创造最大价值的投资项目行规划、评估和决策的过程这些投资通它通过系统化的分析方法，评估投资项目常涉及大额资金，影响企业长期经营，具的财务可行性和战略价值，为管理层提供有较高的风险科学的决策依据资本预算方法资本预算常用的方法包括净现值法（NPV）、内部收益率法（IRR）、回收期法和会计收益率法其中，净现值法和内部收益率法考虑了货币的时间价值，是理论上较为科学的方法资本预算过程通常包括几个关键步骤项目识别（发现投资机会）、项目定义（确定投资范围和目标）、项目评估（分析财务和非财务影响）、项目筛选与排序（在资源约束下选择最优项目组合）、项目实施（执行投资计划）以及项目后评估（比较实际结果与预期）在实际应用中，资本预算不仅需要考虑财务回报，还需要考虑战略匹配度、风险水平、环保要求、社会责任等非财务因素企业通常会结合多种评估方法，并辅以敏感性分析和情景分析，全面评价投资项目的可行性净现值法（）NPVNPV r净现值公式折现率NPV=∑[CFt/1+r^t]-I0通常使用加权平均资本成本（WACC）作为折现率CFt现金流量投资项目各期产生的净现金流入净现值法（NPV）是将投资项目未来各期的净现金流量按照一定的折现率折算为现值，然后与初始投资额比较，计算出投资项目的净现值NPV0表示投资项目能够创造价值，应该接受；NPV=0表示投资项目恰好达到要求的收益率，可以接受；NPV0表示投资项目不能满足要求的收益率，应该拒绝净现值法的优点是考虑了货币的时间价值、项目的全部现金流量以及风险因素（通过风险调整的折现率），理论上是最科学的投资评价方法然而，净现值法也存在一些限制折现率的确定具有主观性；对现金流量的预测存在不确定性；没有直接反映投资收益率的大小，不利于与其他投资机会进行比较因此，在实际应用中，净现值法常与其他方法结合使用内部收益率法（）IRR的定义与计算投资决策规则的优缺点IRR IRR内部收益率（IRR）是使投资项目的净现值IRR资本成本率（r），接受投资项目优点考虑了货币的时间价值；结果以收益等于零的折现率，即满足以下方程的r值率表示，便于理解和比较；不需要预先确定IRR=资本成本率（r），可以接受投资项目折现率∑[CFt/1+r^t]-I0=0IRR资本成本率（r），拒绝投资项目缺点可能存在多个IRR或无解的情况；假由于这个方程通常无法直接求解，实务中常当多个投资项目相互排斥时，通常选择IRR设中间现金流可以按IRR再投资，这可能不采用试错法或使用财务计算器、电子表格软现实；在项目规模不同或期限不同时，单纯最高的项目件计算IRR比较IRR可能导致错误决策内部收益率法是净现值法的一种变形，它将投资项目视为一个黑匣子，只关心投入和产出之间的收益率关系IRR告诉我们投资项目的潜在收益率，如果这个收益率高于资本成本，即意味着项目创造了超额收益，应该接受回收期法回收期的计算回收期是指投资项目的累计净现金流量等于初始投资额所需的时间简单回收期不考虑货币的时间价值，而折现回收期则考虑了货币的时间价值，使用折现后的现金流计算投资决策规则如果回收期小于企业设定的目标回收期，则接受项目；如果回收期大于目标回收期，则拒绝项目当多个项目相互排斥时，通常选择回收期最短的项目回收期法的优缺点优点计算简单，容易理解；强调投资回收速度，有助于评估流动性和风险；适合在高风险环境下或资金严重受限的情况下使用缺点忽略了回收期之后的现金流量；简单回收期法忽略了货币的时间价值；没有考虑投资规模的差异回收期法特别关注投资回收的速度，这在某些情况下是非常重要的考虑因素例如，在技术变化快速的行业，企业可能更希望快速收回投资，以降低技术淘汰的风险；在政治或经济不稳定的地区投资，较短的回收期可以减少长期风险；当企业资金紧张时，快速回收资金也有助于缓解资金压力尽管回收期法存在明显的局限性，但它作为一种补充分析工具仍然广泛使用在实践中，企业通常会将回收期法与净现值法或内部收益率法结合使用，全面评估投资项目的财务可行性敏感性分析敏感性分析是评估投资项目关键变量变动对项目财务指标影响的分析方法它通过改变一个或多个关键变量的值，观察这些变化对净现值、内部收益率或回收期等财务指标的影响程度，从而识别对项目结果影响最大的因素敏感性分析的步骤包括识别关键变量（如销售价格、销售量、原材料成本、固定资产投资额等）；确定各变量的可能变动范围；保持其他变量不变，单独改变一个变量，计算财务指标的变化；分析各变量对财务指标影响的敏感度；根据分析结果，确定需要重点关注的风险因素敏感性分析有多种表现形式，如单因素敏感性分析、多因素敏感性分析、临界值分析和情景分析等其中，情景分析是将多个变量组合成不同情景（如乐观情景、最可能情景和悲观情景），然后评估每种情景下的财务表现通过敏感性分析，管理者可以更好地理解项目风险，制定相应的风险管理策略盈亏平衡分析（）CVP利润敏感性分析销售价格敏感性变动成本敏感性销售价格对利润的影响可以通过销售价格变动成本对利润的影响可以通过变动成本敏感系数来衡量，计算公式为销售价格敏感系数来衡量，计算公式为变动成本敏感系数=边际贡献率÷利润率该系数敏感系数=变动成本率÷利润率×-1越高，表示销售价格变动对利润的影响越该系数为负值，表示变动成本与利润成反大例如，系数为2意味着销售价格提高向变动关系系数的绝对值越大，表示变1%，利润将增加2%动成本变动对利润的影响越大固定成本敏感性固定成本对利润的影响可以通过固定成本敏感系数来衡量，计算公式为固定成本敏感系数=固定成本÷利润×-1该系数同样为负值，表示固定成本与利润成反向变动关系系数的绝对值越大，表示固定成本变动对利润的影响越大利润敏感性分析是盈亏平衡分析的延伸，它研究销售价格、变动成本、固定成本等因素变动对利润的影响程度通过计算利润敏感系数，管理者可以识别对利润影响最大的因素，从而集中资源对这些关键因素进行管理，提高效率例如，如果销售价格敏感系数远高于变动成本敏感系数，那么企业应该更加关注价格策略，而不是变动成本控制相反，如果变动成本敏感系数较高，则应该加强对变动成本的管理利润敏感性分析为管理者提供了一种定量工具，帮助他们在众多影响因素中识别出真正的关键少数边际贡献分析边际贡献的定义与计算边际贡献分析的应用边际贡献与盈亏平衡分析边际贡献是销售收入减去变动成本的差额，边际贡献分析在多种管理决策中有广泛应边际贡献是盈亏平衡分析的基础盈亏平衡代表每单位销售对固定成本覆盖和利润形成用首先，它帮助识别最具盈利能力的产点可以通过固定成本除以单位边际贡献或边的贡献单位产品的边际贡献=单位售价-品，产品的边际贡献率越高，对利润的贡献际贡献率来计算此外，利润目标也可以通单位变动成本；总边际贡献=销售收入-总越大其次，在资源有限的情况下，企业应过边际贡献来规划为达到特定利润目标所变动成本边际贡献率是边际贡献占销售收优先生产和销售边际贡献较高的产品第需的销售量=固定成本+目标利润÷单位入的比例，计算公式为边际贡献率=边际三，在决定是否接受特殊订单时，只要订单边际贡献；所需的销售收入=固定成本+目贡献÷销售收入价格高于变动成本，能够提供正的边际贡标利润÷边际贡献率献，就可以考虑接受特殊订单决策特殊订单是指在正常销售渠道之外，客户提出的非常规订单，通常价格低于正常售价特殊订单决策的核心问题是在已有的生产能力和销售渠道下，是否应该接受一个价格低于正常水平的额外订单特殊订单决策的基本原则是比较相关收入和相关成本只要特殊订单的价格能够覆盖其增量成本（主要是变动成本），并且不会对正常销售产生负面影响，那么接受特殊订单就能够增加企业的总利润具体分析时，需要考虑以下因素企业是否有足够的剩余产能；特殊订单的价格是否高于变动成本；特殊订单是否会影响正常销售的价格或数量；是否存在其他机会成本在特殊订单决策中，一些历史成本如固定成本通常是不相关的，因为无论是否接受特殊订单，这些成本都会发生然而，如果接受特殊订单会导致固定成本的增加（如需要增加设备或场地），那么这部分增量固定成本则应该考虑在内同样，如果特殊订单会挤占正常订单的产能，那么放弃的正常订单的边际贡献也应作为机会成本考虑自制或外购决策自制因素自制的优势包括质量控制、技术保密、供应保障和利用剩余产能如果企业有相关的生产能力和技术，自制可能更有利于企业的长期发展自制成本主要包括直接材料、直接人工和专门为该产品分配的变动制造费用外购因素外购的优势包括专业化分工、规模经济、减少资本投入和增加灵活性外购成本主要是供应商的报价，但也应考虑运输成本、质量检验成本和供应风险等隐性成本如果供应商具有专业优势和规模经济，外购可能更经济决策方法比较自制的相关成本与外购的相关成本如果自制成本低于外购成本，则自制；反之则外购在分析中，只考虑因决策而变化的成本，忽略不相关的成本同时，也应考虑质量、可靠性和战略影响等非量化因素在自制或外购决策中，机会成本是一个关键考虑因素如果企业设备已满负荷运转，自制某产品意味着减少其他产品的生产，这时应将放弃的其他产品的边际贡献计入自制成本相反，如果企业有剩余产能，而且短期内没有其他用途，那么使用这些产能的机会成本为零自制或外购决策不仅是成本问题，还涉及战略考量从战略角度看，企业应该自制核心部件或关键环节，以保持核心竞争力和技术秘密；而将非核心、标准化的部件或服务外包，以提高效率和灵活性此外，自制与外购不一定是非此即彼的选择，企业可以采取部分自制部分外购的策略，或随着条件变化灵活调整自制与外购的比例产品组合决策业绩评价概述设定业绩目标测量实际绩效基于组织战略和经营计划确定明确的业绩目标和收集和分析各类财务和非财务指标数据标准比较与评估反馈与改进将实际绩效与预期目标进行比较，分析差异原因提供绩效反馈，采取改进措施，调整未来目标业绩评价是管理控制系统的核心环节，它通过设定标准、测量实际绩效、进行比较分析和提供反馈，帮助组织监控经营活动，激励员工，改进绩效有效的业绩评价系统应该与组织的战略目标一致，提供准确、及时的信息，激励适当的行为，并促进持续改进业绩评价指标可以分为财务指标和非财务指标财务指标包括销售收入、利润、投资回报率、股东价值等，它们反映了组织的财务健康状况和经济效益；非财务指标包括市场份额、客户满意度、产品质量、创新能力、员工满意度等，它们反映了组织的长期竞争力和可持续发展能力现代业绩评价系统通常结合使用财务和非财务指标，以全面评估组织的绩效责任会计投资中心有权决定投资规模，评价指标包括ROI和RI利润中心有权决定收入和成本，评价指标为利润收入中心有权影响收入，评价指标为销售额成本中心有权控制成本，评价指标为成本差异责任会计是按照组织责任分配的原则建立的会计系统，它将组织划分为各个责任中心，明确各责任中心的权责范围，并建立相应的业绩评价指标责任会计的目标是促使各级管理者对自己负责的业绩负责，提高组织的整体经营效率责任报告是责任会计系统的重要输出，它按照责任中心的层级结构逐级提供绩效信息每个责任中心的责任报告应该只包含该中心管理者能够控制的收入、成本或投资项目，并区分可控和不可控因素责任报告通常采用差异分析的方法，比较实际结果与预算或标准之间的差异，帮助识别问题和改进机会设计有效的责任报告应遵循相关性、及时性、清晰性和一致性的原则成本中心业绩评价标准成本差异分析固定成本控制标准成本差异分析是评价成本中心绩效的主要固定成本的控制主要通过比较实际固定成本与方法，它将成本差异分解为价格差异和效率差预算固定成本对于成本中心，重点是分析可异价格差异反映了采购价格或工资率的变控固定成本的差异，如可控的维修费、间接人动，通常不完全由成本中心控制；效率差异反工成本等不可控的固定成本，如厂房折旧、映了资源使用效率的变动，主要由成本中心控分配的公司管理费等，通常不作为业绩评价的制依据成本控制措施成本控制的具体措施包括制定合理的成本标准和预算；建立完善的责任制度；加强过程控制；推行成本改进项目；强化成本意识文化；应用先进的成本管理方法，如作业成本管理、价值工程等成本中心是只对成本负责，不对收入或投资负责的责任中心，如生产部门、维修部门、研发部门等成本中心的业绩评价应关注成本控制的效果，但也要兼顾质量、交货期和安全等因素，避免为降低成本而牺牲其他重要目标在评价成本中心业绩时，应区分可控成本和不可控成本可控成本是成本中心管理者能够影响或控制的成本，应作为业绩评价的主要内容；不可控成本是成本中心管理者无法影响的成本，不应作为业绩评价的依据同时，还应考虑成本发生与业务量之间的关系，采用弹性预算方法，根据实际业务量调整预算成本，使评价更加公平合理利润中心业绩评价

24.5%

12.8%边际利润率净利润率边际利润÷销售收入净利润÷销售收入

15.3%可控利润率可控利润÷销售收入利润中心是对收入和成本都有决策权，因而对利润负责的责任中心，如事业部、产品线或区域分公司等利润中心业绩评价的核心是分析实际利润与预算利润之间的差异，并进一步分析差异的具体原因，如销售量差异、销售价格差异、产品结构差异、变动成本差异和固定成本差异等在利润中心业绩评价中，通常使用多级利润表来区分不同层次的责任边际利润（或称贡献毛益）是销售收入减去变动成本后的余额，反映了利润中心的基本获利能力；可控利润是边际利润减去可控固定成本后的余额，反映了利润中心管理者的业绩；部门利润是可控利润减去不可控固定成本后的余额，反映了部门的整体盈利状况业绩评价应主要关注可控利润，而不是完全由部门利润来评判管理者的业绩除了利润金额外，利润中心的业绩评价还应考虑利润率（如净利润率、边际利润率）、增长率、预算完成率等指标，以及非财务指标如市场份额、客户满意度等这些指标共同构成了全面的业绩评价体系投资中心业绩评价投资报酬率（）剩余收益（）经济增加值（）ROI RIEVA投资报酬率（ROI）是最常用的投资中心业剩余收益（RI）是指投资中心的利润减去投经济增加值（EVA）是剩余收益的一种变绩评价指标，计算公式为ROI=净利润÷资的资本成本后的余额，计算公式为RI=体，计算公式为EVA=税后营业利润-投资额ROI反映了投入资本的获利能力，净利润-投资额×资本成本率RI解决了资本成本EVA与RI的主要区别在于对利便于不同规模投资中心之间的比较然而，ROI可能导致的投资不足问题只要投资项润和资本的定义和调整EVA强调经济利润ROI也存在局限性可能导致短期行为，如目的收益率高于资本成本率，RI就会增加，而非会计利润，通过一系列的调整使会计数推迟必要的投资；对于新投资项目，即使其因而管理者有动力进行所有能够创造价值的据更接近经济现实，如研发支出资本化、商ROI高于企业的资本成本，但如果低于部门投资RI的缺点是难以比较不同规模的投资誉摊销调整等EVA正被越来越多的企业采当前的ROI，管理者可能不愿意投资中心用作为业绩评价和管理的工具投资中心是不仅对收入和成本有决策权，还对投资决策有较大自主权的责任中心，如独立子公司或较大的事业部投资中心业绩评价的关键是衡量投入资本的回报，常用指标包括投资报酬率（ROI）、剩余收益（RI）和经济增加值（EVA）等平衡计分卡（）BSC财务视角关注创造股东价值的财务目标客户视角关注满足客户需求并创造客户价值内部流程视角关注卓越运营和关键流程的优化学习与成长视角关注人力资本、信息资本和组织资本平衡计分卡（BSC）是一种将组织战略转化为可操作的绩效指标和行动计划的管理工具它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个视角来衡量组织绩效，克服了传统业绩评价过分依赖财务指标的局限性BSC的平衡体现在多个方面短期与长期目标的平衡、财务与非财务指标的平衡、滞后指标与先行指标的平衡、内部视角与外部视角的平衡BSC的核心是建立因果链，即通过学习与成长（如员工技能提升）改进内部流程（如生产效率提高），进而提升客户价值（如质量提高、交货准时），最终实现财务目标（如利润增长）为了实施BSC，组织需要为四个视角分别设计关键绩效指标（KPI），这些指标应该与组织战略紧密相连，能够反映战略目标的实现程度BSC不仅是一种测量工具，更是一种战略管理系统，可以用于阐明和沟通战略、协调组织活动、设定阶段性目标以及获取战略反馈并促进学习转移定价转移定价方法优点缺点适用情况市场价格法客观公正，反映真实可能无外部市场，价存在完全竞争的外部价值格波动大市场成本加成法计算简单，数据易获缺乏激励，可能传递无外部市场或供应部取低效门为成本中心协商价格法考虑双方利益，增强耗时费力，可能影响部门之间相互依赖度合作效率高双重定价法同时激励供应方和需可能导致总公司利润需要同时激励两个部求方虚增门转移定价是指企业内部不同责任中心之间进行产品或服务交易时所采用的价格合理的转移定价不仅影响各责任中心的业绩评价，还影响企业的资源配置效率和管理决策理想的转移定价应该既能公平评价各责任中心的绩效，又能促使管理者做出符合企业整体利益的决策转移定价的方法主要有市场价格法、成本加成法、协商价格法和双重定价法市场价格法是以相同或类似产品在外部市场的价格作为转移价格，这是理论上最理想的方法，但前提是存在完全竞争的外部市场成本加成法是以产品的成本加上一定比例的利润作为转移价格，适用于无外部市场或外部市场不完善的情况协商价格法是由供需双方通过谈判确定转移价格，可以考虑双方的具体情况，但可能耗费大量时间双重定价法对供需两个部门采用不同的转移价格，如供应部门按成本加成定价，需求部门按市场价格定价，这可以同时激励两个部门，但可能导致企业合并报表中利润虚增营运资本管理营运资本的平衡营运资本策略现金转换周期营运资本管理需要在流动性和盈利性之间寻找企业可以采取保守、适中或激进的营运资本策现金转换周期是衡量营运资本管理效率的重要平衡充足的营运资本可以确保企业有能力支略保守策略持有较高水平的流动资产，减少指标，计算公式为存货周转天数+应收账付短期债务，降低财务风险；但过多的营运资短期负债，安全性高但收益率低；激进策略最款周转天数-应付账款周转天数它反映了从本会降低资金使用效率，减少可能的投资收小化流动资产，最大化短期负债，收益率高但支付供应商到收回客户货款的时间长度，周期益企业应根据行业特性、经营周期、增长状风险也高；适中策略则在两者之间寻求平衡越短，营运资本需求越少，资金使用效率越况等因素，确定适当的营运资本水平企业应根据风险偏好和市场环境选择合适的策高通过缩短存货周期、加速收款和适当延长略付款，可以缩短现金转换周期营运资本是指企业日常经营活动中所需的流动资金，通常定义为流动资产减去流动负债的差额营运资本管理的目标是确保企业有足够的流动性满足日常经营需求，同时优化资金使用效率，提高盈利能力有效的营运资本管理对于企业的财务健康和持续经营至关重要现金管理现金流量预测加速收款策略现金持有与投资现金流量预测是现金管理的基础，它帮助企加速收款是现金管理的重要策略，目的是缩企业持有现金既有交易动机（满足日常支付业预见未来的现金盈余或短缺，以便提前做短从销售到收到现金的时间具体措施包需求），也有预防动机（应对不确定性）和好资金安排现金流量预测可以按日、周、括提前开具发票；提供现金折扣鼓励客户投机动机（把握投资机会）对于暂时闲置月或季度进行，预测的准确性随着时间跨度提前付款；利用电子支付系统加速资金清的现金，企业应寻求安全、流动性好、收益的延长而降低预测方法包括直接法（详细算；采用票据托收、信用证等收款工具；建合理的短期投资机会，如银行存款、货币市预测每一项现金收支）和间接法（根据预计立区域性收款中心，减少邮寄和处理时间；场基金、短期债券等企业也可以通过现金利润和营运资本变动预测现金流）实施严格的信用控制和催收程序池管理等方式，集中管理集团内部的现金资源，提高资金使用效率应收账款管理应收账款管理的核心是平衡销售增长与坏账风险合理的信贷政策可以促进销售，但过度宽松可能导致坏账增加；过于严格的政策则可能损失销售机会企业应根据行业特性、市场竞争状况、客户信用状况以及自身的风险承受能力，制定适当的信用政策有效的应收账款管理包括几个关键环节首先是客户信用评估，通过分析客户的财务状况、支付历史、行业前景等确定信用等级和信用额度；其次是明确的信用条件，包括信用期限、现金折扣、逾期利息等；第三是账款监控，通过应收账款账龄分析、周转率分析等方法监控应收账款状况；最后是催收管理，根据逾期天数采取不同的催收策略，从礼貌提醒到法律诉讼应收账款周转率是衡量应收账款管理效率的重要指标，计算公式为销售收入÷平均应收账款周转率越高，表示资金回收越快，管理效率越高通过比较历史数据、行业标准或竞争对手的周转率，企业可以评估自身的应收账款管理水平，并针对性地采取改进措施存货管理战略成本管理外部导向关注市场和竞争环境的成本结构价值链视角分析整个价值链的成本活动长期战略重点3将成本管理与企业战略目标结合战略成本管理是一种将成本管理与企业战略结合的方法，它超越了传统成本会计的范畴，关注如何通过成本结构的优化获取持续的竞争优势与传统成本管理主要关注内部运营效率不同，战略成本管理更加关注外部市场环境和竞争态势，从战略高度思考成本问题战略成本管理的核心概念包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析价值链分析关注从原材料到最终产品的整个增值过程，寻找优化空间；战略定位分析研究企业如何通过成本领先或差异化获取竞争优势；成本动因分析则探索影响成本的结构性因素（如规模、技术、复杂性）和执行性因素（如员工参与、质量管理、能力利用）战略成本管理的应用领域广泛，包括产品设计阶段的目标成本管理、供应链中的战略采购、客户关系管理中的客户盈利能力分析等通过战略成本管理，企业不仅能够降低成本，更能提高为客户创造的价值，实现可持续的竞争优势价值链分析研发设计采购生产新产品开发和现有产品改进原材料采购和产品制造配送服务市场营销产品配送和售后服务品牌推广和销售渠道建设价值链是企业创造价值的一系列活动，包括研发、采购、生产、物流、营销、销售和服务等价值链分析是识别企业价值创造活动及其成本结构的方法，目的是找出成本优势或劣势，优化资源配置，提高竞争力价值链分析不局限于企业内部，还延伸到上游供应商和下游客户，关注整个产业价值链价值链分析的步骤包括识别价值链活动并划分为基本活动和支持活动；确定各活动的相对重要性和成本分配；识别各活动的成本动因和价值驱动因素；分析竞争对手的价值链并进行比较；制定战略以获取竞争优势通过这些分析，企业可以找出自身在价值链上的优势和劣势，并据此调整战略，如重新配置资源、改变活动执行方式、改善协调机制等作业基础管理（）ABM作业分析识别组织中的作业及其资源消耗作业分类将作业分为增值作业和非增值作业作业成本计算计算各作业的成本及其对产品的分配作业改进优化增值作业，减少或消除非增值作业作业基础管理（ABM）是以作业成本法（ABC）为基础，通过分析和改进组织中的各种作业，提高效率、降低成本的管理方法ABM的核心思想是管理作业，而不仅仅是成本，因为成本是作业消耗资源的结果，要控制成本，必须从管理作业入手在ABM中，作业被分为增值作业和非增值作业增值作业是客户愿意付费的、能够增加产品或服务价值的活动，如产品设计、质量控制等；非增值作业是不直接增加产品或服务价值的活动，如搬运、存储、检验等ABM的目标是优化增值作业的效率，减少或消除非增值作业，从而降低成本，提高客户价值ABM的实施通常包括几个步骤识别组织中的主要作业；确定各作业的资源消耗；区分增值和非增值作业；计算作业成本和成本动因率；分析作业效率和作业价值；设计并实施改进措施；持续监控和改进通过这一系列步骤，组织可以更好地理解成本的形成过程，找出改进的机会，并进行有针对性的改进标杆分析标杆分析的类型标杆分析的步骤标杆分析的挑战标杆分析可以分为四种类型内部标杆分析标杆分析通常包括以下步骤确定分析对象标杆分析在实施过程中面临多种挑战获取（组织内部不同部门或单位之间的比较）、（需要改进的流程或功能）；选择合适的标准确的竞争对手信息可能困难；最佳实践可竞争性标杆分析（与直接竞争对手的比杆企业；收集数据（内部数据和标杆企业数能不适合自身情况；可能导致模仿而非创较）、功能性标杆分析（与在特定功能上表据）；分析差距（找出绩效差距及其原新；可能引起员工抵触；可能过于关注指标现卓越的非竞争企业的比较）和通用标杆分因）；设定目标（基于分析结果设定改进目而忽视根本原因；可能缺乏持续改进的动析（与不同行业的最佳实践的比较）不同标）；制定行动计划（详细的实施步骤和时力成功的标杆分析需要克服这些挑战，将类型的标杆分析适用于不同的情况，企业应间表）；实施和监控（执行计划并跟踪进最佳实践与自身情况相结合，并将其融入持根据自身需求选择合适的类型展）；重新评估（定期评估改进效果并调整续改进的文化中计划）标杆分析是一种通过学习和借鉴最佳实践来改进企业绩效的管理工具它通过与行业领先者或最佳实践进行系统化比较，找出差距，学习经验，促进改进标杆分析不仅是简单的模仿，而是深入理解成功背后的原因，并结合自身情况进行创新和调整管理会计的未来发展趋势大数据分析人工智能应用云计算与移动应用大数据技术使管理会计能够处理和分析更大量、人工智能在管理会计中的应用日益广泛，包括自云计算为管理会计提供了随时随地访问数据和应更多维度的数据，从中发现模式和关联，提供更动化数据收集和处理、智能财务预测、异常检测用的能力，促进了跨部门、跨地区的协作和信息深入的洞察高级分析工具如预测分析、文本分和风险预警等机器学习算法可以从历史数据中共享云平台上的管理会计应用可以实时更新数析和网络分析等，使管理会计师能够更好地支持学习规律，提高预测准确性；自然语言处理技术据，提高决策的及时性；移动应用则使管理者可战略决策和业务规划例如，通过分析社交媒体可以分析非结构化数据，如财务报告评论；智能以在移动设备上查看关键绩效指标和财务报告，数据预测消费者行为变化，或通过分析供应链数机器人流程自动化（RPA）可以处理重复性任实现移动决策同时，云计算也降低了管理会计据优化库存管理务，解放管理会计师的时间，使其专注于更有价系统的部署和维护成本，使中小企业也能负担先值的分析工作进的管理会计工具随着数字化转型的深入，管理会计正经历从传统的报告和分析功能向更具战略影响力的角色转变未来的管理会计将更加强调前瞻性分析、战略参与和价值创造，管理会计师的角色也将从数据处理者转变为业务伙伴和战略顾问案例分析海尔集团的市场链管理模式阿里巴巴的数据驱动决策中国移动的全面预算管理海尔集团创新性地将市场机制引入企业内部，建立阿里巴巴构建了强大的数据分析体系，将管理会计中国移动建立了覆盖总部和各省公司的全面预算管了以用户为中心的市场链管理模式在这一模式与大数据分析相结合，实现了数据驱动的经营决理体系，通过预算将战略目标层层分解，有效协调下，企业内部各单元之间通过市场合约进行交策通过对海量交易数据、用户行为数据和运营数资源配置在预算执行过程中，管理会计通过关键易，形成内部市场管理会计在这一过程中发挥着据的分析，阿里巴巴能够精准把握市场趋势，优化绩效指标监控和滚动预测，帮助管理层及时发现问计价、核算和评价的重要作用，帮助明确各单元的资源配置，提高经营效率这一案例展示了管理会题并调整决策这一做法大大提高了企业的战略执价值创造和成本责任计在数字经济时代的创新应用行力和资源使用效率从这些案例中，我们可以总结出成功的管理会计实践通常具有以下特点与企业战略和业务模式紧密结合；注重数据质量和分析能力；强调管理会计信息的及时性和决策相关性；建立有效的绩效评价和激励机制；培养专业的管理会计人才团队同时，我们也应该注意到实施过程中可能面临的挑战，如系统集成问题、数据质量问题、组织文化阻力等，并提前做好应对准备总结与展望基础理论1掌握管理会计的基本概念、目标和方法，理解其与财务会计的区别和联系成本管理2熟悉各种成本计算方法和成本管理技术，能够针对不同类型的企业选择合适的成本管理模式预算控制3掌握预算编制和控制的方法，理解预算在规划、协调和控制方面的作用决策支持4能够运用边际分析、差异分析等方法支持各类管理决策，提供决策相关信息绩效评价5理解责任会计和平衡计分卡等绩效评价体系，能够设计和实施有效的绩效评价方案通过本课程的学习，我们全面了解了管理会计的理论体系和应用方法管理会计的核心价值在于为管理决策提供相关信息，支持企业规划、控制和评价活动，最终促进企业价值的创造和提升在数字经济时代，管理会计正在经历深刻变革，大数据、人工智能、云计算等新技术正在改变管理会计的工作方式和价值创造模式展望未来，管理会计将进一步强化其战略支持角色，从过去的数字记录者转变为价值创造伙伴管理会计信息将更加实时、精准和前瞻，决策支持将更加智能和个性化管理会计师也需要不断学习和适应，拓展数据分析、业务洞察和战略思维等能力，在数字化转型中发挥更大作用希望同学们能够将所学知识与实践相结合，在未来的职业生涯中不断探索和创新，为企业和社会创造更大价值。