工程项目内部成本控制及措施

工程项目内部成本控制及措施之我见作者陶德生刘维东企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序

一、工程项目内部控制主要有以下几点

1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告成本控制应按下列程序进行1有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划；2项目经理部编制目标成本；@项目经理部实施目标成本；件商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；⑸项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核；具体程序如下项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案叽目部明划财按，成本项目制定出用示成本财，务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制

2、建立严密有效的项目成本内控体系企业内部控制体系，具体应包括三个相对独立的控制层次第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵椅原制的的制度，建立以防为主的监控防线第二个层次是在有关人员在从事业务时必，须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务均，期过复核，重要业务实行各职能部门签认制传，业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职并，纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人第三个层次是以现有的稽核审、计、纪律检查部门为基础成，立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线以上三个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行新查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用

3、项目成本控制重在落实项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效在项目成本控制过程中主要注重以下内容1掌握工程基本情况决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境掌、握进入现场施工队伍的技术状况人、员素质、设备能量、工m期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法0分解成本控制指标，高度重视主要成本项目在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料它，在直接成本中一般要60%以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目首先，要从价格上予以控制@机械使用费的控制合理确定机械台班定额把，单车单机核算落实到机型和操作者个做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本4控制人工费成本和现场经费一方面抓好人员编制定，岗定员，工程项目组织结构要精干高、效尽揶小中标人工费与实际工资标准的差距另一方面注意间接费用的控制保，持一支笔审批仝费^度恃，另啦制招待费、羞僦扰溃僭哂恻支

二、施工工程项目内部控制的主要措施内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织项者目，目标全面实现的M—责任人因，此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人成本控制原理告诉我们实现项目成本控制要从确定目标开始实，现于项目实施的全过程，因此及时反馈项日内部信息就成为成本控制过程的关项键目内部成本发生的信息是通过项目核算实现区的此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段是成本控制又不是消极反映成本支出的概它况是T措器响成本诸因素的1理成本控制不是孤立的职能不，是成本核算责任人的任务而，是全体参与者共同的任务实现项目成相辅回应在以下三个方面下咻1＞建立成本责任制，完善成本控制运行机制⑴健全成本责任制成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键0建立完善项目成本控制制度在施工生产过程中为了有效地控制施工费用的支出防痴失稠良费，砸工各项费用应分别建立有效的控制制度@提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段

2、实行对企业成本影响因素的全过程控制⑴项目部应对项目目标成本进行分解落，实项目各级人员的成本责任和奖罚办并法与，项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制0加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理⑶加强物资管理，降低材料消耗4加强设备管理，提高完奸率，利用率和装备效益5加强质量管理6合理设置项目管理机构0加强项目成本核算及时进行成本分析落实成本改进措施使各项成本控制在目标成本以内为企业创造更多的效益浅谈工程监理单位的风险管理作者陶德生臧勇监理单位作为工程参与的重要一方在，当前工程建设市场秩序还不规范这个大环境如下何直酗险将先3的管理方法切实运用到实际工作中，控制、回避和缓解风险，是当前监理单位应着手研究的重要课题

一、风险因素识别风险因素识别是风险管理中的首要步骤从监理单位角度看虽然风险因素种类繁多因复杂，但较普遍风险因素主要有以下三个方面

（一）来自业主的风险不合理的工期有的业主为追求竣工后较大的利润，制订的工期一般较短，会大幅少于合理工期上述情况，造成工程管理极不规范，使监理工作很难按正常秩序开展，留下了诸多质量和安全隐患

2.施工队伍的安排建设工程是敏感行业，各式各样的承建单位更是差异较大，有时业主安排的施工单位很难或根本不胜任其所承揽的工程，客观上将问题和风险转嫁给监理单位

3.大尾巴工程有的项目缺乏严肃性工，程量不大，正常几个月的工期，但不是设计图纸不齐设、备移惯，就是投资超概，开开停停，一干就是

三、四年仅有的一点监理费弄的监理单位入不敷出

4.盲目干预设备、材料订货是建设工程项目最为敏感问题，由业主或施工单位采购，有时到货不合格，迫于工期或多方面原因，有时业主指令同意放行，为安全生产埋下了不安全隐患

（二）来自施工单位的风险

1.挂靠施工企业鱼目混珠纵观工程建设市场，这样的施工单位儿乎覆盖了大部分土建工程由于其利润不高，这些力量把目标瞄向利润高的安装行业什，勾献用么近两年起己介入i憎线安装专业甚，至渗入a电气安装专业他们打着大施工企业的招牌，根本不具备资质，要啥没啥，连起码的机具及技术人员都是临时拼凑的，是目前建设工程最大的风险因素米源；

2.大型国有施工企业整体实力滑坡由于管理机制上的问题和受市场无序竞争的影响，使目前很多大型国有施工企业整体实力下滑有，经验的工程师、技师和工人退休后，青黄不接，后继无人，技术力量明显不足，迎环上有时为突击任务，不得不从市场上临时雇工，很难达到施工标准和规范

3.偷工减料现象层出不穷，屡禁不止为追求利润，降低成本，部分施工单位在工程材料上存在以小代大、以薄充厚、以次充好、弄虚作假、蒙混过关的行为，如防腐保温材料市场复杂水份很大，稍不注意，就被其钻空子；在工程内容上，不按规范要求的程序和步骤施工能少干就少干，低标准、老毛病屡禁屡犯，存在侥幸心理

（三）监理单位内部的风险

1、管理体制问题目前一些大型行业监理单位绝大部分还在国企之基中本，还停留在国企内部下程管理模式上，任务都是上级分配下来的缺，乏市场竞争机制风险意识不强这样的监理单位大都缺乏独立管理能力和有效的控制手段

2、监理人员素质良莠不齐目前监理人员组成个体差异较大整，体素质偏低，现阶段即懂专业、经济、法律、管理的综合素质人材极少高，学历、高学位人员也为数不多监；理公司只肯适应常规监理业务对，于较大型、较重要的施工方法、方案、技术措施等缺乏主观见解自，己拿不出有独立见解的东西工，程前沿的新材料、新设备、新技术了解甚少，开箱艮

3.虚假挂靠的监理单位鱼目混珠受经济利益驱使，不正之风愈来愈严重侵蚀着专业监理队伍，一些个人千方百计通过各种渠道挂，靠在某个人公司上东，挪两凑证件，临时雇人，根本不懂监理业务，也堂而皇之干起监理业务来

4、不良环境影响增多由于不正之风及业主干预过多，监理工程师工作很难按正常秩序开展，加上监理单位自身管理跟不上，弄得监理单位人心涣散队，伍不稳，相当一部分监理工程师身心唳惫前，途喉，无力负责任工作，结果是工作不到位甚至失职

二、风险评估“知其所以危，则安矣”风险管理的第二步要对其风险因素作进一步的分析，即风险评估风险评估是将风险损失程度和发生可能性量化的过程下面以哈尔滨某一事业单位的综合办公楼项目（为硼面根）开展的风险管理为例总监及各专业监理工程师公，司技术经营部门和本工程相关的专家或有经验人首土先，应根据该工程特点列出30个风险因素，编写《风险因素清；单然》后用定性方法，按风险因素对项目影响程度，将其划分为灾难、严重、较大和一般风险，经过讨论和统一意见，做出风险程度评估

1.灾难风险4个业主方面关键工程施工队伍的安排；施工方面关键工程的综合管理及技术素质，关键工序、重点部位不按规范施工；监理方面发现不了重大技术和质量问题

2.严重风险8个业主方面合同不按规定计监理费，设备及主要材料不能及时到货，不尊重客观实际安排突击作业；施工方面一任程白侏合管理嫩术素质现，场缺少技术人员或不胜任工作弄，虚作假、偷工减料；监理方面错误做出指令及批示，发现不了一般性问题导致质量失控，

3.较大风险9个业主方面合同工期定的太短，设计深度不够发生大量变更，超概算资金无来源施工方面分包队伍的选择，T殳部位或:帝不按规范施工监；理方面总监，监理部整体素质，本工程相应标准规范熟悉程度，个别人员工作水平不高发现问题不能及时制止或听之任之

4.一般风险9个业主方面日常事物干预较多，大尾巴工程，对甲方原因拖期经济没有约束；施工方面低标准、老毛病、坏习惯，施工机具满足不了需要监理方面监理人员与分管业主关系，与项目所在地人际关系，主要专业监理工程师的业务水平，工作方法

三、风险对策及实施风险对策是整个项目风险管理最重要步曝有客观地面对风险采，耳处昔施，才能降低、回避、分散或防范风险，收到事半功倍效果以上述项目为例，经过风险评估，找出了主要风险因素，相应风险对策女曲I下于溺风险，应尽量回避对于该工程应采取以下措施建议业主方面选择更优的施工队伍对，于监理企业本身，聘请更专业的监理工程师对于严重风险同业^订更严格的合同同，时帮助业主严格履行合同优选优秀的施工企业聘，请优秀的专业监理工程师，对于较大风险，调整合同期，选择更优秀设计单位施工方面选择优秀专业施工队伍提，高自身监理企业的整体素质；对于一般风险，可以自留风险对策制定后，还需进一步落实到具体的应对计划和控制措任施务明确，逐项落实为规范建设行为，经过和业主建议协商所，有参建单位均交建设项目风险抵押金监理牵头制定质量、进度、工期、安全百分制考核细贝I」，每月开展一次综合大检查奖，优罚劣；经验丰富的专业队伍施工根据工I®关键设第愤时间原，8个月工期改为12个月合理工期监理费有所增加监理规划、监理细则中有关重点部位关、键工序及隐蔽工程做了特殊要求有,针对性做好控制工作；监理组织所有施工单位技术及质检人员进行标准及规范考楸合格饰螂力当然，随着项目的进展，还要对风险对策的执行情况不断地进行检查，原有的风险有的会消失，还会有新的风险出现，还要重新识别,找出新的对策，开始新一轮风险管理过程通过开展上述一系列风险管理活动，使所项监目理区呈质量、进度、下期及安全得到了有效控制，项目被评为优良工程“善避风险者胜”经过风险管理应用实践，笔者认为，一个日趋成熟的监理企业，虽然难以左右外部大环境和市场变化，但只要作到准确定位超、前应对，先学会识别风险、回避风险，将来一定能挑战风险将，风险转变成机、田遇建设工程项目的工程造价控制作者刘维东陶德生

一、建设项目工程造价形成的各个阶段建设项目的造价控制贯穿于项目的全过稠项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段都关系到建设项目的造价控制在项目决策阶段及设计阶段影响建设项目造价的可能堆为5%,而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅5%—25%显而易见，控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段，项目决策是决定因素，而设计则是关键因素

二、控制建设项目工程造价的设施建设工程造价的有效控制就是把建设工程造价的发生额控制在批准的工程造价限端龈曲峪4W期中能够合理地使用人力物、力、财力取得较好的投资效益避，免“三超”现象的发生，为了有效控制工程造价应做好叫海1年

（一）决策阶段工程造价的控制工程造价的确定与控制贯穿于项目建设全过但程决，策阶段各工喇延会齐懈对，该项目的工程造价有很大影响，特别是建设标准7K平的确定、建设地点的质、工艺6W选、设备选等/关麴底程it价的高低

1、编制投资估算的必要性投资估算是基本建设前期工作中的重要环节之始决策西勺郊宅，是研究、分析建设项目的经济效果的重要依据在可靠性研究报告批准后估，算就作为设计任务下达的投资限额对，初步设计概算翊制作用并，作为奖麒普及向银行贷款的依据因此，在经济工作中应该实事求是的反映设计内反容映建设地区白却状况从，估算开始就要正确完整地反映工程项目的建设投资

2、投资估算必须是设计的真实反映在投资估算中应，该实事求是的反映设计内容这，就要求设计人员从工程规模和项目内容上真实反映设计意图主要工艺要进行多方案比较方，案要优化，设计方案不仅技术上可行而，且经济上更应合理所以工程经济人员从建设方案的优选开始，就应该渗透到设计的全过程中去按，照m造价管理的原则合，理预测投资估算中各种动态因素的变化，尽可能打足投资不留缺口，这是编制投资估算工作的关键，也是下阶段的重要依据

（二）设计阶段工程造价的控制工程设计是建设项i进行全面规划和具体描述实施意图的是过工程程，建设的灵魂姐I技术与经济关系的关键性环节，是确定与控制工程造价的重点阶段

1、优化设计方案，有效控制工程造价设计质量是否达到国家规定、功能是否满足使用要求，仅关系到建设项日一次性投资的满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资的多少而，且在建成交付使用后影响项目的经济效国益外专家指出，虽然设计费用占工程总投资的比例很小不到％，但它对工程造价的影响程度达冽％很显然，搞好工程设计阶段的造价控制是有效控制工程造价的关键重，施工，轻设计的观念必须剋时空，制工程费用应从设计抓起因，此建设单位在审查设计单位的设计时，要重视设计方案的优化利，用各种指标对总平面图设计空，间平面设计，工艺设计及流程方案进行比较选择，认真进行经济分析，确保先进适用，经济合理

2、对工程项目实行限额设计控制工程造价，在设出1程中采限额设I十按照插隹的可行性研箱艮告IW资估算控制初步娘计照，批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更保，证总投资额不突破分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方彼将h阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专然业后，再分解到各单位工程和各分部工程恿过零例笨则对投资W鞫防用稽理也南则7对设计规这设施准穆娓、与腑例的筹备弛的轴L初步设邯狷胚捌硼涌躯布W刚做锻资（踊指祁踏腔哪算福强资（塔主要翻工程量和设备、材质的控制为此，初步设计阶段的限额设计工程量应以可行性研究阶段审定的设计工程量和材设备、质标准为依据对，可行性研究阶段不易确定的某些工程可量参，照设计和通用设计或类似已建工程的实物工程量确定在初步设计限额中各，专业设计人员要增强工程造价意识严，格按照限额设计所分解的投资额和控制工程量以及保证使用功能的条件下进行设计，力求将工程造价和工程量控制在限额为内鼓励、促进设计人员做好设计方案选择，要把竞争机制引入设计中实，行设计招标，促进设计人员增强竞争意识增，加危机感和紧迫感克，服和杜绝方案I匕选中的片面性和局限性以及经验主义

（三）实施阶段工程造价的控制工程项目的实施阶段是建筑物实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段工程量大，涉及面广，影响因素多，施工周期，政策性变化，材料设备价格，市场供求波动大等等要，提高建设质量，控制工程造价，娜投资效益，就要在工程实施阶段加强工程建设的管理和监督职从能而，加强了对工程项目建设的全方位全、过程的造价控制由于建设上程的复杂性，影响冈素的多变性的特点，工程实施阶段往往会出现一些意想不到的费用

1、有效控制工程变更和现场经济签证在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的但，要进行有效的监制为防小在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外，还应在甲乙方的图纸会审设、计院的技术咨询中消除总，之，应消灭在开工t前设胶更应尽量提前，变更发百聚蝉，损失越小，反之就越大为此必须加强设计变更管理尽，可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制

2、严格审核工程施工图预算根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进及图寸，核定施工图磅对于预算超出相应概算的施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时与项目负责人通气调，整或修正控制目标对，工程造价实施动态控制

3、择优确定专业分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价在工程建设中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承在担此，情况下应尽最大努力引进竞争不，但降低了造价，同时也选择到了优秀施工企业

4、深入现场，收集和掌握施工有关资料经常深入施工现场，与监理、总承包方及施工人员进行座谈了，解、收集工程的有关资料及，时掌握现场施建设工程造价的确定与投资控制的实质就是运用科学技术原理和经济及法律手段，解决工程建设活动中的技术与经济、经营与管理等实际问题只，有在项目建设的各个阶段采，用科学的计价方法和切合实际的计价依合辘雁投资估算、初步设计概算和施工图预算，才能提高投资效益施工企业项目成本控制作者刘维东陶德生项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视一胜项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识

一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为做到这一点，靠教育和灌输是一个方面更，重要的是从项目运作体制和机制上加以保目证前国有企业的项目经营施L,般都是由项目经理承包或实行经济责任考核但不砌）1种形式一个普遍存在的问题都是利益与风险不对港九与姐不相称有的项目经理权力很人风，险却很小企业的盈亏很大程度依赖于项日经理的个人素而质最绮琵果往往是包盈不包亏损正是由于这种弊端的存在可，能导致项目的经营者对各项成本不重木艇11不精细，甚至有可能出现“黑洞”而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣有，的甚至出现严重亏损因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营其实质是维护企业利益和增加个（项人匿咐的风险度，即包盈包亏这里包含二层意思厂是确保上交，可实行个人资产抵押二是实行责任追究制凡，属于管理不善，或管理k存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任在这样一种游戏规则下项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂充钩分，调动眼r嬲极性形，成全员参与管理的成本控制体和获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的

二、项目成本的全方位管理建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组直成接成本是指施工过程中消耗的构成工程具体或有助于工程实体形成的各项费用支出是，可以直接计入工程对象的费用包，括人工费，间接成本是指为施工准备组织和管理施工生产而发生的全部费用是，无法直接计入工程对象但，必须发生的，例如管理人员工资、办公费等对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门直，至一线的施工班组因此成本管理应该是全方位的管理

（一）建立和完善成本控制体系所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内/熔页回技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么要，达到怎么样的控制目标以及如何控制成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平

（二）制订规章制度规范操作行为项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点材料占了工程成的％的左右，必须要有严密的材料管理制度材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好有，条件的可采取市场耕示以，降低戊木项目部自行采购的材料，也要做到货比二家比质量、比价格、比服务合同签订前，必须经过一定的程序避，免一个人说了算，愉嘲t操作其他如收料、保管、发料攀样必须责任^人做，至物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约设备管理部门要根据工程质量进、度和设备能力的要求合，理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租耍用制订设微修穗由料消耗^妍，阴进行拗亥建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好杜，绝机械事故的发生努，力降低W戒使用成本非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核项目管理班子的搭建应是精干高效避、免人浮于事，以减少工资总额的开支办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包千，节约奖励的办法业务费用开支遵循必要和从严原贝建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破财务要认真执行有关制度并实施监督

（三）加强项目的合同管理项目在实施过程中要签订各种各样的合胤汲面广，合同签约方的身份也很复杂稍，有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本因，此，必须加强合同的管理合同管理主要把握以下儿点一是印章管理落实专人保管，使用登记二是合同归口管理，要建立合同审核会签制重要的合同必须报经公司主管部门和领导审喻合碉逊立台账纭咻管三是尽可能使用统一格式合同如，设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保创砥萩的1镯野口含垠覆儡咱曲祚甩

（四）运用激励机制实施考核奖罚成本控制的最终目的是追求利润的最它大需（接，扎实的霞顿褥啕本员工的共同努力利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要（他绘司喇寸项目部设定总的成梅目标项给度将分项目标以责任状的形式落空相应的部门号赚责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证五项日成本的全过程管理项目成本管理贯穿于项目实施的整个九醐舸；分为施I准5工、程施工和竣工验收个阶段（-）施工准备期施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后（先刎应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析根，据企业定额确定比较先进合、理的成轲空制总体目标并将目标分解第二要认真研究施工设计图纸和业主的要在求确，保工撷量和度的眦是下从陷时困I勺角度考虑制订合理可行的施工方案另外耍根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的呵能储艘阴工又飒免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加

（二）工程施工期工程施工期是成本控制的主要实施阶段在这个过程中，应十分注重成本信息的归筋吩析要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时做出调较久期a项拐审H部门要充分发挥其监督指导职能以费寸进由3程审计主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有次及责权下摩

（三）竣工验收期竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施做出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降（氐费用，减少戒本其次，葵耗除工作量作全面的囱姒，免造成遗B又顿目施工过程中的变更情况准，备充分的贫斗及时提前变更请求并落实专人负趣次内完成竣工验收三皎术厩初定的时间资料总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。