企业绩效管理系统建立存在的问题及解决方案

标题企业绩效管理系统建立存在的问题及处理方案I通过对中国企业在战略实践中所展现出来的种种表象分析，其在一定程度上揭示了中国企业在绩效管理中所存在的问题因此，中国企业迫切需要一种可以贯彻其战略的绩效管理系统在全球化的市场竞争面前，绩效管理受到了众多中国企业高级经理们口勺广泛关注诸多中国企业开始尝试引进绩效管理不过中国企业的绩效管理在引进时均有某些共性的弊端下面将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着某些常见的问题，请注意，下面所列举的这些问题在你企业日勺绩效管理实践中与否也同样存在

一、把绩效考核当成绩效管理目前诸多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善企业绩效的高度来看待绩效管理实际上老式的绩效考核与绩效管理有着很大的差异下面我先给出绩效管理的定义，然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于首先是着眼点的不一样，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你企业、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以保证你企业战略目的的实现而老式的绩效考核则I重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；另一方面绩效管理日勺循环I包括了绩效计划制定、平常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一种环节改工作I

二、缺乏缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目的与指标链相信你已经意识到，你企业的能否健康地发展往往依赖于你们与否拥有明确的战略不过再好日勺战略还需要你和你企业员工共同努力去实现然而可惜的是，诸多中国企业没有从战略欧维度去理解、设计考核I指标体系，在考核指标搜集上不一样程度地存在某些偏差，如考核指标与企业战略之间没有实既有效的承接；指标与指标之间缺乏互相关联日勺支持逻辑，不能解释企业的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等I同步，不一样管理职能与层级的员工对战略目的的驱动力大小存在一定的差异性有的对战略目的的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力时间接性，部分工作内容无法完全量化由于绩效管理技术的匮乏，中国诸多企业无法科学、精确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用某些模糊、无精确定义的指标来考核员工，导致考核者无法对的地指导与精确地评估，导致考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式I

三、缺乏平常有效的绩效指导与反馈中国有句俗话称“是骡子是马，拉出来溜溜就懂得了”，中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”我们在某些企业常常看到由于上下级员工之间绩效的有效沟通局限性，导致上级与下级对实现工作目的的规定在理解上就产生了很大偏差而在平常的工作中，对于下级员工完毕一项工作任务的与否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关有的领导喜欢“一竿子究竟，什么事都管”，I导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看成果，过程一概都不重要”而下级则认为说少了的是“不关怀我”，说多了的是“罗嗦”

四、个人回报未能与绩效挂钩目前，诸多中国均有绩效奖金一说，不过几乎有中国企业在员工个人绩效奖70%金确实定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分派中采用平均主义，没有真正发挥其对员工的鼓励作用同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，诸多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采用两种措施一是人人都涨，例如江苏某房地产集团企业，每年年终调薪都由他们总裁主观说了算“今年集团大发展，基层员工每人涨元，中层每人涨元，高层每人涨元！”；3008001500二是主观调薪，某些和老总平常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多日I勺调薪机会，而那些平时绩效水平很好、与老总接触机会少日勺员工则得不到应有的回报由于没有科学绩效评估作参照原则，诸多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走诸多老总对自己“感觉”的对的程度充斥自信，用他们自己的话说:“下面的人做的怎么样我是有感觉的大家也是有感觉的”然而，这种“感觉”与否存I,在偏差？根据我的经验来看，“感觉”是会有偏差的，并且偏差有也许会很大当企业员工人数超过一定的程度后，老总不也许接触到所有的员工，假如单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓分的经理永远也不敢说“60自己的下级是分”80管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实行绩效管理必然规定中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团体不过我在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与规定上都存在一定的差距，这种差距表目前如下几种方面高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理措施，没有好的工具将企业的战略目的与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不一样绩效成果的处理手段；基层员工没故意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的平常工作来进行开发和实行，并且自身的专业人员缺乏应有时培训，并且过度着眼于文档管理。