2023年经济师中级人力章讲义环球网校

2023经济师Ivl教室直播答疑讲义（7月）一中级人力资源管理专业与实务、内容构造战略性人力资源管理「土第

4、

5、6章人力资源规划人员甄选第

7、

8、9章绩效管理第

10、11章培训与开发裁员快高减薪快高降级快高快中等工作分享或工作轮换提前退休慢低自然减员慢低再培训慢低知识点将所有的控制权与责任集中设置在一种节点上9:人力资源信息系统既有一种中心装置尚有多种与中心装置相连或彼此相连的节点，给麴戒4个）系统的设计和运行保留了较大程度欧1控制，同步也给使用者提供集中型了一定的灵活性独立型

（1）有多种子系统，既可有关也可无关

（2）该系统给单个使用者提供了最大程度欧|灵活性，并可以对系统加以设计带满足自己的特殊需求

（2）该系统给单个使用者提供了最大程度的灵活性，并可混合型

（1）路被翁籁嫄跳谩谏镣瞒某建模映斛霸求起同步将其他功能留给使用者自行斟酌使用

（2）该设置可以在组织中到达集中控制与分散自治的良好统一第六章工作分析

1.知识点1:工作分析措施

2.通用措施（7个）访谈法又称面谈法目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效日勺措施，是唯一合用于各类工作的措施问卷法操作程序简朴、成本较低;被大多数企业采用观测法一种老式的工作分析措施工作实践法可以掌握工作规定的第一手资料的措施工作日志法在缺乏工作文献时，其优势尤为明显一项经济且有效的1信息搜集措施文献分析法一般用于搜集工作日勺原始信息，编制任务清单草稿一般用于搜集工作日勺原始信息，编制任务清单草稿主题专家会议法

2.现代措施（8个）以人为基

①职位分析问卷法（PAQ）

②工作要素法（JEA）:经典的开发式人员导向型工作分析系统

③临界特质分析系统（TTAS）:完全以个人特质为导向的工作分析系统

④能力规定法（ARA）以工作为

①关键事件法（CIT）基础

②管理职位分析问卷法（MPDQ）:

③功能性工作分析措施（FJA）:工作为导向的工作分析措施

④工作任务清单分析法（TIA）:经典工作倾向性工作分析系统

⑤工作任务清单分析法（TIA）经典工作倾向性工作分析系统知识点2:工作分析实行技巧

1.实行主体长处节省成本、对企业愈加理解企业内人力资源部门缺陷花费大量人力和时间，实行人员经验局限性缺陷花费大量人力和时间，实行人员经验局限性缺陷花费大量人力和时间，实行人员经验局限性企业内各部门长处非常熟悉本部门工作，节省成本缺陷成果也许不专\以影响信度

2.获得有

①脑清辘耦麻籁叫牖慢正整醺廨耨机影响信度关人员的

②③蠲机构企业翻畤欲那卷翻串更有说服力、更公正醒噪蠢鲤间避跳牖高层

④露毓鬻缝，中对胆显果麟是什么岫魄黯塞力昂四髓是什

⑤么

⑥中层管理--

①与否埋解工作分析的必要性者

②工作分析对本部门的影响是什么

③在工作分析实行中，自己的责任是什么

④在工作分析实行中，自己的责任是什么一般员工1工作分析的目的是什么知识点3:工作分析的成果一职2工作分析过程中自己需要予以哪些配合位阐明书L概念工作分析日勺成果文献重要是职位阐明书职位阐明书是以原则的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化日勺描述文献

2.内容=工作描述（职位自身於I内涵和外延）+工作规范（任职资格）知识点4:工作设计、工作设计原理的类型科学管理原理提醒管理者工作设计必须考虑到人性日勺原因工效学原理基本指导思想以人为本，处理好人、机矛盾，寻求符合人的生理规律和心理规律日勺最佳措施工人是“社会人”而不是“经济人”人际关系理论企业中存在着非正式组织新的领导能力在于提高员工的满意度工作特性模型理论鼓励潜能分数MPS=［技能多样性+任务完整性+任务重要性］/3］义工作自主性X反馈度

二、工作特性模型中的五个关键维度关键维度关键心理状态技能多样性体验到工作意义任务完整性任务重要性自主性体验到对工作成果的责任反馈性对工作活动实际成果的理解

三、工作设计日勺措施

1.基于工作效率日勺设计措施机械型工作设计法1强调找到一种使效率最大化同步最简朴的方式来对工作进行组合，一般包括减少工作时复杂程度，尽量让工作简朴化2强调围绕工作任务区I专门化、技能简朴化以及反复性来进行工作设计3使得工作安全、简朴、可靠，使得员工工作中日勺精神需要最小化

2.基于工效学思想的设计措施生物型一般用于体力规定比较高的职位的工作设计，非常关注对机器和技术的设计直觉运动型关注人的心理能力和心理局限

3.基于人际关系理论及工作特性模型理论的设计措施一鼓励型工作设计法工作扩大化在横向水平上增长工作任务的数目或变化性工作丰富化关注提高工作日勺挑战性、意义性和完整性等方面；长处；缺陷成本和事故率都比较高，必须依赖管理人员来控制工作轮换•过于敏感有高度机密性的职位，不适合常常调动•长处；缺陷使训练员工的成本增长；一种员工在转换工作的最初时期效率较低，会增长管理人员的工作量和工作难度•长处；缺陷使训练员工的成本增长；一种员工在转换工作的最初时期效率较低，会增长管理人员的工作量和工作难度•长处;缺陷使训练员工的成本增长;一种员工在转换工作於1最初时期效率较低，会增长管理人员的工作量和工作难度•长处；缺陷使训练员工的成本增长；一种员工在转换工作的最初时期效率较低，会增长管理人员的工作量和工作难度自主性工作团体这是工作丰富化在团体上的应用对工作有很高的自主管理权尤其适合于扁平化和网络化的组织构造工作生活质量

二、2023年考试概况第四章第一节战略性人力资源管理概述战略性人力资源管第二节人力资源部门和人力资源工作者理第三节人力资源管理部门的绩效评价第二部分人力资源第五章第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测与平衡第三管理人力资源规划节人力资源信息系统第六章第一节工作分析概述第二节工作分析的成果第三节工作设工作分析计*单项选择多选案例分值早第四章3题3分1题2分—5第五章4题4分2题4分—8第六章4题4分1题2分6合计11819

三、重要知识点简介第四章战略性人力资源管理

1.知识点1战略性人力资源管理概述

2.人力资源管理满足企业优势资源的4个条件价值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性

2.组织乐意为人力资源进行投资的决定原因（4个）

（1）管理层的价值观关键性原因

（2）看待风险的态度信奉不愿冒险的I管理理念的组织不太也许对员工进行重大投入

（3）员工技能的性质组织不乐意对员工培训那些可以被其他雇主运用的技能，否则需要制定人才保留战略

（4）人力资源服务外包时也许性可以使用到廉价、专业日勺外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能

3.作用机制（重要原则）匹配或称为契合，匹配是重要机制知识点2:不一样总体组织战略的人力资源需求制定合适的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，变化既

1.成长战略有员工的晋升和发展机会，保证迅速成长时期仍然能继续保持质量和绩的人力资源效原则需求内部成长对不一样组织的人力资源管理体系进行合并；裁员战略外部成长确定关键员工，并制定特殊人才保留战略以留住他们

2.稳定战略/转向战略的人力资源需求稳定战略或维持战略转向或紧缩战略

（1）常常要削减成本，裁员是重要问题裁员的影响有负罪感、产生对未来的担忧、满意度和归属感下降

（2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题知识点3:围绕应期附、成果导向的绩效评价来制定人力资源战略米用内部晋升不一样经营战知识点4:战略性人管理人员和下属工资差距很大略的人力资源力资源管理的障碍需求成本领先战略

（1）大多数组织追求短期利益，专注重点是鼓励创新差异化战略将工作阐明书定得非常宽泛，以获得更大的发明性，并向员工提供更于眼前的工作绩效宽泛的职业通道⑵人力资源管理聚焦战略战略的关键原因是培训和保证顾客满意人员的地位、水平过低，不能从战略的J角度思索问题

（3）大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不懂得人力资源能从战略的I角度为组织作出奉献

（4）职能管理人员很少将自己作为人力资源管理者看待⑸人力资源管理活动的成果难以量化⑹受到老式的抵制以企业战略为导向知识点5:人（关注过程、着眼于未来发展）力资源管理者的角色（4种）战略伙伴管理专家设计和执行多种人力资源管理制度与政策及承担对应的职能管理活动（关注过程、着眼于平常的操作工作）构筑企业与员工的心理契约员工鼓励者（关注人员、着眼于平常的操作工作）变革推进者变革计划，其中文化的变革是人力资源经理面临欧1重要挑战（关注人员、着眼于未来发展）知识点6:评估人提出者构成力资源管理效果的模型人力资源有效菲利普总收入/员工总数；资产总数/员工费用；经营收入/员工费性指数斯用；经营收入/股东;股本总数人力资源指数舒斯特薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项原因它不仅阐明了企业人力资源绩效，并且反应了组织的环境气氛状况.第五章人力资源规划知识点1:人力资源规划定义人力资源规划又称人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中日勺互相匹配，以实现包括个人利益在内日勺组织目的的活动知识点2:人力资源规划的类型战略性人力资源规划（3年以上）战术性人力资根据企业日勺人员分布状况和层级构造确定的人员提高政策和方案源规划3年以内，也称年度人力资源计划的详细内容晋升规划补充规划确定人力资源补充政策，使企业在中、长期内把握需数量、质量、构造的人员弥补在也许产生的职位空缺上补充规划和晋升规划亲密有关培训开发规划目的在于为企业中长期发展所需的某些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位规定的配合关系而制定的配置规划对中、长期内处在不一样职务或工作类型的人员分布状况的规划继任规划企业制定的用来弥补最重要的管理决策职位日勺计划职业规划企业为了不停地增强其组员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划不仅是个人的事，也是组织所必须关怀的事知识点3:人力资源规划的程序1组织目的与战略分析组织的战略规划先于人力资源规划2提供人力资源信息信息的质量决定着人力资源规划的质量3人员预测最关键性的I一环预测的质量决定着人力资源规划的价值4供需匹配5执行计划与实行监控6评估人力资源规划知识点4:人力资源规划的责任-----------------------------------------------------------------------知识点5:制定人力资源目的高层+其他职能部门经理+人力资源部门+有关专家人力资源需收集信息其他职能部门经理+人力资源部门+有关专家预测外部HR需求人力资源部门+有关专家求预测措施分析企业HR现实状况高层+其他职能部门经理+人力资源部门+有关专家

一、人力资源制定企业战略HRP:高层+人力资源部门+有关专家需求定量预制定企业战术HRP:其他职能部门经理+人力资源部门+有关专家实行HRP:高层+其他职能部门经理+人力资源部门测法实行HRP高层+其他职能部门经理+人力资源部门

1.时间序列分析法通过度析企业在过去五年左右时间中日勺雇佣数据来进行预测；

2.比率分析法计算特殊的商业原因和所需员工数之间的比率来确定需求；

3.回归分析法通过确定企业的业务活动量和人员水平之间与否有关来预测

二、人力资源需求定性预测法♦

1.主观判断法组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的措施是一种较粗的人力需求预测措施，需要最高管理层加以控制适合于短期预测，对组织规模较小、构造简朴和发展均衡稳定的企业比较有用

2.德尔1又称专家决策术，源于兰德企业，是专家们对影响组织菲法某一领域发展的见解到达一致意见的构造化措施概述2重要是运用专家的知识经验3一般适合于对人力总额的预测特点1吸取和综合了众多专家的意见，防止了个人预测日勺片面性

（2）不米用集体讨论im•式，而是匿名进行，防止了从众行为

（3）采用多轮预测的措施，具有较高的精确性

（3）采用多轮预测的措施，具有较高的精确性原则

（1）专家人数一般不少于30人，问卷日勺返回率应不低于60%知识点6:人力

（2）问题尽量简化资源供应预测

（3）给专家提供充足的资料和信息

（4）不规定精确，容许专家使用估计数字措施

（5）争取决策层领导的支持

1.企业内部供

（6）向决策层领导阐明预测的益处应预测措施（3个）

（1）静态预测措施人员核查法

（2）不能反应人力拥有量未来的变化

（3）多用于短期人力拥有量预测人员调配图一种岗位延续计划，用以理解潜在人员变动基本思马尔科夫找出过去人事变动日勺规律，以此推测未来的人事变动趋势分析措施想关键确定人员转移矩阵表

（1）假定转移率是一种固定比例特点

（2）周期越长，预测成果越精确

（3）受多种原因的1影响，人员转移率很难精确确定

（3）受多种原因的影响，人员转移率很难精确确定

2.企业外部供应预测地方、全国知识点7:人力资源规划的综合平衡

1.供应不不小于需求人少采用的措施1从外部雇佣人员，包括反聘退休人员最直接2提高既有员工的工作效率3延长工作时间4减少员工日勺离职率，同步进行内部调配5业务外包

2.供应不小于需求人多采用的措施1扩大经营规模，开拓新的增长点2永久性的裁员，或者解雇员工3提前退休4冻结招聘5缩短工作时间工作分享或减少工资6对富余人员实行培训