一个IT公司销售部的薪酬和提成制度

•种IT企业销售部的薪酬和提成制度！销售部薪酬和销售提成规定1薪酬的构成

1.1薪酬重要由四部分构成基本工资、职务津贴和岗位津贴以及工作奖金；

1.2基本工资为员工的基本收入保证；

1.3职务津贴为员工在部门内担任职务的津贴，如主管职务等；

1.4岗位津贴为商务部员工平常商务行为为用I内补助

1.5工作奖金为根据员工在实际工作中的工作体现以及工作实绩，作为员工薪酬的补充部分

1.6销售提成作为员工销售业绩的奖励2各构成部分的档次划分

2.1基本工资原则为每月1000元整；

2.2职务津贴原则为部门主管500元/月，助理主管300元/月；

2.3岗位津贴原则为每月1000元整

2.4工作奖金原则为每月1000元整

2.5销售提成为实际项目中的销售奖励，根据销售项目实际产生的利涧进行计算.3各构成部分的考核原则和考核方式

3.1基本工资H勺考核原则根据企业的员工守则以及企业的对应规章制度进行考核；

3.2木年度月销售任务未完毕的，其工资总额按照15%的比率递减扣罚如年度内任务完毕时，该扣减部分一次性返还，如年度内未完毕口勺，该部分将不再返还:销售任务未完毕时，递减扣罚细则如下:底薪月销售额工资计提比例元元0100001001%元

10000250001.5%元2500035002%元以上350003%业务员甲本月销售额为28000元其工资=1000+10000*1%+25000-10000*

1.5%+28000-25000*2%=1385元

三、提成法等级提成法销售人员只有提成工资没有底薪与底薪+提成法相比，其计算措施更简朴由于没底薪，对销售人员打勺压力较大某企业销售额、J2资计提比例如下图:月销售额工资计提比例元以下10005%元

10000250005.5%元25000350006%元以上350007%业务员甲本月销售额为28000元其工资=28000*6%=1680元

四、浮动工资法浮动工资法以销售人员持续三个月的销售总额为基数目口勺，确定其T货原则支付其背面三个月的T货，将背面三个月的实际销售额与前面三个月H勺总销售额进行比较，按规定原则调整工资，以调整后H勺工资支付如下三个月的工资，以此类推某企业工资调整原则如下图，业务员A2002年1月1日进入该企业在1-3月的销售额为20230元，4-6月销售额为25000元，6-9月销售额为35000元,9T2月销售额为30000元业务员A从2023年1月到2023年3月H勺工资额为:1200*6+1200+100*3+1500*3+1500-150*3=19650元销售额基数工资标准（元）销售额增减幅度（元）工资增减（元）元0—300001000-30005012003000-6000100以上6002001000-2000503000・5000元15002000-4000150以上4000300500-100010050000-70000JC20001000-2000200以上2000300500-3000200元以上7000026003000-7000450以上700600浮动工资法的长处扩大对销售人员的考核周期，减弱不确定原因对员工收入的影响，提高销售人员的积极性缺陷浮动工资的调整原则难以控制，不合用于季节性产品的销售行业/P p点石成金怎样处理销售提成设计难题席加省出处《销售与管理》责任编辑徐盈迎2023-01-1311:56考虑业绩、绩效、职级三个纬度兼顾产品、通路、区域三者特点营销队伍的薪酬体系一直是企业薪酬体系的重点与难点，而在营销薪酬体系中，设置提成又是一种难点问题尤其是伴随越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式，多通路、多产品、多区域的营销体系成为未来日勺发展趋势这首先对营销队伍日勺能力提成了更高的规定，同步也对营销队伍的管理与控制提出了更高的规定而提成显然是管理与鼓励营销队伍的重要手段因此，合理设置提成体系，以牵引营销队伍的努力，实现企业发展的战略,就成为至关重要日勺问题提成体系设置存在的问题从笔者在企业征询的实践经验看，绝大多数企业目前不具有在这种多产品、多通路、多区域时复杂状况下合理设置提成体系的能力，目前提成体系设置时问题重要体目前如下几种方面不问过程，以成果论英雄最常见的问题就是只问成果日勺提成方式，销量、回款率等成果指标高日勺业务员，提成就高，而对应的1这些指标低的则提成就低，而不管销售过程在一般状况下这种作法会带来很大欧I问题这会诱使营销人员为提高业绩而投机取巧、弄虚作假，损害企业持续发展的I长远利益例如，在年终业务员采用突击渠道压货的方式提高出货量，从而拿到较高时提成而这些货压在渠道，没有形成有效日勺终端出货，对企业判断、运作都会产生很大的误导只看业绩，不管绩效与职级营销人员时提成体现了其努力水平，也是衡量其能力日勺重要手段但在实际过程中，往往出现了过度强调业绩的倾向不管你对企业的未来发展奉献了多少价值，不管你处在什么职级，只要目前业绩好，提成就非常高这实际上只考虑到业绩纬度，往往会导致有时营销人员提成非常高，比其主管高好几倍，而大部分营销人员提成水平非常低，导致了营销队伍内部的不稳定一刀切，不考虑差异伴随企业从区域走向全国，企业的I产品越来越多，混合通路也成为未来发展的趋势，这就需要考虑各个不一样产品、通路、区域之间的差异，合理设置提成比例而从目前看，诸多企业采用了一刀切的方式，不一样产品的提成比例同样，不一样通路的提成比例同样，不一样区域的提成比例也同样，抹杀了差异性这种提成方式导致了企业内部的埋怨与对立,也不利于以战略牵引营销队伍的行为那么，怎样才能防止上述种种问题，建立合理日勺销售提成体系呢？处理提成问题的原则和思绪笔者认为，必须以战略为导向，以绩效为关键，建立战略的提成体系在设计提成体系时，同步考核成果与过程，以业绩、绩效、职级三个纬度，考虑各个不一样产品、通路、区域欧I特点设置提成比例，从而有效实现战略的I牵引，实现个人目的与企业战略的I平滑衔接，个人发展与企业持续发展日勺有效结合一般说来，我们应当遵照如下几种原则来处理提成问题高薪酬、严规定的原则这个原则重要是为了加强对过程的控制一般来说，可设置高某些日勺提成比例，同步设置完善日勺、高原则的提成原则与规定不仅重视成果，并且要对销售工作的过程进行有效H勺管理从主线上杜绝为了提成而弄虚作假的行为，鼓励营销人员在过程中体现其价值与奉献价值奉献的原则这一点对于处理不一样区域、不一样通路的考核原则问题尤为重要笔者认为，不应当对所有产品、通路、区域都设置同样的考核指标与原则由于企业有其战略规划，某些通路、区域虽然从目前对企业的销量、利润奉献上不太大，但作为未来口勺战略重点，必须要重点扶持，而有些则从长远看，应逐渐淡化其作用因此要考虑企业现实与未来发展，以对企业的价值奉献来设置合理的考核原则与提成比例综合管理的原则一般说来，目前企业都采用单一的业绩导向型考核体系，笔者认为，应当采用职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系，从而有效拉开差距、同步又不至于差距过大，引起队伍内部的I混乱这不仅有助于加强营销考核体系的公平性与科学性，也有助于更好的J引导营销队伍欧J行为行为锚定牵引原则营销队伍的行为必须要统一到企业的战略上因此，在设置提成原则时，就要故意识将企业战略逐渐分解，最终分解到个人绩效上，从而有效牵引营销队伍的行为例如，企业未来将重点开发某种新产品，则在考核中要将该新产品的考核权重加大，牵引营销队伍将工作重点转移到该新产品的推广与销售中来当月销售任务未完毕时,当月工资总额扣罚15%,次月仍未完毕时,追加扣罚15%,即次月扣罚工资总额的30%,以此类推;

1.

1.2当月销售任务未完毕时，次月销售任务完毕出J,第三个月任务未完毕的，当月扣罚工资总额的15%,次月全额发放，第三月扣罚工资总额的30%,以此类推

1.

1.3当月销售任务未完毕，次月销售任务超额完毕，并超额部分可补足当月销售任务的，当月工资总额扣罚15%,次月全额发放，并补足当月扣罚部分，以此类推

1.

1.4当月销售任务超额完毕，并可补足前未完毕销售任务工作月H勺一部分时，且次月销售任务未完毕时，当月工资全额发放，并补发补足月份所扣罚的工资部分，次月未完毕任务时,按照所欠未完毕口勺月份数量,按照15%递减口勺规则扣罚

3.3职务津贴考核原则根据员工在部门内任职状况以及本职务工作完毕能力进行考核；

3.4岗位津贴中已经包括企业对于商务人员商务活动所产生的费用的补助，如无下列状况的可每月随工资全额领取，如有如下状况之•的，则扣除其所产生的费用后可领取余额，所产生的班用超过岗位津贴的部分，合计到次月扣除

3.

4.1岗位津贴中已包括费补助，如有报销费的全额部分

3.

4.2岗位津贴中已包括市区内商务活动交通费用,如有报销市内交通费用的全额部分；

3.

4.3岗位津贴中已包括客户招待费用，如有报销客户招待费的全额部分；

3.

4.4岗位津贴中已包括客户关系中礼品部分，如有报销赠送客户礼品的全额部分（企业统•购置的礼品除外）；

3.

4.5因个人商务行为导致企业损失的，企业经济有关损失的全额部分

3.

4.6拒绝领导安排的商务工作并无合适理由I向，视为未胜任本岗位工作，全额扣除岗位津贴，情行严重的予以解雇处理

3.5工作奖金根据员工当月内的工作体现和工作实绩，以及当月的工作考核原则，由部门主管给出员工当月的工作体现评分，企业将参照该评分及其他有.关原因得出最终员工工作体现评分，工作奖金与工作体现评分直接挂钩,按照评估后的奖金发放原则当月随工资一同发放

3.6销售提成考核原则和方式

3.

6.1销售任务是指本年度内完毕的毛利回款额，每月记录一次，整年汇总截止到12月31日跨年度回款部分在回款当月按照上年度考核原则进行结算，但不计算为次年当月内销售任务:

3.

6.2销售部员工本年度销售任务为纯利6万元/月,整年任务为72万元本部分销售任务与

3.3项销售人员薪酬考核挂钩

3.

6.3销售人员基本销件提成比率为已完毕的销售利润额的10%；4新员工的薪酬及考核原则

4.1新员工必须办理入职手续以及签订有关免责文献后放可领取薪酬

4.2新员工的试用期为三个月，试用期内基本工资原则为1000元整，考核原则根据企业的员工守则以及企业的对应规章制度进行考核；

4.3新员工的进入企业后当月内进行岗位考核，到达上岗规定的规定的，当月内即可按照50%比例领取岗位津贴；

4.4新员工试用期内的工作奖金按照

3.4项规定的80%执行

4.5新员工试用期内体现优秀的，可由部门主管提出申请，由企业考核合格后提前结束试用期，转为正式员工体现不合格的，可由部门主管提出申请，经企业核算无误后即时解雇，工作交接完毕后，按照工作时间比例领取基本工作和岗位津贴5投诉的处理

5.1当月内被顾客投诉1次，经企业核算确属工作失职的，当月工作体现评分扣除30%

5.2当月内被顾客投诉2次,经企业核算确属工作失职的，扣除当月岗位津贴总额的50%,同步当月工作体现评分扣除70%；

5.3当月内被顾客投诉3次，经企业核算确属工作失职的，直接扣除所有工作奖金，以及所有岗位津贴，并作解雇处理6未尽事宜

6.1本考核原则由总经理审核签字、企业盖章后与2005年1月1日正式开始执行

6.2企业可在有关法律以及企业规定范围内根据实际状况对本考核原则进行修改，修改后于次月1日自动生效，当月内仍按修改前规定执行

6.3本考核原则的解释权归企业所有纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售酬劳，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式日勺纯佣金制的销售酬劳制度在美国有20%日勺企业采用，国内日勺企业运用得也较多计算公式如下:个人收入一销售额（或毛利、利润）X提成率统佣金制的I实行需要一系列的条件，详细包括已经有人获得众所周知的高额收人收入一旦获得，有一定的稳定性和持续性；从开始工作到初次提成的时间勿须太长；纯佣金制合用的产品应是单价不尤其高，但毛利率又非常可观H勺产品纯佣金制最大日勺长处就在于销售酬劳指向非常明确，能鼓励销售人员努力工作它还将销售人员工资成本日勺风险完全转移到销售人员自身，大大减少了企业运行成本日勺压力当然,其弊端也是很明显的完全的J佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图日勺交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害企业日勺形象纯佣金制带给销售人员日勺巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力；易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向纯薪金制纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完毕与否纯薪金制在美国有28%的企业运用公式可以表达为个人收入=固定工资当推销员对金钱以外日勺东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采用提成刺激日勺方式，就起不到鼓励日勺效果了，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集日勺销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采用纯薪金制实际上已经成为一种必然手段纯薪金制的长处表目前易于管理、调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度但由于对销售人员缺乏金钱日勺刺激，轻易形成大锅饭作风；固定工资制日勺实行给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于企业控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾诸多；不可以吸引和留住较有进取心的销售人员基本制基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定时销售定额，当月不管与否完毕销售指标，都可得到基本工资即底薪；假如销售员当期完毕的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制日勺特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定H勺收入基础，使他们不至于对未来收入H勺状况心里完全没底正由于基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，因此成为目前最通行H勺销售酬劳制度，在美国约有50%的企业采用用公式表达如下个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）X提成率或个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）*毛利率X提成率在实际工作中，有些企业名义上实行的也是工资十提成日勺收入制度，不过规定假如当月没有完毕销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除例如某企业规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标区I部分，则按1%的比例扣款这实际上是一种变相的全额提成制，由于它除了指标前后比例不一定一致以外，性质都是同样日勺瓜分制瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完毕的销售额所占总日勺销售额的比例来确定酬劳，从而瓜分收入总额公式表达如下个人月工资二团体总工资义（个人月销售额+全体月销售额）或个人月工资二团体总工资X（个人月销售毛利完毕额+全体月售毛利完毕总额）团体总工资二单人额定工资义人数瓜分的人数（起码多于五人），否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目日勺瓜分制日勺长处在于操作简朴，易学易懂成本相对固定，却照样能鼓励竞争其重要弊端员工理解较为困难；瓜分制引起欧I较为剧烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调浮动定额制浮动定额指的是将每月的销售定额（当月时销售总额除以销售人员人数所得日勺人均销售额）乘以一定比例，假如某员工的I个人实际完毕销售额在定额如下，则只拿基本工资，假如完毕的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资公式表达如下个人工资=基本工资十（个人当期销售额一当期浮动定额）X提成率当期浮动定额=当期人均销售额X比例其中，设定日勺比例一般为70%—90%较为合适采用浮动定额制时要保证如下两条

1.每个销售员的销售机会比较均衡,

2.参与浮动定额制的销售员人数要尽量多浮动定额制可以综合反应市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简朴，可以减少误差程度；可以充足鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率有助于控制成本不过浮动定额制引起的剧烈的内部竞争，有损内部的团结合作同期比制同期比制，指日勺是将每人与上一年同期比较销售额，假如比上一年差，则予以惩罚，惩罚程度与下降比例挂钩公式表达如下个人工资二［基本工资十（当期销售额一定额）义提成率］X（当期销售额♦去年同期销售额）nn可认为1或2或3……视需要而定实行同期比法重要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现日勺老油条的工作态度；或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降它不适合由于市场状况日勺整体恶化而导致日勺销售额下降其最大长处就在于见效快，但缺陷也很明显，轻易产生矛盾,并且由于操作时前后换算日勺困难，也使得采用同期比制往往只能持续几种月时间落后惩罚制度规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款落后惩罚制度是针对企业销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的状况而采用的一种治乱之法其长处是惩罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用但同步易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开企业，因此这种措施重要应用于国有企业排序酬劳法所谓排序酬劳法，即把所有销售人员欧I酬劳或工资各自固定，记录出当月各位销售员欧I销售额，最终按照第一名、第二名、第三名……的次序发放工资实行排序酬劳法应注意将最终一名的I工资与倒数第二名的1工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的状况，该法所调动的积极性与收入差距正有关计算公式个人工资二最高个人工资一（高下工资差距+当期人数）X（名次一1）当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序酬劳法排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员H勺忠诚度有好处不过在原有的销售额已经很高日勺状况下,将很难鼓励有新的突破谈判制所谓谈判制是在基本制（基本工资十提成）H勺基础上对据以提成的销售收入与提成定额之间的J差距予以调整，销售人员按调整后的原则获得酬劳以公式表达为销售人员工资=［基本工资十（销售收入一定额）十提成率］X（价格系数）n而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即价格系数＜二（实际销售额/计划价格销售额）n因此，谈判制的销售酬劳制度可综合表达为销售人员工资二〔基本工资十（销售收入一定额）义提成率）X（实际销售额+计划价格销售额）n其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业自身的状况予以确定和调整根据销售价格日勺详细状况，企业可以对价格系数的累加以调整，如采用宽松政策，n可定为1,如需采用较为严厉日勺政策,n也可定为2,甚至是

3、4……以此来严格控制成交价格采用谈判制的酬劳制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺陷，一定程度上防止了销售人员为成交而故意压低价格日勺现象发生由于提成原则与实际价格和计划价格之间的系数亲密有关，假如销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员虽然完毕了诸多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上销售人员工资设计模型网络佚名2007-6-211_*_3176次浏览销隹人员工资历来是企业关注的重点，它关系到销传人员的工作热情和工作的积极性，直接或间接地影响着企业的生存与发展如下是几种模型供大家参照

一、数字比例法数字比例法是指将业务员的销售提成按规定日勺比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分派其中小团体与大团体日勺范围根据企业的实际状况进行确定例如小团体为办事处，大团体为销售大区;小团体为部门，大团体为分企业数字比例法强调的是团体精神在确定个人、小团体、大团体之.间比例时必须综合考虑员工口勺工作的独立性和构造性，假如工作体现高独立性、低构造性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例假如工作体现低独立性、高构造性，应多考虑团体合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例按计算措施不一样，数字比例法分为提成法、个人目的提成法、团体目日勺提成法提成法以个人日勺实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分派提成法举例某销售企业下设财务部2人，办公室2人，销售一部甲、乙；销售二部丙、丁，本月销售额甲20230元，乙30000元，丙:20230元，丁10000元提成比例10%,使用比例为532甲个人直接利益20230*10**5/5+2+3=1000元甲部门分派利益20230*10%*3/5+3+2/2=3部元甲企业分派利益:20230*10%*派5+3+2/8=50元甲H勺白接利益=1000+300+50=1350元乙个人直接利益:30000*10%*5/5+3+2=1500元乙部门分派利益:30000*10%*3/5+3+2/2=4部元乙企业分派利益30000*10%*2/5+3+2/8=75元乙的宜接利益=1500+450+75=2025元丙个人直接利益:20230*10%*5/5+2+3=1000元丙部门分派利益:20230*10%*3/5+3+2/2=300元丙企业分派利益:20230*10%*2/5+3+2/8=50元丙时直接利益=1000+300+50=1350元丁个人直接利益10000*10%*5/5+3+2=500元T部门分派利益10000*10%*3/5+3+2丁=1部元T企业分派利益:10000*10%*2/5+3+2丁=25元丁的直接利益=500+150+25=675元乙、丙、丁转移给甲的利益:450+75+50+25移00元甲、丙、丁转移给乙的利益:300+50+50+25=425元甲、乙、丁转移给丙时利益50+75+150+25=300元甲的总利益=1350+600=1950元乙的总利益=2025+425=2450元丙的总利益=1350+300=1650元丁H勺总利益=675+475=1150元个人目的提成法根据个人能力及市场状况确定个人销售目H勺，以实际销售额扣除销售目H勺额为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分派个人销售额达不到目的，不计提个人直接利益，但不影响其他人转移的利益团体目的提成法不影响个人直接利益的计提，在进行团体分派以团体实际销售额扣除销售目的额为提成基数计算提成额，再按规定口勺比例对提成额进行分派团体销售额达不到目的，不计提团体直接利益，但不影响个人直接利益及其他人转移口勺利益数字法的长处考虑了外部环境对员工完毕目日勺的影响，防止员工在预测自己的任务无法完毕时消极怠工，既尊重了个人价值又兼顾了团体利益，体现了内部公平性缺陷员工的工资计算比较复杂,

二、底薪+等级提成法底薪提成法销售人员的工资由底薪与提成工资构成提成工资按等级分别计算，该措施是目前使用最广的措施之•长处设计简朴，计算以便，保证了销售人员的生活保障，有一定的鼓励作用映陷销售人员轻易导致个人英雄主义，同事之间合作意识比较弱，追求短期效应底薪与提成等级合理性确定比较困难某企业底薪、销售额、工资计提比例如下图:。