人力业务-年度绩效考核方案

年度绩效考核方案目的

1.

1.对集团全体职员的工作绩效状况进行衡量;进而分析成败得失，总结经验教训

1.

2.为2025年职员年终奖金的分配提供指导

1.

3.为2025年各单位优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等工作提供依据

二、原则

2.

1.客观公正考核过程中，考核双方（主考人与被考核人）都应抱着客观、公正的态度，对被考核人的业绩表现和资质指标做出分析和评价，并保证被考核人所获评价、排序在组织内部的客观性、公平性考核过程中，主考人对优秀的表现应给予充分肯定，对于不足之处需要及时、中肯、态度鲜明的指出问题，提出改进意见

2.

3.团队优化关于考核结果，各单位须按照本方案

6.

3.所规定，严格执行强制比例分布并根据考核结果，开展团队优化工作

2.

4.透明度考核双方应抱着开放、坦诚、职业的心态进行考核，主考人应充分尊重被考核人的发言权，并保证被考核人对考核数据、评语、结果的完全知情权范围

3.

1.各区域中心、北京、天津、成都、武汉、物业发展公司第一负责人、总部职能部门第一负责人的考核通过述职方式进行，将另文下发《集团述职方案》

3.

2.2025年集团年度绩效考核总部及各一线公司均采用在线填写考核表方式进行考虑到各单位日常绩效考核工作开展情况的不同，分为两种类型A、在线进行年度工作业绩考核及年度资质评定B、仅在线进行年度资质指标评定；年度工作业绩评定不单独组织，由日常绩效考核成绩加权计算

3.

2.

1.具体的，经相关人员充分协商，2025年各单位年度考核方式如下考核方式单位A上海、南京、南昌、沈阳、长春、大连、鞍山、北京、物业发展B总部、深圳、广州、中山、东莞、武汉、成都、天津（经理级及以上A）

3.

2.

2.采用B方式组织年度考核的单位，亦须在集团通知的完成线上考核的截止日期前，对日常考核成绩进行整理调整，并至少体现集团在线考核表规定之各内容要素（各考核周期内重点工作目标及实施步骤描述、评定、权重和难度）后，汇总提交集团人力资源部

3.

3.资质指标评定表有两种

（1）、集团内

3.1以外的，有直接下属的管理性职员使用管理人员资质评定表；

（2）、集团内不承担管理责任的所有正式职员，采用职员资质评定表

3.

4.2025年11月15日后入职的试用期职员；临聘、返聘职员等，不需参加年度绩效考核Ui考核表简介

4.

1.电子考核表分为三大部分

4.

1.

1.工作业绩考核表包括工作目标、实施步骤、绩效标准、完成情况、工作项权重、工作项评价等

4.

1.

2.年度资质评定对影响被考核者当前及未来绩效的关键资质进行评定

4.

1.

3.领导评述上司对下属年度工作绩效及资质给出总的评语同时双方沟通后拟定改进建议

4.

2.分项说明

4.

2.

1.工作业绩考核表的工作目标、实施步骤、绩效标准在本考核年度可以进行重新填写,但被考核人及考核人应参照上年度被考核人所制定的工作目标被考核人应就完成情况及权重先进行填写，然后由直接上司根据职员的平时表现与面谈结果确定其最终权重与评分等级年度考核增加了资质评定部分由职员直接上级根据职员的平时表现与面谈结果评定其各项指标得分，汇总后计算出资质总分有条件的公司亦可结合“资质测评”的结果资质指标概念简介资质是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特征它有如下特点资质的目标是工作绩效资质是能区分绩效水平的个性特征资质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对资质有不同程度的要求相对于一个人的知识、技能，或者说是应知、应会的内容而言，资质是不易察觉但却决定职员绩效结果的深层次因素集团03年资质指标考评分为职业精神、学习创新、人际沟通、组织执行、团队意识、专业能力六个维度同时，根据职员职责不同分为管理人员和职员两种类别对前五个维度，通过行为指标的符合性来判断其得分；对于专业能力，通过与其岗位职责所要求专业能力的对比来判断其得分资质评定部分的得分占考核总权重的30%各单位年终考核应严格执行本权o重

4.

2.

3.领导评述由职员直接上级根据职员的工作目标的完成情况、日常工作表现，对该职员的工作进行总体的评定；对该职员的发展潜力、需改进的方面进行描述

4.

2.

4.2024年工作业绩考核表的工作目标、实施步骤、绩效标准、权重等指标由职员在面谈前填写，在面谈过程中与直接上级确认拟于2024年初开展公司（部门）目标制定和逐层分解的工作的单位（如集团总部等），此部分可选填在相关工作完成后再补充本部分内容

五、考核流程及时间安排

5.

1.考核通知和辅导

5.

1.

1.时间2025年12月9日——12日

5.

1.

2.集团人力资源部对集团全体邮件发放考核通知及《考核人指引》；并将考核通知及相关指引放置于集团内部网页，保证职员都可获得相关信息集团人力资源部负责制作完善在线考核系统，视需要对各单位考核负责人进行答疑或培训

5.

1.

3.《管理人员考核指引》、《2025考核成绩统计表》及《xx公司2025年度考核等级一览表》由集团人力资源部发各单位考核负责人其中《管理人员考核指引》由各公司考核负责人发本公司管理人员

5.

1.

4.各单位考核负责人建立考核关系对照表（即明确每名职员将被谁考核），并在AD系统中相应的维护考核关系，保证每个人都可以被上司所考核

5.

1.

5.以上准备工作应于12月12日前完成

5.

2.考核面谈及评分

5.

2.1,时间2025年12月15日——26日

5.

2.

2.各职员、各考核人分别根据《管理人员考核指引》和《考核人指引》完成考核所有职员的考核均由其直接上级承担；公司（部门）第一负责人对本公司（部门）所有职员的考核结果负最终责任

5.

2.

3.考核流程分为四个步骤■职员预填写在线考核表中职员填写的部分；■职员与直接上级（主考人）进行面谈并填写在线考核表中主考人填写部分，考核表的最终填写工作需在职员与直接上级面谈的基础上共同完成；■部门第一负责人对本部门全体职员考核成绩做最终确认；■人力资源部门牵头协助公司领导对各部门考核成绩予以平衡

5.

2.

4.在考核执行过程中，考核负责人负责接待对考核的各种咨询，如若不能回答，可向集团人力资源部咨询

5.

2.5,各部门第一负责人负责确认本部门所有职员均已填写考核表；公司领导负责确认各部门第一负责人均已填写考核表各单位考核负责人负责核实考核表的填写情况，确保公司全体职员均接受了考核

6.

3.考核结果的汇总分析

7.

3.

1.考核结果汇总2025年12月29日——2004年1月5日期间，各单位考核负责人将本单位考核结果汇总于《2025考核成绩统计表》，并整理出本单位的《2025年度考核等级一览表》后一并发送集团人力资源部

8.

3.

2.各单位提交考核工作分析报告2026年1月9日前，各单位应提交本公司的考核工作报告从本单位考核工作组织跟进；员工绩效、岗位价值与薪酬福利相关性分析；考核结果具体应用的做法或设想等方面进行工作总结和分析

六、考核结果应用

8.

1.关于价值贡献度

8.

1.

1.在考核表中，主考人和被考核人将讨论评定职员年度的工作业绩表现、资质评价另外总部、上海、深圳、东北等公司已开展岗位评估工作，评价后可得出相对的岗位价值系数（其他公司可评估职员工作的岗位重要性）由这三类原始数据，我们建议各分公司将按如下方法进行计算分析

8.

1.

2.首先，我们根据职员工作业绩表现和资质评定情况，分别计算出该职员的工作业绩分和资质评定分，然后把这两项分数进行加权，计算出职员对目前岗位的胜任程度（岗位胜任度），此项指标不应涉及职员岗位工作的难度，只分析职员相对于本职岗位的工作胜任情况，是职员上级对其年度工作的整体性评价岗位胜任度二工作业绩分义70%+资质评定分义30%工作业绩分二（权重nX工作业绩评定n）],n=l,2,3,4,5…资质评定分二[2（资质评定n）[4-5,n=l,2,3,4,5…

8.

1.

3.在岗位胜任度的基础上，结合职员的岗位价值系数，计算出职员对公司创造的价值（价值贡献度）已开展岗位评估的单位（总部、上海、深圳、东北等公司等），不进行岗位难度的评定，岗位价值由岗位评估结果转化后得出未开展岗位评估的单位，可参考下面方法部门内判定岗位的工作难度综合岗位难度及岗位工资因素（参考方法两者相乘后开方）后，得出职员的岗位价值其中岗位难度系数二2（工作项难度评定nX权重n）,n=l,2,3,4,5；2工作项权重=1）如未开展岗位评估及岗位难度评定工作，亦可参考历史工资数据来简易判断岗位价值（不推荐）■价值贡献度=岗位胜任度X岗位价值相对系数注以上所有计算结果，均采用5分制价值贡献度建议应用于指导2025年年终奖金在部门内的分配、2026年薪酬调整、团队优化和人才梯队建设工作

6.

2.关于强制排序

6.

2.

1.根据

6.

1.对职员岗位胜任度的计算结果，按下表范围对职员分别进行排序排序对象成员总部各部门总部各部门负责人以下人员，分别在部门内并列排序一线公司领导层一线公司副总经理、总监、总经理助理在公司内并列排序一线公司管理层一线公司各部门第一负责人在公司内并列排序一线公司各部门一线公司各部门负责人以下全体，分别在部门内并列排序

6.

2.

2.为了避免公司（部门）内不同上司对下级考核排序而可能产生的评价系统性偏差,部门（公司）第一负责人应调整、确认本部门（公司）职员的考核等级排序

6.

3.在上述排序的基础上，根据职员的岗位胜任度，须按比例进行强制排序

6.

3.

1.公司及各部门整体排序要求评价等级优秀良好合格需改进分布比例20%30%40%10%

6.

3.

1.

1.对于年终考核业绩优秀的部门（没有专门组织部门业绩考核的单位，由其部门负责人业绩代替），可按照如下比例进行强制比例分布:评价等级优秀良好合格需改进分布比例20%35%40%5%

6.

3.

2.以上强制比例分布在总部各部门及一线公司各部门中分别执行强制排序需改进部分的比例按照“七舍八入”原则执行，其它部分按照“四舍五入”原则执行如部门内按照以上办法计算强制比例分配与总数有差额，可酌情归入良好或合格类别（例某考核范围17人，则应有3人优秀、5

（6）人良好、8

（7）人合格、1人为需改进）

6.

3.

3.对于一线公司管理层及领导层的强制比例分布，参照执行

6.3各条具体制度由各单位自行制订，并报集团备案

6.

3.

4.如本排序对象在年度内根据职员的绩效状况，已主动进行过团队优化工作则相应可抵减需改进人员总额但应在《考核等级一览表》中说明

6.

4.强制排序的应用要求

6.

4.

1.绩效考核优秀职员，在年终奖金部门内分配、2004年薪酬调整、人才梯队建设工作等方面应获得优先关注

6.

4.

2.本年度考核等级为需改进职员■应向其考核上级提交为期三个月的专项工作改进报告，并抄送本单位人力资源部期满由考核上级对其工作改进情况进行专项评估■各考核排序对象（总部各部门、各一线公司整体）的考核需改进人员其中50%强制执行降薪1级或以上；本条由集团人力资源部与各单位确认名单后，在2026年2月11日由总部直接执行剩余50%的考核需改进人员，在三个月工作改进评估以后，由各单位酌情处理

6.

4.

3.连续两年考核等级为需改进的职员应降职（经理人员）或解除劳动合同如所在单位拟继续留用此职员，应向集团人力资源部提交专项报告，并经集团总经理批准后放可留用留用人员亦需提交并执行专项工作改进报告，并执行降薪1级或以上

6.

5.特别说明考核结果应用部分（

6.4部分），各公司可按相关条文精神进行细化或修订相应政策报集团备案后即可执行

七、其他注意事项

7.

1.对于本年度发生调动或工作内容发生重大变化的职员，年度考核一律由现直接上级负责但现直接上级可根据具体情况的不同，也可以选择性采用如下方式之一

7.

1.

1.如职员本年度在集团内其他工作岗位的工作时间大于等于现职位工作时间，可由现直接上级和职员原上级分别给予评价，然后按各职位工作时间进行加权计算

7.

1.

2.如职员本年度在集团内其他工作岗位的工作时间小于现职位工作时间，可向职员原（多个）上级了解、沟通该职员以前的工作情况和行为表现，然后给予综合评价

7.

2.考核面谈时间必须在

0.5小时以上，建议不超过

1.5小时，期间请注意回避不必要的打扰

7.

3.各考核单位应完成集团规定或本公司调整后的强制分布比例规定；如确有特殊情况需进行个别的微调，由该单位人力资源部门向集团人力资源部提出专门的书面申请

八、职员申诉渠道如被考核人对考核组织过程或结果存在异议，可以向主考人的上级提出申诉；如主考人的上级批复后仍有异议，可以邮件或电话形式向集团人力资源部以下人员提出申诉集团人力资源部将在调查核实相关情况并采取相应措施后，以电子邮件形式给予答复

九、其他员工的考核各单位没有在集团注册的员工，可参照集团考核方案，制定考核细则并执行具体考核办法，请抄报集团人力资源管理部备案

十、考核负责人2025年度各单位考核负责人如下■各公司年度绩效考核工作的负责人员为本公司人力资源部（总办）负责人■各地物业公司职员的年度考核由所属地产公司负责请各单位按照本方案要求完成2025年度绩效考核工作人力资源部二四年十二月五号。